王泉庚：很多管理问题的根源，是管理者无法对自己及他人有清晰认知

- 前 言 -

- 为什么说业务问题的本质背后，是领导力的问题？
- 如何理解很多民企，是依赖个人喜好在招募人才，是凭借个人印象在管理人才？
- 什么是彼得原理，对组织会带来怎样的伤害？
- 为什么说很多管理问题的根源，是管理者无法对自己及他人形成清晰认知？
- 个人成长力水平的“灵魂三问"，又是什么？

以上问题，我们将分别在本篇逐一阐述。本篇作者王泉庚老师，是领教工坊私人董事会领教、前美特斯邦威董事总裁。他从自己多年来，亲身带教多位民营企业家的经验和体悟出发，总结了很多民企在人才管理上普遍的问题和症结，同时也给出了解决之道。

相信对每一位管理者，都会有所启发。以下敬请enjoy：

过去 20 多年来，我在企业经历过多个行业、多个业务领域的岗位转型。2015 年，我开始做私人董事会领教，累计辅导带教了 50 多位民营企业家，主要集中在 5-100 亿元规模的企业。还长期深度辅导带教一些上市公司的董事长和上百位高管，已进入第六年。

在这些个人经历和带教经验中，我发现每个企业的各种各样业务问题的背后，都是组织的问题；而组织问题的背后，是人才管理的问题；人才管理问题的背后，则是从上到下的领导力问题。

这些问题首先表现在，管理者对自己缺乏客观清晰的认识，也就是无法客观管理自己。企业的高管们普遍表现出迷之自信，凭职务高低、权力大小，决定事情的对错。


这其中有很多是因内心自卑、不安全感，引起的假自信，甚至自大自负、刚愎自用，不尊重专业，倾听不到真实声音。


其次，是对他人不能真正全面客观了解，无法影响并管理他人的内心，只是领导意志的灌输与强压。我看过很多企业家和高层管理者的个性测评数据，用于做事的执行力与战略思维普遍是强项，但用于带人的影响力，普遍是弱项。



很多民营企业家，处在这种既缺乏自我认知，又缺乏对他人了解的情况。而很多领导者，对组织和人才的管理，还处在团伙的阶段，存在三个突出的现象：

第一，依赖个人喜好招募人才

在对外招聘人才时，从老板开始的各级管理者，都是依据个人内心的喜好标准，来评价人才；对公司、部门和岗位，需要何种人才，并没有清晰的成长力觉醒标准。人力资源部门基本发挥不了专业作用，只是落实领导安排的各种人事处理手续。

老板招人时，可能就因候选人某一句话、某一个行为、某一个资源或某一个知名企业背书，就马上录用，并安排在了高层管理岗位上。管理者加入公司后，也不知道老板到底要干什么事情，企业也不知道未来想让他干什么事情；有的还张冠李戴，乱点鸳鸯谱，本来招来做人力资源的，进来后，又安排去做供应链了。

这种混乱的人才招募工作，会导致进入公司的新人，很难在岗位上做出成绩。其结果就出现两个现象：要么是有能力的，受不了这种混乱，来了又走了；要么是没有能力的，但是如果可以讨好老板，就都留下来了。

第二，凭借个人印象管理人才

很多老板，对组织内"人"的管理，也都是基于印象和感觉的笼统评价，没有对个人能力和绩效的客观评估。

比如，有一位老板，对一位高管用了十几年，特别喜欢，认为执行力和能力很强，不断晋级。当派去独立管新业务时，亏损严重，后来通过专业测评和评估，显示其执行力和很多项能力都很弱。而之前老板认为的执行力，就是听话、速度快、强势骂人，但这些特点并不能把事情干成。

我看过很多企业的绩效考核，基本是没用的，指标一大推，但并没有聚焦到驱动生意的战略重点，考核内容缺乏量化的硬数据，与企业未来战略脱节，后台体系就更加过程事务化，与一线经营成果脱节，偏管理过程事务与控制，而缺乏服务经营创造价值结果。

到年底考核时，也不看绩效表现与目标的真实差距，靠老板的印象和感觉，排出 ABCD。在团伙阶段的老板，特别喜欢这种评估方式。年终奖，也是根据个人印象，在年末私下一对一发红包，认为这样才能达到让下属听话和忠诚于个人。

当组织规模大了以后，老板自身的这些管人与用人的观念和行为，就成为了组织成长的障碍。


第三，通过加薪晋级奖励人才

很多民企管理者晋升下属的目的，都是为了加薪或平衡。企业没有对人才进行过评估、发展，相当于所有人不用培训、练习、考驾照，就全部开车上路了，结果可想而知。

很多企业里干部一大堆，抬头官衔都很大，但大部分都是不胜任的，印证了“彼得原理”所描述的，雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位，最终组织里大量充斥着不完全胜任岗位的领导。

- 彼得原理 -

在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到，他所不能胜任的地位。彼得指出，每一个员工由于在原有职位上，工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的推论是：“每一个职位，最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务，多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处，他的提升商数（PQ）为零。

在这种情况下，每层管理者只能“降维使用”：总经理做副总甚至总监的事情，总监做经理甚至员工的事情，经理基本上就是一个业务骨干。

这样的组织，只有基于名片职务的人才梯队，而没有拉姆.查兰提出的基于胜任力基础上的真正“领导力梯队”。这种管理错误的现象，还会导致组织管理的“帕金森定律”：二流上司，造就三流下属。一个“人浮于事，互相扯皮，效率低下”的领导体系，就这样形成了。

- 帕金森定律 -

机构会像金字塔一样不断增多，人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

部门负责人，宁愿找两个比自己水平低的助手，也不肯找一个与自己势均力敌的下属。这样必然陷入机构越多越大，扯皮越多，而人员增加也越多的恶性循环之中。如此恶性循环，就会形成机构重叠，人浮于事，扯皮推诿，效率低下的管理体系。

所有这些问题，其实都只是一个表象。这些问题背后的根源，在于企业家和管理者对自我和他人的混沌。

为了帮助民企老板解决这些问题，近五年来，我花了很多时间去研究、思考，如何去真正认识人？如何打造高绩效的高管团队？如何打造领导梯队，形成可持续成长的组织？帮助民企一把手突破个人的领导力。

在此期间我了解应用过十几种测评管理工具，各有特点。

一次偶然机会，我接触学习了夏勇军老师的《领导力觉醒》课程和《CPI 全面个性测评工具认证》。然后就开始在辅导带教中应用，过程感觉简单实用，对组织内的老板、高管和管理者很有价值。
CPI测评 ，是一个从39个维度（如下图）全面评估人才冰山下的个性特质的测评，对于个人职业发展，企业选拔、评估和培养人才具有较强的参考价值。


主要体现在几个方面：

一是全面地对人才进行评估。

除了 39 个维度的分析，还可以两两组合，有很多变化，可以从很细的颗粒度，去分析每个人的个性特质。

二是人岗匹配的基本思想。

可以把测评结果和各种不同的岗位进行关联的分析，看到不同行业、组织、团队和岗位，对人才的差异化要求。

三是评估结果的量化。

不仅可以用来做人才和团队的发展，也可以用于横向的比较，辅助对人才的选拔和盘点。

四是在测评基础之上，帮助企业家和管理者深入了解自我。

结合对岗位的分析，找到自己的优势和差距，并引导他们思考领导的根本目的，发展的有效手段，促成个人行为由内而外的改变。

当今世界，危机四伏、动荡不确定，商业格局充满变化。社会对组织的要求越来越高，组织对个人的要求也越来越高，在这样的环境下，那些能够不断审视自我与环境，持续学习和进步的人，人才才能迎接挑战，脱颖而出。

当然除了企业家和高管们的问题，组织里的每个人都也都面临同样的挑战。无论从事何种岗位，都需要不断地追求成长，而这个过程中，需要厘清这三大问题：

第一：你是否清晰了解自己的特点、优势和不足？

第二：是否能够审时度势，了解组织和岗位对自己的要求，有自己清晰的方向？

第三：是否能够采取行之有效的行动，实现真正的能力素质提升？

这三方面的问题，影响了个人的成长力水平，决定了个人可以成长的速度和高度。


《成长力觉醒》是一本自我探索的引导书，它尊重每个人的独特性，期望每个人都能获得职业的幸福。虽然这一主题是人文的，但书中使用了大量的推理，介绍了一些非常专业的心理学概念，咋看似乎与个人发展没有关系，但读完之后才会更加清晰地认识自己、角色与发展。

希望每个读者都能觉醒自我的成长力！


2015年至今，任领教工坊私人董事会领教，累计辅导带教了50多位优秀企业家，有12个港股和A股大型上市公司董事长，6个中国服装协会副会长加入，已成为中国最具价值的创新与时尚私董会。同时，担任了多家港股、A股大型上市公司的首席战略与组织顾问，围绕从战略规划到运营执行、从组织设计到人才发展等系统化的深度辅导带教企业家和高管团队，辅导的企业近几年均保持良好的业绩增长，组织能力也得到明显的提升。

二十多年曾先后担任两个超百亿大型上市公司CEO，历经从0到1，从1到100亿的创业、成长、成熟、转型的企业完整生命周期。担任美特斯邦威总裁时，领导团队四年时间就把公司营业收入从35亿增长到101亿（零售额150亿），营业利润从4亿增长到18.2亿。被业界称为百亿零售传奇的缔造者，全球最具价值十大服装品牌的主导者，中国“虚拟经营”模式典范的开创者，不断自我迭代创新的坚守者。是中国时尚生活方式产业品牌塑造、战略洞察、组织能力再造等方面的权威人物。具有战略远见、创新、系统性的领导风格。致力于帮助时尚产业领导品牌的转型、突破、升级。

毕业于中欧国际工商学院（CEIBS）工商管理硕士，巴黎国际时装艺术学院（MOD′ART International）艺术学硕士。尚优荟时尚精英高端社区平台发起人，中欧连锁经营协会常务副会长，美国权威IDC评选首届“中国五大杰出CIO”。

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- 文章来源：王泉庚给《成长力觉醒》新书所作序言
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如果我们不能意识到，并管理好自己无意识的思维模式和行为习惯，那么在事情在开始的时候，结果就已经注定。我们的个性会一直掌控我们的行动，给我们带来种种不幸，到最后我们会说这就是自己的命运，但实际上这都是自己给自己带上的枷锁。

作为一名成年成熟的职场人，要摆脱这种命运的枷锁，获得工作的幸福，就需要不断地根据环境和角色的要求，结合自己本身的期望和特点，追求能力的持续成长，以满足外在角色和内在特点的共同需要。

要达成这样的目标，个体需要客观、准确和清晰地认清楚三个对象，包括对自我的认识，对角色的认识，以及对成长的认识。


《成长力觉醒》以四个部分十二个章节，详细论述了上述关于成长的核心逻辑，并在最后论述了一个为人父母都会关心的问题：孩子的个性教育。中国父母对孩子的成长都期望甚高，父母们应该秉持何种教育理念是个复杂的问题，但围绕个性教育的一些基本原则和理论，本书所论述的一些观点可以为父母们做一参考。

该书已于7月正式出版上市

1.1 适合哪些人阅读？

每个人都有自己独特的特点和需求，都有自己所要承担的角色，都需要不断发展自我，因此本书适合每个期望自己成长，以及期望帮助他人成长的读者阅读。书中的基本理论和方法，对于销售、研发、技术、人力资源、行政后勤、教师、公务员、公益人士等不同职业都同样适用。

1.2 预售范围和方式？

- 预售范围：出版前预售接受企业及采购数量超过5本的个人预定（订购越多，折扣越大）。
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详解「阿里人才盘点」：让Top10厘清手中的牌，让优秀人才冒出来

只有通过人才盘点，逼着Top10梳理清楚他们手里的牌，CEO才能看到优秀的人才在哪里。

人才盘点，是我在阿里巴巴做的最重要的一件工作。

阿里巴巴每年有三件年度大事：每年9～10月做战略，每年11～12月做预算，每年2～5月做人才盘点。其中，战略偏事，人才盘点偏人。一个安排在下半年，一个安排在上半年。

每年做战略的时候，马云都在公司，要参加20多个战略会议或汇报会。而对于预算工作，他是甩手掌柜，因为有蔡老板负责。

人才盘点由我负责，每年2月启动。当时，阿里巴巴集团有7个CEO，我逐个上门，为每个CEO和HR负责人介绍人才盘点的流程，告知他们需要做什么、怎么做。他们清楚了之后就会安排下去。然后各总监向副总裁汇报，副总裁向CEO汇报。

也就是说，下面首先要做小型的人才盘点，把结果汇报给副总裁，副总裁再把结果汇报给CEO。然后在5月里的某一周，每个公司分别到集团汇报，小的公司用半天时间，大的公司用一天时间。汇报人以CEO为主，HR负责人为辅。

阿里巴巴是从2008年开始进行人才盘点的。马云当年对这项工作的结果很满意，因为他觉得自己手里有牌了。没做这个事情之前他也不清楚自己手里有什么牌。

泰普洛领导力高级合伙人、《人才盘点》一书作者，人才测评专家李常仓老师，将带来重塑组织，激活人才的《组织与人才盘点》公开课。

李常仓老师对高潜人才的潜在个性特质有十几年的深入研究，将倾囊相授，为你解读如何提前识别高潜，为组织保留核心人才？

如何找到匹配企业下一阶段所需要人才等关键问题。


人才盘点是什么？

我给大家打一个比方，我们每隔一段时间（一般是在换季的时候）都需要整理一下自己的衣柜，每年两次。

我们衣柜里边有的衣服需要打理了；有的需要淘汰了；还有的是买了之后不怎么穿的，这些衣服要么穿起来，要么赶紧送人。

另外一个例子就是书柜。

我建议你每年也要至少清理一次书柜。哪些书需要看，哪些书可以送人或者捐了，帮它们找到能够发光发热的地方。 在企业管理上，我们把盘点的思路用在人身上，应该以人为中心，每年做一次专题会议。

在这个会上，CEO和Top10应该花时间“过手里的牌”，包括部门里有什么人，哪些是“2”，哪些是“1”；缺什么人，以及决定相应的行动方案。这就是人才盘点。

我们还可以用打麻将来描述人才盘点。

打麻将时，我们会根据牌面，理出一个打牌的策略思路，再不断地通过抓牌、理牌、换牌，一步步地调出一手好牌，最后去打赢每一局。

人才盘点就是你抓牌、理牌这个动作，目的就是要理出一手好牌（人才），帮助你去实现三年和一年的目标。


在一个企业里，人和事是不可分割的。我们认为在企业经营上，是“战略>组织>人”的顺序，人才盘点仍然支持这个逻辑，只不过是个反推的过程：从梳理每个人开始，然后不断调整人事以适应组织的变化需求，目的是去实现公司的战略。

具体来说，人才盘点有三个方面的目的：

让优秀的人冒出来

在一个企业里，谁代表着公司的竞争力？

当然是那前20%的员工。（“7”代表着我们的平均水平，“1”代表着我们的落后水平。）猎头挖人一般都是挖“2”和“7+”，没人要挖你的“7-”和“1”。

作为CEO和Top10，这方面你们有一个清楚的账吗？你公司总人数×20%得到的数，代表着你最有竞争力的员工人数。他们在哪里？都有谁？他们的工作状态怎么样？过去一年离职的人里面，他们走了多少？

只有通过人才盘点，逼着Top10梳理清楚他们手里的牌，CEO才能看到优秀的人才在哪里。

后面还会讲，除了找到前20%的管理人才之外，还要找出各个专业的Top20的明星人才。

把不合适的人找出来

我们要把“1”找出来、亮出来。

无论是业绩问题，还是价值观问题，都要进入到讨论环节。没有人愿意做“1”，但越早摊牌越好，别耽误。这样他可以趁着年轻，不一定非要玩钢琴，可以去玩别的。每个人都应该找到自己喜欢的事。

提醒一下：找到“2”和“1”之后，必须要有对应的行动计划。人才盘点不是谈一谈、聊一聊，而是谈了之后，要有决策，有行动。

当然，其中一个决策选项是保持不变。那也得记录下来。

逐步形成自己公司的人才观

坚持每季度进行“271”排序，坚持每季度、每半年、每年进行考核，再经过每年一次的人才盘点，Top成员就能逐渐对什么是人才产生共识，形成自己公司的人才观：知道公司需要什么样的人，什么人好用，什么人不能用，等等。


在做人才盘点之前，要做一些基础的工作

比如在商业层面，要确定好公司的三年规划，以及一年里最重要的1～3件事。还有在组织层面，要有清晰的架构等等。

谁负责盘点：Top1（30%）+Top10（50%）+HR（20%）

其中，这里面工作量最大的是Top10，因为他们要为一年一次的汇报做好充分的准备，然后再约时间和CEO进行讨论，把自己手里的牌逐个过一遍，并讨论行动方案。

如果是Top1和Top10分权重，那Top1占30%，Top10占70%。如果把HR也算进来，那么他们三个权重为Top1占30%，Top10占50%，HR占20%。

很多公司以HR来驱动，这样人才盘点效果会大打折扣。因为关键是要了解Top10是如何看他手里的牌的。

盘点谁：三手牌

讲到这个话题，我经常会问：“各位，你们每个人在公司里关注多少人？”

通常得到的答案是，10个左右，基本是自己的下属。有时候，也有人关注到20～30人，那也是他所负责的小团队。这是不够的。

我的建议是每个人都管好一副牌（约52张）。这里面包括三种人（三手牌）：

第一种人（第一手牌）：是你的直接下属，5～10个人。你如果管不好自己最重要的5～10个人，请你先不要管别人。

马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职。所以你的直接下属你要了解得很清楚。

第二种人（第二手牌）：你下下级里的“2”和“1”。即你下级的下级里最优秀的20%和最差的10%，有10～20人。

这就好比你处在一个学校校长的位置。首先你要管好你的班主任们，因为他们是你的第一手牌。接着你要通过班主任了解各个班里，哪些是三好学生（最优秀的20%），哪些是调皮捣蛋的学生（最差的10%），这是你的第二手牌。

英文里有一个词叫“Dean’s list”，是指“校长名单”，上榜的都是学业优异的学生。不过我们这个名单里还要列出每个班最差的10%。

因为我们精力有限，对于下下级，你只要抓住两头（“2”和“1”）就好。

第三种人（第三手牌）：专业明星，10～20人。我们习惯上更关注的是管理岗位，而容易忽略公司里除了管理岗位之外，还有许多非常重要的专业岗位。这些专业岗位中的顶尖人才，如，我们最重要的销售、最重要的设计师、最重要的技术专家等也是我们应该关注的。

阿里巴巴有一位技术大拿，当年是甲骨文在全世界范围内屈指可数的、通过认证的10个数据库专家之一。阿里巴巴有两套职级体系，一个是管理序列（M），一个是专业序列（P）。我是M6，他是P11，P11和M6同级，我们都是副总裁待遇。

我们做每一门生意，需要这样那样的专业明星。我们需要盘好管好他们，不要忽视了他们。

上面这三种人（三手牌），加起来差不多正好是一副扑克牌（52张）：下级（5～10人）+下下级的“2”和“1”（10～20人）+专业明星（10～20人）。

从CEO到Top10成员，每一位管理者都应该有这么一副牌，知道谁是你的“A”，谁是你的“K”，谁是你的“Q”，谁是你的“J”。

对每个人的管理要求和建议是：

关注范围逐渐扩大，从你的第一手牌抓好、管好开始，然后开始关注第二手牌、第三手牌。最后，管理三手牌，应该是每个人的管理常态。

盘点什么

第一，定调。

像班主任写评语一样。首先，今天多数公司把人才盘点搞复杂了，变成是一个非常“专业”的，非常“HR”的，拒人于千里之外的东西。我心目中的人才盘点应该是更加亲切、更加直白的东西。人才盘点其实应该像我们在读小学、读中学时，班主任、任课老师写的评语一样亲切、直白。

我们需要的就是：大家花时间准备，把在脑子里对人的看法，变成白纸黑字写下来，然后坐下来一起讨论，确定对其未来的打算。就这么一个简单的过程。

这个调子定下来，作为人才盘点主力的Top10（而非HR）才更容易把这个事情做好。CEO的工作是和每个Top10逐个过他手里的每张牌，并讨论和决定每个人的行动方向。HR的工作是提供支持、辅助，而不是驱动和主导。

再说一遍：给每个学生写评语，是班主任的事，不是学校HR的事。这是大多数公司人才盘点做不好的原因。

第二，基本信息。包括员工的简历、绩效、八卦。

第三，心、脑、手、钱包。这是我的一个发明，即人才管理的四个方面。

心是指这个人的兴趣、爱好、激情所在，什么让他兴奋，什么让他睡不着觉，什么事他早上一起来就会去做。

脑是指这个人思考问题的方式和习惯。这取决于家庭、教育和工作阅历，如：是外企、国企还是民企背景，是来自大城市还是小城市，是当过兵还是留过学，是做过销售还是做过财务，等等。

手是指这个人拿结果的能力，特别要看他近两三年拿到的结果、带来的业绩。

钱包是他现在的工资、奖金、股票、机会等情况。这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。

用这四个方面描述这个人，能让我们对他有一个更立体、更全面的认识。进而能更好地帮助我们去管理和使用好人才。

第四，三年动一动。一个人在一个岗位上如果连续三年没有动过，很可能会激情不再，建议你考虑给他动一动。为什么？

举一个例子，一个连锁品牌的重庆店业绩很不错，在公司里能排第1，但是那个店的总经理已经在这个岗位上连续做了9年了，这个人已经完全没有激情了。他早就应该，比如说在第4年、第5年时，被解放出来去做更大的事情，比如说去负责一个省，一个大区。

除此之外，更糟糕的是他的两个副总也都跟他做了8年了。

所以在人才盘点中如果发现有人在他的岗位上3年没动过了，建议你打一个问号，看看他的状态，考虑要不要给他动一动。

我们也可以用三个圈来表示。

先画一个同心圆，有三个圈，从里到外分别是：舒适圈、挑战圈和恐慌圈。
问大家一个问题，一个人在哪个位置的状态是最佳的？



多数人的回答是挑战圈。我的答案是：最好的状态是一只脚在恐慌圈，另一只脚在挑战圈。 一个人的一只脚踩在恐慌圈，另一只脚踩在挑战圈的状态是最好的。

因为这是一个人最紧张、最有危机感的时候，也是最能激发他的斗志和创造力的时候。 最糟糕的是完全待在舒适圈里面，等着温水煮青蛙。当然完全处在恐慌圈里面也不行。 所以在进行人才盘点的时候，我们要搞清楚，团队里有谁在舒适圈，有谁在挑战圈，有谁在恐慌圈，以及我们应该怎么办。

第五，准备—讨论—行动。

通过上面的介绍，我们知道Top10中的每个人都要盘点他手里的三手52张牌，其中每个人的档案里要包括：基本信息；心、脑、手、钱包这四个方面；他的状态（舒适圈、挑战圈、恐慌圈）

至此，准备工作还差一步——评语。包括每个人的直接上级对他的评价、评语、打算，评语里应包括他的优点、缺点、长板、短板，以及他的排名（“271”）。

这里我也要再次提醒大家：我们要用人之长，而不是去改其短。因为一个人在30岁以后就很难有很大改变了，除非遇到重大挫折或变故。每个人能开开心心做自己擅长的事，各尽所能，已经很了不起啦！

接着是讨论和行动部分。

讨论：Top10和CEO预约时间，开会讨论每个人（每一张牌）。时间至少半天，有时候人多需要一天。如果讨论每个人需要10～15分钟，那每小时才能讨论4～6个人。对应的HR负责人也要一起参与。

行动：讨论每个人过后，一定得落实到具体行动。比如未来1～3个月要做什么，或者再观察一个月再定，但都要白纸黑字地记录下来并跟进。

最后强调一遍，人才盘点不是一堆文件，而是借着文件带来的讨论和行动。没有讨论、没有行动，人才盘点就没有意义。

如果你也认可人是企业的核心资产
如果你希望通过激活人才来重塑组织
如果你也认同梳理清楚软指标，可以带来硬结果
如果你曾经尝试过人才盘点，但结果不甚理想，
请不要错过央视大大官方推荐的《人才盘点》一书作者——李常仓老师倾力打造：《组织与人才盘点》公开课，名额仅20席，先到先得：

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成熟职场人的自我修养：认清自己能力的四要素和三模型

- 前 言 -

人，是什么？

关于人的定义，自古以来，就有很多哲学家进行了深刻的思考。柏拉图说“人是两腿无毛、会直立行走的动物”，恩格斯说“人是会使用劳动工具的高等动物”。

本文不探求哲学意义上的“人是什么”，而是就我们日常生活和工作中所能观察、理解和应用的角度出发，理清：人在不同层面的构成要素。

首先，把职场人当成一个整体，置于组织环境之中，可以观察到三种与个体相关联的要素，分别是“内在属性”、“外在行为”和“个人绩效”。

这三种要素可以总结为：“特质-行为-结果”。

这三个构成要素，再加上组织绩效，也就是四个要素，就构成了组织管理的三个公式，我们称之为“职场人的三层模型”。

三层模型包含三个公式，反映了内在属性、外在行为、个人绩效、组织绩效四个概念的关系。这四个概念的含义，分别如下：

1.组织绩效
是一个组织的结果表现，有很多硬性和软性的衡量指标。硬性指标如人均产值、人均利润、组织客户数量等；软性指标如组织氛围、人才充足度、社会责任等。

2. 个人绩效
是个人具备、拥有或创造的结果，比如有良好的销售业绩、达成KPI目标、有很多粉丝、有同事们广泛的支持、被老板所喜欢等。

3. 外在行为
是一个人具体展现出的可被观察到的动作或言语，比如加班到半夜、熟练地操作Excel、巡视车间、拒绝他人、帮助别人、表扬下属等。

4. 内在属性
是人们自身持有的特点，在前面已有说明，比如热情、聪明、乐观、坚韧、博学、相貌、技能等。这些特点因人而异，在不同的人身上表现出很大的差异性。

这四个概念可以由三个公式关联起来，揭示其之间的逻辑关系：


首先，人们的内在属性会受到环境的影响，而表现出外在行为；然后，外在行为在适当的机遇下，会产生个人的绩效结果；最后，组织中众多个人的绩效结果协同起来，就会产生组织绩效。

所有组织和人才的管理挑战，都包含在这三个公式之中，比如绩效管理、人才选拔、组织设计、文化建设、流程优化等等。

从长时间来看，个人的内在属性、外在行为、个人绩效会保持较强的一致性，但短期内三者也常常“表里不一”。

世间一切如果都严格地遵循因果，那么所有事情在宇宙大爆炸的那一刻，就已经注定了。同样，如果一个人想什么就做什么，做什么就得什么，那么“人”也就不值得研究了。

实际上，由于受环境、机遇及协作的影响，这三个公式中的四种要素之间，也是不完全一致的。

这种“表里不一”总共有三种：

第一种——内在属性和外在行为的不一致；
第二种——外在行为和个人绩效的不一致；
第三种——个人绩效和组织绩效的不一致。

这些不一致，更加深入地揭示了人和环境互动的复杂性。

第一种不一致：是内在属性和外在行为的不一致

什么是行为表现？比如你在公司加班到很晚，给贫困地区的儿童捐款，在办公室发火批评下属，这些都属于人的行为表现。

行为表现由人的内在属性和外部环境所共同影响，因此两者之间可能存在着不一致。比如：

经常加班的人，可能并非出自勤奋，而是公司的文化环境使他不好意思准时下班，或者加班可以吃到免费晚餐。

给贫困儿童捐款的人，可能也并非出自爱心，而是看着大家都在捐款，自己也不得不跟着捐。

而在办公室发火批评下属的领导，可能也不是个脾气暴躁的人，也许刚好碰上了不可原谅的错误，或家里发生了令人心烦的事情。

这些都是内在属性和外在行为的不一致。人们的行为，会受到内在属性和外部环境的双重影响。

一个行为，究竟归因于外部环境，还是归因于内在属性呢？美国社会心理学家凯利，总结了人们归因的三个因素：区别性、一致性和一贯性。

区别性(distinctiveness)：指行动者是指在众多场合下，都表现出这种行为，还是仅在某一特定情境下表现这一行为；一致性(consensus)：如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性；一贯性(consistency)：指行动者的行为是否稳定而持久。

上述举例加班的员工，如果在公司里，只有这位员工天天加班，其他员工很少加班（低一致性）；并且这位员工不仅是最近在加班，过去几年也是经常加班，甚至在上一家公司也是经常加班（高一惯性）；还有不管是A领导安排的任务，还是其他领导安排的任务都会加班加点地完成（低区别性）。

只有这些条件都满足，我们才能把这个员工加班的原因，归结为内在属性；除此之外，都有可能是由于外部环境影响，产生了加班的行为。


第二种不一致：是外在行为和个人绩效结果的不一致

客户数量、客户满意度、销售收入、投入产出比、团队人效等，是个人取得的绩效结果。

绩效结果，是个人外在行为和外部机遇所共同产生，因此个人的外在行为和绩效结果之间，也可能存在不一致。

一名销售今年的业绩增长很快，不一定是因为其个人的努力，可能是因为公司品牌的提升。新任CEO上岗半年，公司经营明显好转，可能行业复苏下大部分同行都有很大增长，或者是前任离开前打下了扎实的基础，到现在开始产生效果。

无论是容易量化工作成果的岗位（如销售），还是不容易量化工作成果的岗位（如培训经理），都存在个人行为和绩效结果之间的不一致。

从短期来看，个人努力了不一定会有成果，个人不努力也不一定就没有成果。

在职场中对自我的认知，需要注意对这两者的区分：哪些成果是由于个人的努力而产生的，哪些成果是由于外部机遇促成的。

如果错把机遇造就的成果，当成自己行为的结果，那么这种成果就无法长久，并且会严重地错误估计自己的价值。

第三种不一致：是个人绩效和组织绩效的不一致

一个组织里，每个人都把自己该做的事情做好了，并不见得就一定能让组织表现更好。

举个例子，如果一个人在努力砌墙，另一个人在努力拆墙，那两个人努力工作一天的成果，也就只是一堆建筑垃圾而已。

组织中的不同角色能否良好合作，产生协同，是影响个人绩效最终汇总为组织绩效的关键因素。这种协同机制的建立，就是组织内部的各种规章制度、跨部门沟通机制、文化价值观等工作的核心目标。

这三种不一致会以各种形式存在。

比如：“处在风口上，猪也会飞”。
猪飞在天空的状态，不是因为猪善于飞翔，猪也没有为了飞翔采取任何行动，而是有风口这个外部机遇促使了它的飞升。这个例子中，内在属性（猪不能飞的），和外在行为（猪没有采取飞翔的），是一致的；但结果由于外部机遇（风口），猪飞在了天上。

再比如：一名销售，被要求每天必须给客户打100个电话，虽然他内心十分不愿意，但还是按照要求完成了任务，最后按照行业的通常规律，也获得了一定的成单。但这里，内在属性（不想给客户打电话），外在行为（与给客户打了100个电话）是不一致的，但获得客户订单的结果和所采取的行为是一致的。

世事无常，人们所处的环境和机遇总是会面临变化，这就导致不同的人生也许有规律可循，但很难像科学实验一样可以重复验证。

也正是因为存在这些不一致，对组织和自我的管理，才同时会有科学和艺术的双重成分。

对这三个公式和四个要素的关联和区别的理解，是一名优秀的职场人，能真正认清自我的宏观基础。

无论你是管理者，还是专业的技术人员，甚至是普通员工，只有了解了这三个层次的关系，才能更好地管理自己，进而管理他人。


职场人的三层模型，正好对应着管理的三个阶段。

管理1.0：对个人绩效的管理

在最开始，为了达成组织绩效，管理1.0重点强调的是对个人绩效的管理。在这个阶段，组织对个人的管理，主要以事后考核的方式，采用奖惩来引导人们达成目标。而个体对自我的1.0管理，则是只关注报酬、职位，名望，而忽视真正能得到这些结果的过程和内因。

管理2.0：过程管理

结果的管理是滞后的。随着工作复杂度的增加，只做事后的管理并不可靠，组织会为员工个人不良履职的后果承担风险。因此很多组织会向前一步，进入过程管理的2.0阶段。

这个阶段不仅考核结果，更要管理过程。

比如要求销售每天打100个电话，规定组织成员做事的价值准绳等。个体对自我的2.0管理，则是按照要求采取有效的行动，尤其是强调行动的数量（比如工作时间、产出数量等）。

管理3.0：能力管理

随着竞争的进一步加剧，很多工作很难再通过行为规范或过程指导来完成。在提供了标准话术的情况下，同样是打100个电话，有的人能成交20单，有的人只能成交5单，背后的差异是能力的差异，是个人优势的不同。

如果客户无限多，这种差异无关轻重，但客户是有限的，如果能从100个电话中获得20个订单，就没有组织愿意容忍只有19个的结果。

因此管理3.0的重点是能力管理，核心是关注行为的有效性，通过发挥人的真正优势，来达成更好的结果。

个体对自我3.0的管理，则是不断发现自己的优势、不足并强化自己的内在能力。


这三个阶段在组织中，不是非此即彼的，也不是相互替代的，而是同时具备，逐渐侧重的。

一个好的组织，必然同时会有对结果、过程和能力的管理；一位真正优秀的人才，也必然会同时关注自己三方面的要素，并不断地侧重到对自己内在属性的管理。

对结果和过程的管理，由于其外显性，很容易被观察和识别；而对人的内在属性/能力的管理，却有些虚无缥缈，常常令人不知所措。不过正因为困难，这才是未来每个组织和个体塑造竞争优势的关键。

借助心理测量的专业方法和工具，我们可以比传统的观察或内省，更简便、深入地认识自己和他人。

在《深度 | 发展“人”的四个基本逻辑》一文中，我们有介绍过CPI测评 的理论基础，这是一个从39个维度全面评估人才冰山下的个性特质的测评，对于个人职业发展，企业选拔、评估和培养人才具有较强的参考价值。


职场人的内在属性、外在行为和个人绩效三个因素中，内在属性是稳定的根源，是行为和结果的基础。

虽然短期内三者并不完全一致，但如果放到更长的时间来看，个人绩效主要受个人外在行为影响，而外在行为主要由内在属性决定。

- 以上内容节选自泰普洛领导力精选系列丛书之《成长力觉醒》-

如果我们不能意识到，并管理好自己无意识的思维模式和行为习惯，那么在事情在开始的时候，结果就已经注定。我们的个性会一直掌控我们的行动，给我们带来种种不幸，到最后我们会说这就是自己的命运，但实际上这都是自己给自己带上的枷锁。

作为一名成年成熟的职场人，要摆脱这种命运的枷锁，获得工作的幸福，就需要不断地根据环境和角色的要求，结合自己本身的期望和特点，追求能力的持续成长，以满足外在角色和内在特点的共同需要。

要达成这样的目标，个体需要客观、准确和清晰地认清楚三个对象，包括对自我的认识，对角色的认识，以及对成长的认识。


《成长力觉醒》以四个部分十二个章节，详细论述了上述关于成长的核心逻辑，并在最后论述了一个为人父母都会关心的问题：孩子的个性教育。中国父母对孩子的成长都期望甚高，父母们应该秉持何种教育理念是个复杂的问题，但围绕个性教育的一些基本原则和理论，本书所论述的一些观点可以为父母们做一参考。

该书将于7月正式出版上市

《成长力觉醒》新书预售

1.1 适合哪些人阅读？

每个人都有自己独特的特点和需求，都有自己所要承担的角色，都需要不断发展自我，因此本书适合每个期望自己成长，以及期望帮助他人成长的读者阅读。书中的基本理论和方法，对于销售、研发、技术、人力资源、行政后勤、教师、公务员、公益人士等不同职业都同样适用。

1.2 预售范围和方式？

- 预售范围：出版前预售接受企业及采购数量超过5本的个人预定（订购越多，折扣越大）。
- 预定方式：请戳下方二维码填写信息，我们的工作人员将会及时与你联系。


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- 文章来源：夏勇军《成长力觉醒》一书
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成为好教练的18条法则：最重要的还是人的特质

☝☝他被称为全球第一的领导力教练，也是美国身价最高的明星高管教练；他不仅为众多全球卓越企业CEO和高管担任过领导力教练，同时也是一位足迹遍及全球的团队导师和大会演说讲者，同时拥有多部华尔街日报畅销排行榜著作，曾获得美国管理研究院颁发（IMS）的终身成就。这位国际教练界的重量级人物，就是马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）。



☝☝而他，是第一位获得美国哥伦比亚大学高级教练荣誉的美籍华裔高管教练；截止到2020年底，他累积的教练时长，已超过13500小时。他就是泰普洛领导力资深高管教练Jesse徐显光。

在之前的文章里，泰普洛曾多次采访Jesse，他谈过“优秀教练特质”，“与客户建立信任”等很多教练话题，他还曾与Marshall多次接触，并进行过一对一访谈，详见“我向全球顶尖领导力教练学什么”。

那从这两位成功的高管教练身上，可以学习些什么？本篇，我们萃取了Jesse和Marshall谈教练事业的精彩观点，总结出成为成功高管教练18个关键点。相信不管是对已践行在教练之路的同仁，还是在成长和淬炼中的领导者，抑或是希望能引进教练服务的企业，都能有所启发和帮助…

如果18条建议，你还没看够；文末我们还准备了重磅彩蛋…



1●对人的提升or发展有真实的兴趣

对人的发展，跟对商业、业绩、组织和人力管理的能力，会是不同的优势面。

一位教练，若对人的发展没有好奇心和关注，他感兴趣的，可能只是Coaching这个行业的特性和工作方式的部分。

而当一位教练真正对人的发展和成长有兴趣，你在跟他谈话时很快就能察觉到，他不仅听得懂你，而且令人信任，他不仅能触发你的反思，感知你的处境，而且他自己也能从教练谈话中有启发和收获。

教练这门功夫并不像考试拿证书那么容易，掌握几种ICF套路就可以通过。若想长期赢得客户口碑并口耳相传，教练自己必需习惯事后反思每一节谈话，刻意挑战自己，锻练面对更高难度的客户课题。

你若能从内心深处，对于被教练对象这个人、他发生的事、如何帮他突破提升和经历转型成长等，有越来越深刻的兴趣和探索动力，也唯有这样，你才能在这条教练路上越走越起劲、越做越出色。

所以，每一位想成为教练的朋友，都可以问问身边的同事和朋友：“你觉得我是否对人的成长发展，显现出过人的兴趣？还是对教练这个行当，对他/她的生活形态和工作方式感到好奇羡慕？”

2 具备可被信任的实力和能力

很多人在大公司里待久了，会将自己的话语权和地位视为自然。但是，当你成为一名外部的、高管教练，脱离了企业舞台和头衔光环，人们看到的听到的，纯粹就是你的能耐和口碑。

赤裸的你，到底有多少贡献，当场能给到客户？客户是否会为你的一席教练和辅导谈话，来买单？这才是现在的你，就需要实验的潜力，需要积累的技能。

赢得信任的关键，不在于教练学校或履历包装，也不是你在过去的大公司有多高的职位，你需要的是真正的有实力、自知和好评，来赢取客户真正的信任。


3 善于建立真正贡献人成长“亦师亦友”的情谊

在职场or商场上的时间一长，很多人会被训练出一种固有的思维模式。不管你是做销售、营销，还是做IT、做project，都是以业绩或交易为导向。工作若干年以后，很多人会逐渐发现：利用你的人很多，真正关注你的人其实并不多。

而真正的朋友，不是为从中获得什么去帮你，而是一种真正可靠、值得相互信赖的连接。

一位教练若具备这种能力，客户会很快识别出你和别的教练不一样，你关注的是我、我的亮点和强项、我当下的挑战和困境，而不是只在乎这个单子。你会散发出把这个人带大带强的毅力与决心…

教练不是顾问，也不是老师；教练不是一根拐杖，也不是一个提款机-解决问题的提款机。

他应该是一个触发，有时提供鼓励、肯定和正能量，甚至有必要时他会在被教练者的肩膀上好好拍一下，他会让被教练者相信：你看见她有一些亮点，虽然别人没有发觉，但你我在谈话中，已经体会描述到了。

被教练之人自己也知道，坐在你对面的这个人，他真的读懂你和你的处境了。



4 为人真实且情商过人

Marshall的呈现很真实，似乎从不讳言，讲一些普通人不太喜欢承认的小虚伪。这会让得与他聊天的人，觉得他相当安全，自己已然被他接受而卸下心防。

我想我自己几年来也从他身上，学到了这个精神。很多了解我的人，都会知道，我是个比较直接坦白的人。从另外一个角度来讲，这也是我被高管客户影响到的，他们多半是期望高产出，通常无惧于接受挑战的。

因为我所面对的coachee对象，如果我对他不够直接或难相抗衡，甚至拐弯抹角虚与委蛇，那我和围绕他身边的人，又能有什么区别贡献？

就是因为我们所面对的高层客户，他在公司里是很难听到真心话的，平日惯于主导会场，一般没有人能够直接指出他的盲点，或直捣人际问题核心，所以才委由外部顾问去跟他说。

20多年前，我在麦肯锡作咨询顾问时，也发现所作的调研及访谈过程中，许多问题的根源及关键人物，常是私下群体周知的事实；只是欠缺足够份量的数据及客观的提议者，直面演示给最高层作决策。

也就是那几年的锻练，养成了我无惧与高层领导一对一或一对多，提出不同观点的习惯与底气。

5 学习能力和商业感知能力

从商业洞察到行业趋势，从管理学到组织行为学，如果你各方面都有所涉猎并触类旁通的话，对你跟客户的教练对话会非常有帮助。

华尔街日报、财富杂志、财经频道等等商业财经媒体，建议大家常常去阅读。这样你和客户才会更有共鸣和互动，因为你总是要知道他正在经历着一个怎样的外部环境。


6 过人的勤奋和自控的能力

Marshall的工作强度非常高，具体在他的行程上就可以看出来。他是美联航超越百万英里的会员，飞行里程多达110万英里。他戏谑自己甚至超过电影《在云端》中，乔治.克鲁尼饰演的几乎在飞机上度日的顾问生涯。


Marshall来上海时，两天的活动安排，我发现他几乎到达会场，比任何学员都早，离开得比谁都晚。早上9点开始的会议，他会提前两小时到会场做准备；晚宴的应酬，他从不缺席；现场的任何人，想要和他拍照、签字、买书，他从不拒绝……

可以说，在Marshall这个级别的教练中，几乎是没有人比他更勤奋的！而且我们别忘了，他已经接近70岁高龄！所以，是什么驱动力使他马不停蹄?

我这两年反复阅读了《坚毅：释放激情与坚持的力量》GRIT, by Angela Duckworth. 她在书中分享了一个经科学验证过的培养人才的重要公式:

天赋×努力= 技能 (Talent × Effort= Skills)
技能×努力= 成就 (Skills × Effort = Achievement )
努力比天赋，有超过二次方以上的重要性。Efforts count twice!

想一下：您持续精进的努力，是在什么基础上投入的呢?

7●敏锐的观察力和感染力

Marshall有一种技巧，在谈笑间，既让人有所领悟，同时又即时且有技巧地让对方知道他的观察，甚至无法拒绝他的意见。他不停在发掘人们身上凸显出的一些特质，并且不吝指出。


8 教练是无界的

很多人问我，是不是一定要具备心理学背景或高管经验背景，才能成为一名优秀的高管教练。在我看来，未必如此。

这可能跟我当初在麦肯锡所受到的见识，有很大关系。熟悉麦肯锡的朋友都知道，那里面的资深合伙人，很多并不是学商业、管生意的，反而大有哲学、医学、历史等各种背景的能人。

我景仰的几位大师级教练，有的出自学界、教会牧师，也有多种职业经验及跨界知识。反而少见作过高管多年的人，能转身成功作为出色的人才发展者的。

所以，我并不认为教练是需要知识艰深或技术尖端的一项行业，各种背景都可能成为优秀的教练，最重要的还是人的特质。

9●教练越老越值钱

虽然可能很多人并不完全赞同“教练越老越值钱”的说法，但在我看来，年龄越大的教练洞察力会越强，因为你经历过的事多，读过的人也更多，越容易成为一面清澈的镜子。

客户也会容易信赖这样视角客观清晰的教练，因为你诚实无惧，客户将发现你会更容易说实话，帮她扫盲而非搔背。

在我接触过的所有高管中，级别越高，他越是懂得欣赏那些跟他说实话的人。所谓“高处不胜寒”，人的位置坐得越高，越感觉没人能和他讲真心话，他自己也明白这一点不见得好，却也适应甚至喜欢这样。

所以，当他碰到一个外部来的人，三言两语就可以说中他的问题。他马上会决定用你作他的良朋益友。

你越老，观人读事都会越犀利。

另外一点，也是越老越充沛的，就是你能看到“人的优缺点”——他真正与众不同的地方。很多时候，我们中国人在职场上时间长了，都喜欢用“业绩好、能力强”去描述一个能人，但说不出这些个人背后究竟有什么与众不同的推动力或个人特质。

可是，受过训练的资深教练，就可以很敏锐地看到这个人和其他人有何不同，他突出的特质和优势是什么。

这需要教练有一定阅历，年龄越大，越会有洞察和敏锐度。

| 小编说：这也是泰普洛所恪守的选择教练标准之一，我们90%的教练均在50-65岁，拥有至少超过25年的全球知名企业管理实战经验。|


10找到这三个问题的答案

要想成为一名成功的高管教练，我们需要经常地自己回答这几个问题：

▶问题1：人们为什么想要找我，做他的教练？
▶问题2：我这个教练的相对优势与特质在哪里？
▶问题3：什么样的人，最合适我作他的教练？

本质上，这三个问题就是当您决定踏上教练之路时，就可以有些想法的。

当您出发走上执业教练的第一天，市场上打的广告和你现身客户的场合，都应该清晰说明“我是一个合适谁选用的教练”。

您是主攻外企海归市场？或是针对国/民企市场？抑或您的客户是转型中的GM或彷徨中的奔四族群?…

我们不太可能是老少咸宜全方位的球员，更不太会成为所有人口中的金牌教练，我们得清楚知道自己擅长且相对突出的击球点（sweet spot）。


11●将教练事业看做经营一门生意

对大多数想要踏入教练这个行业的学习者来说，有些都是在原先行当中隐约感觉不再满足，开始思考：

进入中年，人生的下半场究竟要做些什么？如果能转型发挥所长，事业和生活又能有所平衡，还能持续有工作进展，和自我成长的空间，环顾四周机会，教练似乎是个不错的选择。

教练就是这样一个事业，拥有充分的自主性，有不错的学习及收入，并且常被人尊称为老师。

所以，Marshall从不讳言“教练”这个行业，对任何面临职业转型人士都具有相当的吸引力；同时，由于他关注人的成长，也乐于看见别人的升级达标。他也从帮助别人成功，得到奖励与成就。

Marshall 相信，作为一名教练，是可以做到情怀与名利兼得。这就好像做生意一样，在获取利润创造商业价值的同时，也要关注企业的社会回馈责任 Social Responsibility 。经营者若有这样的精神，才更有可能基业长青。

所以，教练们，若以个体户而言，也得是个擅长做生意的人。教练事业是一门生意，不仅是一份工作。既是一门生意，就得将本求利，在商言商，诚信待客。



12 将“选择对的客户”，放在成功的第一关键

在作一对一访谈时，我问Marshall，既然您把这课题列为您成功的第一个秘诀，“那么，在选择客户的历史中，有没有什么失败的经验？又为什么会犯类似的失误呢？”

他的回答是：当然有好几次失败，特别在自己年轻时的爬升阶段。主要原因，正是自我中心和贪图市场地位，导致选择了炫目耀眼却不合适自己的客户，结果就是以失败收场。

在教练的自我管理中，有一点很重要，就是要排除我们的自卑与自大倾向，或者好大喜功倾向。我们的Ego，膨胀的自我，会驱使我们去接一些不该做的订单，服务一些不该我去服务的客户。

所以，Marshall提醒了我们，脑筋得清醒：将"选择对的客户”放在第一位！


13 您的市场定位是什么? 不断塑造自己的品牌

就像上面所说，Marshall将教练事业当作“一门生意”在经营。而什么是生意呢？要么提供产品，要么提供服务，而无论您卖的是哪一种，都要清楚自己企业的核心竞争优势。

Marshall是这方面的典范。他从不讳言什么话题不是他专精的领域，他也不逞英雄。他给自己的定位是"世界前百的思想家"，"师承于管理大师德鲁克"，"CEO及接班人的教练"。

他所打造的品牌形象，就是一个有学识内涵、有管理思维，超过学者型又具实操经验的引路顾问。

他也按照这些目标群众的需求，去努力充实自己相关方面的实践，他精心打造自己的形象、口碑及经营各界高层人脉资源，左右扶摇，拾级而上。

作为教练的我们，得想明白：您在市场的卖点是什么？您的风格特性是什么？如何去塑造并强化自己的品牌区分性？

14 学会用故事推广自己

Marshall踏上教练行业之路充满了偶然。当他还是大学老师时，一位给企业做培训的朋友，由于行程冲突，无法授课，于是邀请Marshall帮忙。结果，他初次授课即获得学员们的好评。

很快，他又接到这家企业高层的邀约，于是Marshall就这样开始了自己的教练生涯。

Marshall常常通过讲自己的故事，来激励听众。他的故事也被大家津津乐道、广为流传，很好地起加乘他品牌形象的效果。

15
通过各种渠道和媒介，来传播自己的形象

除了教练的角色，Marshall还通过各种渠道和媒介，来传播自己作为顶尖领导力教练的形象。他不仅很会做个别谈话coaching，还给群体作导引Group facilitation。

他将自己的心得和思想写成书，迄今已出版了30本，近十年来已成为名副其实的畅销书作家；他还擅长演讲并积极参与各种商业活动，最近还在筹拍自己的个人传记式电影。


16 谈信任前，你得先明白客户真正需求

客户来找我们，有时会诉说组织人才的困境，有时是商业发展的需求。虽然他今天想找的是一个Coach，但他真实需求的源头，可能并不是Coaching单帖药方能解决的。有时，连客户自己都不见得清楚自己的需求…

而作为专业的教练，我们得拉大焦聚，从更宽广的视角，同时加深拉近，从客户的深层需求解题。

我们不能光想着如何把这个单子拿到手，如何把客户忽悠下来，而至于我能不能帮得上，解决问题根源，先签下再说。即使是一个好销售，您也要先听清楚顾客需要什么，而不能只想着卖名牌，或忙着打出手上惯推的牌。

当您真的弄明白客户的需求，再来想如何最佳处理那个痛源：用短期的，还是中期的，还是长期的？先用教练方式，还是直面当事人作疏导，还是培训或咨询？

17 只有确定客户的真实需求是Coaching，才可能谈下一步：建立三方的信任！

大部分时候，当一名高管，被分配了一位由“上面”介绍来的外部教练，大多数高管会把这位教练看作一个拥有触及高层影响力的顾问；接着，考虑到教练的结果，可能被用于提交高层的报告，或影响未来升迁的可行性。这时，教练的角色可能正面临曲解。

所以，在进入教练关系之前，我们先需要帮被教练的高管扫盲，增强自我认知及教练投资期望（ROI）。

不管是运用测评手段，还是安排利益攸关方访谈，这些都是工具，增加客户自我认知。

当正式开始教练关系，我们得先帮他逐步理清自己的里外真相，点出可能的矛盾和盲点，才可能建立起一种“值得信任的咨询者”关系。

我们必须真诚且清晰地传递出一个信念：“我是对你负责的”，只有你成功了，我才有价值；我不是来帮老板“修理你”，而是为“帮助你”而来，“你得乐见其成，否则我也难能为力”。

18 不是客户愿意选你，教练就可以接单

Chemistry Check，对教练是一个关键时刻。对所有要为Coaching结果负责任的教练来说，有些送上门的客户是需要三思而后接的。

有些Coachee是不得不接受Coaching安排的，又有些时候是，组织当下正值多事之秋，正蕴酿大幅度的组织变革。

第一，当事人是真的需要一个教练吗？

那么怎么知道他认不认真呢？一开始就可以问，他为什么需要教练？为什么想接受教练？是否有紧迫性？如果答案似是而非，那我会先打上一个问号，因为他可能不是认真地想配合你。

第二，组织的商业氛围在剧烈调整中

打个比喻，当飞机遇上急流而剧烈震荡摇晃时，我是不会把餐车推出来的。因为不但送达不了你的乘客，还可能招来伤害。

因此，在诊断当中，若你意识到对方的组织存在这样的变数，就得小心谨慎了。

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本次招募为教练升级版培训，仅限已参加过教练理论和技术学习的学员，需提交职业简历且面试；通过后，我们将发放录取通知书，正式报名成功。

第一期名额仅限15人，报名戳下方！

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- 参考资料：
- 原创 | 我从全球顶尖领导力教练身上学到了什么？
- 原创 | Coaching超12000小时的教练谈“优秀教练的特质”
- 原创 | 关于“高管教练”的7个天坑
- 原创 | 教练时长超12000小时，他这样与Coachee构建信任
- 图片来源：pexels,unsplash
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷
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中国总裁教练第一人张伟俊：不愿过劳死，厘清怎么活

编者按

这些年来，有关“过劳死”的报道不绝于耳，听得有点麻木了。然而，当一个与我“同窗”数年、情投意合的企业家突然因为过劳而离去的消息传来时，我还是受到了刺激，悲痛不已。

真正关爱自己的企业家，需要从心理乃至无意识层面对自己施行“再教育”：在勒住自己成就欲的同时，有意识地培养和发展与影响动机、亲和动机有关的领导行为。

张伟俊回顾了自己工作中的一段难忘经历，向我们讲述了企业家该如何“活”下去的道理。

还记得几年前，我任教练的那个企业家小组，准备要为小组的一位成员喝“庆功酒”。他是某公司的董事长，辛苦打拼了十多年，企业终于上了市。谁料想在小组活动的前一天，我们的这位同学因为劳累过度，心肌梗塞，来不及留下一句话，就撒手人寰了，年仅49岁。

再难以接受的现实，还是得面对。与会的十多位企业家，在垂泪默哀之后，开始反思、探讨：如果我们不愿很快追随这位同学的话，我们究竟应该怎么活下去？

我们这个小组的企业家，无论从创业背景、企业状况，还是从敬业程度、管理风格等各个方面，都与这位离我们而去的成员有很大的相似性。我们究竟应该从他身上吸取怎样的教训？

《中国企业家》杂志前几年针对中国企业家阶层做过一次“工作、健康及快乐调查”。结果显示，超过90%的企业家处于不同程度的“过劳”状态，健康已被严重透支。而所谓“过劳死”，在医学上被称为“慢性疲劳综合征”，属于超负荷工作导致的过度劳累所诱发的未老先衰、突然死亡的生命现象。

从医学角度看，“过劳死”与普通的猝死没有显著不同，但值得注意的特点是其隐蔽性较强，一般没有明显的预兆。据此，我近来常问我的服务对象：“知道自己将要猝死的人会猝死吗？”结论自然是不言而喻的。

日本的过劳死预防协会曾经总结过劳死的十大预警信号：肥胖，脱发，记忆力减退，注意力不集中，性能力下降，小便次数频繁，心算能力越来越差，难以控制自己的负面情绪，睡眠质量下降，时常有头疼、耳鸣、烦躁等躯体反应等。


小组会上的粗略统计发现，同学们身上已经多少有了这些症状；而且所谓“三高”（血压高、血脂高、血糖高）在老板群体中似乎已经成为“常态”。有小组成员指出，中国人的平均寿命现在已经超过了70岁，而这几年因病早逝的数十位企业界知名人士平均年龄才只有48岁。“我们属于高危人群；‘过劳死’已经向我们吹起了‘集结号’”的共识，令老板们幡然醒悟、“人人自危”。

按照惯例，每次小组聚餐时，我们都要议论一个与我们大家工作或生活密切相关但又不那么严肃的课题；而每次的课题，都是在几个建议中通过当场投票的方式确定的。当晚我们选择的议题，是“个人兴趣爱好”。交流下来，发现各人兴趣爱好有很大的不同，其中有收藏字画、奇石的，有听音乐、看话剧的，更有泡吧、潜泳、购物，甚至“发呆”的。

小结发现，个人的兴趣爱好能有效减轻工作压力，改善生活质量。然而，我们给予自己兴趣爱好的时间偏少了，以至于这些兴趣爱好没有充分发挥其对身心健康应有的积极作用。

为什么企业家往往没有足够的时间来满足自己的兴趣爱好？为什么他们的生理疾病如此令人触目惊心？其实，在相当程度上，这与其在企业管理方面的问题是密切相关的。

这一代企业家基本上都是白手创业的，“冲杀”、“打拼”、“竞争”、“辛劳”等特点，似乎成了他们与生俱来的“名片”。他们包揽一切、承担一切；“掌控”，是他们最喜欢用的字眼。然而，在牢牢掌控着企业生死存亡的绝对权力的同时，他们也独自承受着企业发展的所有压力和风险。

我所熟知的不少企业家，尽管念了不止一个EMBA，还是没有明确地依靠制度、按照流程从事企业管理的意识。所谓“授权”，也往往只是停留在口头上。以“标准的”月度或季度的“公司经营会议”为例，根据我的亲眼观察，自始至终参会、保持相当注意力的，往往只有3人：老板、记录员和汇报人（自然，汇报人是一一轮流担任的），其余的与会者不是在发短信、写邮件，便是在交头接耳开小会，或打呵欠，连天做白日梦（脸部表情一目了然）。


我在会后的总体印象往往是：公司里只有老板一人决策，底下全体“执行”。而所谓的“决策流程”、“管理体系”等，往往都是唬人的把戏。一个原定下午5点结束的高管会议开到晚上8点还在继续，属于家常便饭。

记得某次有个公司的高管会议，甚至开到了午夜12点还没有结束的兆头。当时，除了我这个“旁观者”以外，竟然没有任何人觉得奇怪。有意思的是，老板此时给我发了个短信：“张教练，我们的会议可能会开到很晚，您不妨先去酒店休息。”天呐！这12点还不算晚，何时为晚？

为了表现我这个“总裁教练”也是能够与大伙“同甘苦、共患难”，我坚持到会议结束才离开会场，此时时钟已经指着凌晨两点。为什么会议非要开到这个时辰？因为公司里的所有人，不管职务高低，从某种意义上来说都只可“点逗号”，能“划句号”的只有老板一人。老板又是个典型的“掌控狂”（control freak）和完美主义者，这样，高管会议开到半夜三更，也就不足为奇了。难怪员工戏称该企业家为“夜总会老板”！


如此，一个长着三头六臂、几乎无所不能的企业家，往往会把企业在管理制度、流程、体系及文化上的缺陷都掩盖了。但是，这种“好景”是注定长不了的。日子久了，不是日益变大的公司与老板的“个性化管理”产生难以调和的冲突，便是老板本人心力交瘁，难以招架，甚至“光荣献身”。


创业初期，“总共只有十几个人，七八条枪”，老板事无巨细、大包大揽，是可以理解的，甚至是必需的。然而，现在公司年产值都几个亿、几十个亿甚至上百亿了，能干的经营管理专业人才也有几十甚至上百了，为什么我们的创业老板还是一如既往地亲力亲为？

其实，按照现代企业制度的要求，许多企业家已经把总经理或CEO的席位让了出来，并明确宣布自己要做“名副其实”的董事长了，可是，又有几个民企的总经理，在董事长年富力强的今天，体会过担任企业日常经营管理“一把手”的感觉？（这话听起来也许有点费解。我的意思是，今天有多少个民企总经理体验过类似万科郁亮和联想杨元庆的那种做总经理的感觉？）

难道是命中注定，做老板就非得老处在“箭在弦上”的忙碌之中，就非得整日与紧张、压力打交道，而与轻松恬然的状态势不两立？

医学界的一些研究发现，那些“工作狂”们，似乎对肾上腺素有着特殊的需要。他们总是刻意寻求一些具有高难度、高挑战性的事情来做，使得自己的肾上腺素能保持在一个较高的水平。而过劳死的罪魁祸首，就是这肾上腺素！肾上腺素是一种压力荷尔蒙，在紧急情况下才会分泌，它使人心跳加快、血压上升。


然而，如果这种紧张状态持续数周、数月甚至数年，持久的压力会破坏人体自然的生理规律和节奏，导致老化加速、器官衰竭，引发心血管、血压等方面的疾病，弱化人体的免疫系统。这就像一个经常遭受高压的弹簧，因过度疲劳而发生不可逆转的永久变形。

进一步深入深究，为什么那么多企业家在身体状况已经向其发出警告之后，还是照样我行我素，对“肾上腺素”如此情有独钟，对“亲力亲为”那么欲罢不能？可能的回答也许只有一个：内驱力使然！我们的企业家是“真心英雄”，以自己坚强的意志、坚韧的毅力，“把握着生命里的每一分钟，全力以赴心中的梦”。在他的企业王国里，他以为自己支配着所有的人、一切的事。可实际上，他是被自己以“成就”为核心的内驱力或曰成就动机绑架了。

内驱力像价值观念、性格特征等心理因素一样，具有影响、支配人的行为的力量。而且，由于它处在“冰山”的最底层，对人的行为的影响更为深刻、更为持久，同时也更为隐蔽、更不容易被察觉。按照动机心理学权威戴维·麦克里兰的理论，人的内驱力或曰社会动机可以分为三类——成就动机、影响动机和亲和动机，而创业成功者往往成就动机特别强烈。在这一动机的驱使下，他们争强好胜、勇挑重担，自然创业容易成功。


但企业规模扩大、人才开始集聚以后，他还是一如既往地亲力亲为，不自己动手就心里不爽，下属就缺乏了发挥主观能动性和创造精神的空间，最后优秀的下属纷纷出走，留下的都是相对平庸的员工。怪不得我们在中国的民营企业里见到的，往往都是“一头狮子带着一群羊”的情况！毋庸赘言，羊的战斗力是远不如“虎”和“狼”的，狮子因此要劳累得多。可是，这又能怪谁呢？

老板们的成就动机，既是他们开创一番事业的“关键成功因素”，也是阻碍他们获取更大成功的“隐性失败因素”。正所谓“What got you here, won't get you there”[有所得必有所失，马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）语]。看来，真正关爱自己的企业家，还需要从心理乃至无意识层面对自己施行“再教育”：在勒住自己的成就欲的同时，有意识地培养和发展与影响动机、亲和动机有关的领导行为。


我以为，上述企业家“累死自己，闷死别人”（思科中国区前总裁林正刚语）的毛病，还具有伦理学上的意义。

首先，企业家的生命仅仅是属于他自己的吗？不！从某种意义上说，他同时属于他的父母、配偶和子女。他因为过劳而中年丧命，让他的父母“白发送黑发”，这是何等的残忍？他给配偶和子女带来的创伤，又需要多少岁月才能抚平？

伴随着董事长的“过劳”，往往是下属应有的决策权力被剥夺，犯错误亦即从错误中学习的机会被剥夺，以及相应的发展机会被剥夺。这，难道是道德的吗？试想，要是王石和柳传志不做“甩手掌柜”而是做“过劳英雄”的话，以郁亮为首的万科高管团队和以杨元庆为首的联想高管团队能有今天的能力和面貌吗？

小组活动结束时，大家的共识是：

企业家，因为有更多的欲望和理想，也同时承担着更多的责任和压力，我们实际上比普通人要脆弱得多。如果我们不愿过劳死，就应花点时间来厘清自己该怎么活。

因势利导，我邀请每位成员给自己撰写一个“墓志铭”并相互交流。在这儿，我冒昧摘录几段：“今生比前生进步了一点，来生继续做人”；“一个有追求的人”；“多一份爱，我闭上了眼睛还能看到这个世界的精彩”；“心地善良”。我自己的墓志铭则是：“据说，一些颇有建树的企业领导人受到过他的影响”。
“中国总裁教练第一人”，中国第一个企业家固定私董会小组教练——伟事达001组（已12年）——张伟俊，将在泰普洛领导力直播，详解“私董会与领导力”。所有爱学习的小伙伴，千万要提前设置开播提醒（扫下方二维码即可设置）


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- 文章来源：财富中文网（作者：张伟俊，领教工坊首席顾问、董事，领导力专家，“中国总裁教练第一人”）
- 图片来源：pexels
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷
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什么是教练？最全解读来了！

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盖洛普10年认证教练谈：发现优势，可能会改变你的一生

导    语
 
在工作中，你会常常有压力山大或间歇性焦虑的时刻吗？如果有，建议你问问自己这几个问题：
 
你知道你的优势是什么？你知道自己最擅长做什么吗？
做什么事情会让你充满激情和快乐？
在工作中，你是否有机会发挥自己的优势，做最擅长的事？
……
 
事实上，很多人在竭尽全力改善劣势，却很少去关注优势，或者根本不清楚自己的优势是什么。那么，究竟如何识别自己的天赋，发挥自己的优势呢？
 
大名鼎鼎的盖洛普Gallup公司，在几十年的时间里，致力于测量和分析人的态度、意见和行为，得到世界各国政府和商业机构的认可，被奉为权威。他们历时多年，开发出独一无二的优势测试及理论，为个人发展、组织效能提升作出了革命性贡献，已帮助到全球1850万人。
 
为了帮助大家深入了解优势理论，本期，小编专访了泰普洛领导力Bill鲍乃钟教练，他于2007年就获得美国盖洛普优势认证，在十几年的教练生涯中，为数百人提供过优势识别和相关教练服务，可以说是国内最资深的优势认证教练。（想预约与Bill老师作优势辅导的读者，可点击文末“阅读原文”报名）
 
Bill从自己与优势理论的渊源谈起，以"史赛克"应用该理论并始终处于行业领先地位为例（Bill曾任史赛克大中华区HRD），通过自身Coaching案例的分享，为大家详解：不管是企业还是团队，不管你是领导者还是要求自我成长的个人，优势理论都能带给你完全不同的视角和启发…
 

 Part 1： 缘起
与优势理论的缘分，
可追溯到《首先，打破一切常规》这本书

 
很多年前，我看过一本书，叫《首先，打破一切常规》First, Break All the Rules。到今天，我还清晰记得，花了一个晚上就读完了这本书，而且一夜没睡。
 
 
 
为什么这本书对我有如此大触动呢？很重要的一部分，就是它谈到了人和人的优势。
 
在这之前，我一直就认为，每个人都有自己的优势面。而我在多年的HR工作中，也的确发现人和人是非常不一样的，有些人就是在某一方面比其他人要做得好，有些人的缺点就是很难改变…
 
当时，我所在的伊顿公司，一家逾百年历史的美国财富500强，是全球领先的多元化工业产品制造商，我是中国区首任HRD，自然遇到了不少困惑和问题。而读到这本书，它完全帮我理清了头绪。
 

 
一个例子：我在伊顿破格招聘的一位销售经理，他成了公司的明星员工

 
记得有一次，我们需要招聘一个卡车部OEM销售经理，但最后我选择了一个卖整车的人。为什么呢？
 
因为我在与他的沟通中，判断出他是一个内驱力和学习能力都很强的人。
 
果然，他很快就与客户建立了信任关系，仅仅一年就打开了市场。虽然在他过去的经验里，没有卖过零件，但他凭借着强大的韧性和学习能力，一路业绩飘红，第一年就升到了亚太区销售经理，第二年被公司送到中欧念MBA，是当年伊顿第一位念MBA的人。
 
当年，他才29岁，后来他又出国深造，去沃顿读MBA。再后来，他去了世界三大投行之一的贝恩资本做了副总。
 
 

我一直坚信：如果要寻找人才，就得关注这个人有什么优点，这些优点是否与工作相匹配。
 
拿上面的例子，尽管当年他才29岁，但成熟度远超普通29岁的人，他有很强的内在自我成长动力与成就欲，这正是我们需要的销售经理。
 
类似这样的伯乐，我在伊顿当了太多太多回。回想起为什么我聘用的很多人都这么成功，可能就是因为我关注得比较偏，不只是他们的经验，而是他们的特质。
 
所以，这本《首先，打破一切常规》，就正好调查了上万个优秀经理人，他们是怎么管理员工的，这些场景与我现实中的工作非常吻合，与我产生了强大的共鸣。招聘也好，用人也好，用其所长，几乎没有一个人是完人。
 

另一个想分享的故事：IBM全球高管培训负责人，拿几百万美元砸出来的启示

 
在我还没有系统学习盖洛普优势理论前，我还遇见了一位师傅，他是IBM 80年代的全球高管培训负责人。当时的IBM如日中天，大概相当于今天的苹果公司，他们花了很多钱研究如何让人改变。
 
因此，我很好奇地请教他，最后有什么结果吗？他的答案是：关注人的优势，不要期待着完人。
 
这就是他们投入几百万美元后，最后得出的结论。他跟我补充到，人只有在非常强的外力促使下才可能改变，比如：生一场大病、遇上重大挫折或亲人离去等等。而一般情况下，人是很难发生巨大改变的！
 
所以，我和优势理论的缘分和链接其实很早，在没有接触到盖洛普之前，就已经在无意中使用了！
 
 
 

 Part 2： 深耕
担任史赛克中国区HRD，
全面实践盖洛普优势理论，它改变着我们的团队和业绩

 
2007年，我正式接受了盖洛普优势认证。当时，我在世界领先的骨科公司史赛克(Stryker)，做大中华区HRD。史赛克非常推崇盖洛普优势理论，而当我深入了解该体系后，我就知道这正是我想要的且真正认同的东西。
 
当时，中国还没有一家企业是全面应用盖洛普理论的，但我们从招聘到人员培养，全部在践行盖洛普的优势理论。拿招聘为例，每个招聘的岗位都会有一个能力模型，该模型的核心就是天赋，比如动力、计划性、影响力、学习能力和思维方式等等。（在微信公众号主页，回复“优势”，看34项特质详解）
 
在史赛克，每一位员工都知道彼此的优势，而我也会为每个人做一对一解读。当年，公司对我的考核指标有二：1、每年招聘的人选中有多少位是模型的A级；2、敬业度。
 
了解盖洛普的朋友都知道，盖洛普有很多个案研究，都是以史赛克为原型的。自美国总部开始推行到今天，史赛克已沿用了20多年。当然，该理论给业绩带来的成效非常明显，我还在史赛克时，公司的人均销售额已是同行业的75%-80%分位，胜出了绝大多数竞争对手。
 
 
 
可以说，正是在史赛克这几年宝贵的时间里，我积累了盖洛普优势理论应用到企业的最好实践经验。
 
在那期间，我至少帮助过几百人做过优势解读，后来出来做培训、咨询或教练(coaching)，客户经常会说我的解读切中要害，给予的辅导能帮助他们解决业务和管理中的实际问题，其实很大程度上归功于我在史赛克的反复锤炼和不断实践。
 
分享两则我的Coaching案例：
 

案例1：一位完美主义者的改变

 
曾经，我有一位Coachee，是一家全球领先的食品添加剂公司销售总监。他是一位特别优秀的职业经理人，业绩棒棒、完美主义者，且产品知识特别丰富，思维也相当全面。
 
在我做他教练时，他经常感到痛苦的事情是，为什么总觉得别人跟自己不一样，为什么自己对团队成员不满意。事实上，他看谁都不太满意，完美主义者常常会这样。
 
当我帮助他接受优势理念后，我帮他分析了自己的优势在哪里，还有哪些是没有完全开发出来的。在这个Coaching过程中，我也渐渐让他明白：每个人都是有自己的优势面，而作为Leader，我们应该去努力找到他们的优势，并尽可能地帮助他们发挥所长！
 
之后，在我的触发和辅导下，他按照优势理念进行了组织变革，作了部门重组和团队整合。这一系列的改变给公司的业绩带来了很大的提升，我这位Coachee也因此得到Promotion。
 
 
 

案例2：一位自我意识强烈经理的转变

 
另外一个案例也很有意思，我想大部分的管理者都会有这个问题，就是自我意识太过强烈。
 
我这位Coachee，是一位世界领先包装企业的高管，他非常善于与人建立关系，而且在公司的人际关系非常好，但他的老板对他却不是太满意。因为他的创造力不够，诸如做PPT或工作汇报等，都乏善可陈。
 
于是，当我担任他的Coach后，我就在思考如何才能发挥他的优势，同时如何弥补不足。首先，我帮他的团队都作了分析，找到那些可以跟他互补的人。刚开始他很自我，觉得自己已经是领导，常常不愿意去询问或求助他人。在我的启发下，他渐渐开始接受并意识到，如果要做好这份工作，就应该发挥每个人的优势，加强团队意识。
 
后来，他真的做到了，他自己不再对所有的事亲力亲为，但团队的氛围和绩效却越来越好！老板对他的评价也大大提高！
 

 Part 3： It Works
 
每个人都可以应用优势理论，
它不仅能帮助你的事业，更会加速自我成长

 
我想再介绍一下盖洛普优势理论产生的背景。在上世纪70、80年代，那时是传统经济学当道，大家关注的重点还是TQM等管理类工具。到了90年代，企业开始关注行为心理学，也就是人在什么情况下，能够做出更大的贡献，同时还能做得更开心。
 
盖洛普就是引入了行为心理学，并开始研究员工的优势与心理健康，发现人的行为有高达70%都是非理性的，说得通俗一点，员工工作得越开心，表现才会越好，产出也才会越多。
 
 
当你发挥自己的天赋和优势时，工作和生活都会更从容
 
 
有些人意识到自己的不足，首先想到的便是拼命补缺，这没什么不对，只是在工作中就会非常吃力；尽管你花时间补足，的确可以进步，但是很难赢过那些在某一方面有天赋和优势的人。
 
与其花这么多时间去弥补天生的不足，还不如好好发挥自己的优势，做真正合适你的事情，而你不足的领域可以让其他人来做。
 
拿我自己的例子来说：
 
由于我的同理心很强，往往能捕捉到对方的细微感受，同理心强的人不太会说出让人不舒服的话，因此能很快与他人建立信任关系。所以，只要我能好好地发挥这个优势，就能达到事半功倍的效果。
 
在工作中，我渐渐明白如何去发挥这个优势，它帮助我很容易与Coaching和Training的客户建立很好的合作伙伴关系。
 
最明显的表现就是：凡是跟我深度接触的客户都会回头找我，为什么呢？因为他们信任我。我很重视自己的价值理念和责任，所以别人自然会觉得我很靠谱，进而建立很好的关系，我不会敷衍别人，这个坚持让我变得更加可靠、更加值得信任。
 
 
 
 
你的缺点或弱势，不能放任，需要管理
 
 
讲到这里，一定有很多人会问：那我们的缺点或弱势，该怎么办？盖洛普理念的重点就在于：要管理起你的缺点或者弱势，不能让它影响到你的工作或生活。
 
那么该怎么管理呢？
 
第一，尽可能在工作中避免用你的弱项。
 
但如果你的弱势是计划性差，工作效率不高等必要能力时，就要借助工具来辅助。
 
例如一个人若丢三落四，那就应该尽可能多用手机备忘录等工具来提醒自己，或强迫性地将所有事项记录下来。你至少需要把自己的弱项管理好，不能任其泛滥，进而影响自己的工作。当然，在这之前，你必须清楚认识自己的弱项在哪里，方可对症下药。
 
第二，跟别人互补。
 
在自己不那么擅长的领域，尽量寻求他人协助或补足；于此同时，也利用你的优势补足别人的不足，尽量让弱势不伤害到你的事业。
 
当我们在工作中感到痛苦、纠结或挣扎时，往往是因为该工作用到了你的弱点。如果我们能够充分认识并发挥自己的优势，同时又能管理好弱势，对于个人来说，更容易获取事业的进步和成就。
 
正如德鲁克所说：“唯有依靠优势，才能真正实现卓越，人不能依靠弱点做出成绩，从无能提升到平庸所要付出的精力，远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。”
 
 
 
在识别弱点前，还得区别清楚：天赋、技能与知识
 
 
弱点也需要具体分析，是天生具备的，还是技巧性的？我们可以把一个人的能力分为三个部分，分别是天赋、技能与知识。
 
知识和技能都能靠后天补上，唯独补不了的就是天赋。当我们培养一个人时，必须具体分析：他缺的是知识还是技能？或是在某些方面天生就不足？
 
打个比方，我们常常形容别人具有“商业头脑”，但其实这个商业头脑也属于天赋，有些人天生就知道怎么赚钱。
 
当然，天赋的一部分是能够培养的，主要是受他早期(15岁以前)的经历和学习的影响。而一旦没有这个DNA，又错过青年时代的培养与机会，再去补足就非常之困难的。
 
如同盖洛普所说：不是不能改变，但改变需要花费很大的力气，且效果很有限。
 

 Part 4： 使用指南
企业和个人，如何应用盖洛普优势理念？
以下是我的建议

对企业而言：

企业应用盖洛普优势理论的场景至少有三处：
 
1、招聘，亦即筛人环节
然而需要特别注意的是，优势发现器不能用于招聘，只能用于员工的发展，招聘用的是盖洛普理论，而非优势发现器。
 
2、组建团队和新部门
对一个刚开始的部门使用这套理论，让每个人接受测试，同时经理与同事间都要互相了解，这样就会知道他为什么会这样做，以及哪个地方比我做得好，或是我们之间能怎样配合以形成互补。
 
3、经理人管理团队
作为Team Leader，如果你知道团队每个成员的优势所在，那么就可以用不同的策略，分别去管理每个特定员工，发挥员工的个别化优势。而当你把员工的优势都发挥到最大时，团队整体的工作效率和产出，自然也是最高效的。
 
举例来说，一个成就欲很强的人，特别需要被鼓励，而最棒的鼓励就是给他更大的挑战空间。
 
那么，如何开始呢?
 
第一步就是做测试，然后接受专业的解读培训。
 
在此过程中，每个员工都能解读自己、认识自己，接着藉由培训的过程，拉近彼此的了解程度。通过盖洛普所分的四个维度：影响力、思维方式、执行力与关系(relationship)，可以分析出团队何处强、何处弱，有哪些人相似，哪些人不同，再去思考如何让大家互动和互补得更好。
 
测试和培训的用意，是让每个人意识到自己的天赋在哪里，弱点又在哪里，最后才进行培训和教练。
 
以团队管理者为例，通过培训或教练，帮助他解读团队内的所有成员，以及该如何正确利用他的优势，去管理并发挥团队的特长，从而事半功倍地达到最好的绩效目标。
 
 
 
 

对个人而言：

对优势理论感兴趣的个人，包括想了解自己优势的朋友，可以去买一本名为《优势发现器2.0》的书，书中会给你一组密码，让你测试五个项目；另一个方式是在盖洛普的网上去做测试，中英文版本皆有，测试费用大约将近50美金，结束后会拿到34项完整报告。（在微信公众号主页，回复“优势”，看34项特质详解）
 
要注意的是：虽然报告也有简单解读，但大部分人拿到手还是不知如何应用，不知如何具体地细化到生活与工作中。因为相较于资深认证教练的解读和辅导，系统生成的报告，不管是针对性还是深入度，还远远不够。
 
若条件允许，我还是会非常建议感兴趣的朋友去寻找专业教练，作定制化的分析、解读与建议。以我十几年的经验和实践来看，一位专业且资深的教练，可以避免你对结果的误解反而带来得不偿失之后果。
 
除了对以上几种应用，优势理论远比想象中更广泛。在美国，亲子与学校教育都会作优势测试，让学生能适性发展；但国内目前仍比较欠缺，这也是为什么我们经常看到许多孩子从事自己不喜欢或不擅长的工作。
 
总之，在竞争激烈的今天，能识别出自己的天赋并将它最大化发展和利用的人，会比普遍人有更强大的竞争优势；他们不管是事业还是对人生的把控，都会更加从容。
 
这也是我一直推崇优势理论的原因所在…

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原创 | 教练时长超12000小时，他这样与Coachee构建信任

导 语

 
对大部分500强外企而言，高管教练的应用已十分普遍，如美孚石油、IBM、宝洁等外企，都在内部开始推行教练文化；但对大部分中国企业来说，教练服务还是一个新概念。
 
泰普洛领导力，作为国内最早提供高管教练服务的专业咨询机构之一，从2005年开始，我们就开始与国内顶尖的高管教练合作，为世界500强企业和国内大型民企提供高管一对一教练服务。所以，我们经常碰到客户问，“高管教练到底带来什么价值？”
 
如果您上网去搜，已有很多精彩的描述，比如有人将教练所承担的角色，用四个比喻来形象表达：镜子、指南针、催化剂、钥匙（在微信公众号主页，回复“镜子”看全文）。这些都非常精彩，但可能还不够直观。
 
为了帮助大家更清晰地感受教练的价值，小编于近日专访了泰普洛资深高管教练Jesse Hsu徐显光。Jesse拥有超过20年的领导和高管经验，是第一位获得美国哥伦比亚大学高级教练认证的美籍华裔高管教练。截止到2017年底，Jesse的累积教练时长已超过了12000小时，可以说是国内最富经验的高管教练之一！
 
上期，Jesse分享了他眼中的好教练所具有的一些共同特质，详见Coaching超12000小时的教练谈“优秀教练的特质”。而对教练（Coach）和被教练者（Coachee）来说，要达成辅导效果的第一步，就是建立信任。本篇中，Jesse会分享一些构建信任的亲身体会，更重要的是将为读者呈现一则完整的Coaching案例，相信不管是对已践行在教练之路的同行，还是在成长和淬炼中的领导者，都能有所启发…
 
同时，非常欢迎对教练感兴趣的朋友给我们留言，泰普洛会采访更多资深高管教练，推出系列文章，敬请关注…

前几天，DDI发布2018年《全球领导力展望》，报告中提到：对今天剧变时代的领导者来说，他们最希望得到的领导力提升手段、排在第一位的是来自企业外部的辅导。作为一名已在高管教练行业沉浸十几年的老教练，看到这个结果后，我是深有感触的！（关注微信公众号，在主页对话框，回复DDI，可看62页报告全文）
 
作为一名外部教练，我有幸见证与陪伴多位高管的成长蜕变，很多客户与我至今还是非常要好的朋友。我深知：
 
教练能给Coachee带来力量，而一位教练若能与Coachee建立深度信任，会蹦出双方都完全无法预料的进展！
 

01
在谈信任之前，你得先明白确认客户真正的需求是什么？

 
90年代我曾在麦肯锡做过几年咨询顾问，亦在企业里摸爬滚打近20年。因为经历的客户多，我发现很多客户都有若干相似的需求及困惑。
 
客户来找我，有时会诉说组织人才的困境，有时是商业发展的需求。虽然他今天想找的是一个Coach，但他真实需求的源头，可能并不是Coaching单帖药方能解决的。有时，连客户自己都不见得清楚自己的需求…
 
而作为专业的教练，我们得拉大焦聚，从更宽广的视角，同时加深拉近，从客户的深层需求解题。
 
我们不能光想着如何把这个单子拿到手，如何把客户忽悠下来，而至于我能不能帮得上，解决问题根源，先签下再说。 即使是一个好销售，您也要先听清楚顾客需要什么，而不能只想着卖名牌，或忙着打出手上惯推的牌。
 
当您真的弄明白客户的需求，再来想如何最佳处理那个痛源：用短期的，还是中期的，还是长期的？先用教练方式，还是直面当事人作疏导，还是培训或咨询？
 

02
只有确定客户的真实需求是Coaching，才可能谈下一步：建立三方的信任！

 
大部分时候，当一名高管，被分配了一位由“上面”介绍来的外部教练，大多数高管会把这位教练看作一个拥有触及高层影响力的顾问；接着，考虑到教练的结果，可能被用于提交高层的报告，或影响未来升迁的可行性。这时，教练的角色可能正面临曲解。尤其在中国，高管们的过往经历，可能导致他们面对这个陌生角色时，保持相当的警惕与距离。
 
所以，在进入教练关系之前，我们先需要帮被教练的高管扫盲，增强自我认知及教练投资期望（ROI）。
 
不管是运用测评手段，还是个人简报，抑或安排利益攸关方访谈，再或者找外部供应商做360测评，这些都是工具，增加客户自我（及所处环境对他的）认知。 但这些只是诊断，仍非药方或疗程大夫。一个大夫合不合适这个人，就看他能否善用这些诊断资料。通过报告和直接观察，教练（或专业BD）对客户到底需要什么，才能讲得非常清晰和有根据。
 
当正式开始教练关系，我们得先帮他逐步理清自己的里外真相，点出可能的矛盾和盲点，才可能建立起一种“值得信任的咨询者”关系。
 
我们必须真诚且清晰地传递出一个信念：“我是对你负责的”，只有你成功了，我才有价值；我不是来帮老板“修理你”，而是为“帮助你”而来，“你得乐见其成，否则我也难能为力”。
 
 
 
我想分享几年前，我一位Coachee的成长蜕变故事
 

1
这位客户，一开始Coaching，
就伴随着错综复杂的关系

 
他是一家非常知名的科技公司大中华区老大，业绩非常出色，是总部高层都认定的亚太区闪亮明星。他经常面临的问题，就是何时会取代他当时的老板—— 亚太区总裁。
 
于是，这位亚太区老大主动出钱帮他找了教练，正好就找到我！一开始，他的配合度不高，原因也很明显：
第一、帮他花钱请教练的亚太区老大，内心深处其实并不希望他成长太快的，否则极有可能加速被他替代掉；所以，在这位客户看来，我这个教练是他老板找来帮忙管控他的，并不是真正来帮他成长的。
 
第二、从他自己内心深处来讲，即使忙碌到不行，他对亚太区老大的位置其实并不心仪，也没有所谓的“向（亚太区）上的动力”。
 
第三、站在他老板的立场，只是期望能稳住他，因为HQ丢不起他这个全球人才；但更希望小老弟能按捺得住，不要把老板给顶掉。
这样一个错综复杂的关系，对Coaching是有一定难度的。所以，一开始，我们就没有这个信任的基础。尽管如此，我们还是在看上去和谐的教练过程中，处理了不少芝麻绿豆大的话题，度过了第一年教练合同。
 
快结束时，他突然跟我说：“Jesse，我还是希望你能继续做我的教练…”
 

2
第二轮开始，
精彩的新机会就来敲门！

 
新一轮Coaching开始，我就明显感到不一样，包括我们谈话的深度，还有他个人透明度，可以说是180度反转。
 
两个季度过去了，他公司的全球CEO备选人跳槽了，被公司竞争对手给高薪挖走。当然，跳槽这件事，本身没什么大不了，备选人等不及，这很常见。
 
只是，这位全球CEO候选人跳槽后，业界就开始盛传，他一定会回来挖我这个Coachee做亚太区老大。果真，这位CEO候选人很快就亲自飞到上海，约我的Coachee见面。
 
刚见完面，他马上打电话给我，说“糟了，这下可麻烦了…他开给我的职位是全球销售资深执行副总，是他的左右手…是全球哦…不是亚太…而且要我全家直接调到总部去…“
 
那个当下，我完全可以感觉到他的惊讶和喜悦。 接下来，他开始自己说服自己，应该要去。于是，在接下去的Coaching过程，我们的主题就变成：如何做好交接和收尾工作等等。
 
 
 

3
关键时刻，要忠于自己的内心

 
两个月过去了，对方公司已经准备在全球发布会上郑重宣布，他们从业界领先的翘楚公司，请到一位明星高管来做全球首席销售副总。
 
但他突然来跟我说：“下周对方公司就要发布公告了， 但我这边还没有跟老东家递交辞呈”。
 
我问他：“这岂不违背了你自己做事情的原则！当初你之所以纠结，也是因为这位前任CEO新职宣布后，才给老东家发辞职通知，难道你今天要重蹈覆辙吗？”
 
“可是，之前都没有想到会这么顺利走到这一步，三番两次卖掉股票，都没有来严格调查，我也就没有想到递辞呈这个步骤；对方公司那边，一路过关斩将，股票、离职补偿奖金等等都谈好了；事情就是这么快，这么顺利，超出了预期…”他回答。
 
我回答“那好，今天你应该坚持把事儿做得上道！”于是，他写了辞职信，我建议他要写得真诚，绝对不是谈价钱，发出去的对象要深思熟虑，发送的时间顺序要讲究。
 
所以，他第一时间发给了亚太区老大，第二个发给全球EC，最后再发给全球CEO。3小时发完，一个小时发一篇。那时正好是中国下班时间，结果7点8点9点，每个正点就有一位HQ SVP从总部给他打电话，基本上听起来都是责备他的。
 
他把上面的反馈告诉我。我说，“这是好事啊！不是吗？”
 
那天晚上，最后一通电话是：第二天早上7点钟，全球CEO要与他通话。
 
他晚上很慌张地跟我说，“你看，我要是不发辞职信就直接走人的话，就不会摊上这一堆麻烦事儿”。我说：
 
“对，不发的话，你是可以省点力；但你要做“对得起自己、对得起公司”的事，就必然要付出代价。只有这样，你才会经得起外面的风雨谣言，也才对得起你自己的江湖口碑”。
 
“而且”，我补充，“你是在诚恳地表达自己的内心，在这个阶段，你自己需要的是更多挑战；虽然明知会有风险，但愿意为成长付出代价…”。
 

4
忠于初心，最后时刻的逆转

 
结果，第二天早晨，CEO如约给他打电话，对他说，
 
“我们决定了，如果你愿意留下来， 我们需要你立马全家搬到总部；接下来一年，我们会帮你安排三个项目（项目的内容、汇报的对象当时都确定好了）；如果你接手的这三个项目，都通过了我们的审核，明年这个时候，我们就正式发布，你是全球销售资深副总排第一继承人（当时的资深副总正好隔年就计划退休），前提是你得经得起这一年检验。如果你愿意的话，就跟你的家人，下个月到美国来过感恩节吧…”
 
打完这通电话，他又开始纠结了。我问，"那你太太和家人怎么想？”
 
“她和孩子们其实从来就没有支持过我换公司，”他说。
 
我笑问，“所以你自己知道该怎么做了吧…”他会心一笑。
 
就这样，我这位Coachee最终还是拒绝了对方公司抛来的橄榄枝，并一直稳稳地扎根于老公司。到今天，他已经在老公司总部的全球销售资深副总的职位上，成功做了好几年；而全球CEO的继任人短名单，也有他的排名。
 
 
 

04
一旦与客户建立深度信任，你们会撞出完全无法预计的火花！

 
上面是一个让我印象深刻的案例。因为对我来讲，我看到客户在整个Coaching过程中：
 
对我们教练的信任在不断升级，对自己可能采取的每一步行动选项，最大程度透明地在跟Coach对话。然后，他得到了一个连我们所有人都没有意想到的结果。
 
他工作表现一直很好，业绩棒棒，行程满满。但脑子却常常犯闲，因为工作到后来并没有给到他足够的挑战和成长，所以他当时就感觉升任亚太区老大的位置，并不会有什么兴奋点。
 
为什么人家给他一个全球销售副总，他就会开始动心呢？（虽然对方的全球规模不比现在公司的亚太区大）。因为那个挑战对他来讲，够多元，更有劲！
 
所以，一开始，我赞同他跟对方人家谈一谈。因为他需要忠于他自己，他原来的目标，他当时的深层动力。
 
在这个过程中，我要做的，就是让他不偏离自己那个初心，然后对他说实话，助力于他认清自己处境，没有给他我自己的建议。我借助的完全是他的个人的特质和强项，以及他当初找我解困的源由。
 
第一、虽然他没有一个清晰的使命或梦想，但他有明显的动力源头：寻求挑战和成就；他有一个症状，就是脑子犯闲，那我也不可能给他什么标准答案，直到时机来敲门。
 
第二、他的行事为人也是一个重要的动力，他是一个有原则重诚信的人，不容许见利忘义的事情。而当外部有机会出现，他有些乱了方寸，我必须提高分贝，反串他的良心，敲他几棒。 没想到这个棒敲下去，他倒是帮自己敲开一条意想不到的路。
 
如果他没有充分信任自己的教练，这一切也都不可能几度反转；如果作为教练的我，没有客观和执着，这一切也不可能发生。
 
那为什么教练要这么执着呢？不因别的， 只因我必须坚执教练的信念——帮助客户忠于他自己，即使有时他会因为某种原因偏离自己的信念和初心，我必须帮忙他转念，他自己才拉得回方向盘来。
 
这也是作为教练最有意义的部分：认真做您相信的事，帮那个愿意成长的人！

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高管教练的自我修养之一：点燃你对人的好奇心

导   语
在经典电影《喜剧之王》里，周星驰睡觉前会看一本书 ——《演员的自我修养》。电影中，他虽然只是一个跑龙套的角色，仍在坚持学习演员的自我修养。由此可见，想成为一名真正的演员，自我修养和修炼都很重要！相信很多读者都跟小编一样，对此情节印象深刻。
 
在泰普洛合作伙伴、独立高管教练张琳看来：何止是演员，记者、医生、教师、律师等任何领域，只要你想成为一名专业人士，不断提升自我修养便是需践行一生之路。
 
张琳教练是中国第一代职业经理人，也是国内资深的专业高管教练和实战型领导力咨询顾问，她于2009年就开始为国内知名企业高管提供一对一教练辅导。这些年，践行在教练之路上，她始终在不断总结与反思自己的教练感悟，并把这些心得都写成了文字。
 
泰普洛领导，作为国内最早提供高管教练服务的专业咨询机构之一。本篇，我们根据张琳教练《一个教练的自我修养》系列原创文章汇编而成，感兴趣的读者可以关注她的公号4E4U（ID:enjoy_4e4u）…
 
当我选择成为一名专业的企业外部教练时，我就开始思索如何开启持续终身的自我修炼之路？我整理了转型成为教练之后，多年来的一些思考和沉淀，希望对那些想了解教练行业的朋友有所启发…
 

01
身心合一，活力自在

如果问我在教练修养中，最为核心和首要的一点，我的回答是——“身心合一，活力自在”。
 
我在经历从企业管理者到外部教练的转型过程中，曾经有过一个非常低迷的阶段。那时，最让我困惑的是如何自我定位，对方向的迷失，对能力的怀疑，对未来的未知，都让我惶恐。在每天的工作和生活中，我被一股无名的情绪所包围，常常会因为一些细小的刺激而情绪爆发，自己却毫无觉察。
 
现在回过头看，那段迷失其实是转型中遇到的一个挫折。人在挫折中究竟有多大的定力和韧性呢？我们可以通过学习去突破，通过获得有效支持走出雾霾。但是，除了内心的驱动，还需得到一个非常重要的支持：我们的身体。
 
在我们遇到压力和挫折时，身体会出现各种反应，比如：无心美食、睡眠不足、情绪焦虑，甚至步态都会变得沉重，身体也会出现各种小问题。所以，每当有朋友向我倾诉身体方面的困扰时，我会首先关心他目前的生活和工作状况，是否遇到了一些纠结和羁绊？
 
专业教练是一个终身职业，是一个可以“春蚕到死丝方尽”的生活方式。
 
作为一个职业教练，只有保持身体的健康和活力，才能带给我们三个关键财富：澄明客观的洞察、处在当下的正念、充沛耐久的精力。
 
我曾体会过一天教练谈话7-8个小时的滋味，相信不少教练朋友也曾有过数日连轴转的体验。一天下来，疲惫和无力感骤增。为什么同样的8小时教练谈话，相比于8小时会议、见客户、做报告等工作，会更加疲惫呢？原因也很简单：
 
教练过程中要求我们时刻专注，心、脑、眼、耳、嘴、手都同时并用。一个走神就会遗漏客户所说的“弦外之音”，一个迟疑就会让客户感受到“不被关注”，一个困乏就无法提出积极而有力量的问题。可以说，教练在工作中所消耗的体力，其实远远大于一般的管理工作。
 
 
 
教练的自我修养始于自身活力的管理。在客户面前，我们做到高度专注，处在当下不难，难的是我们可以在与客户告别后，还保持活力充沛的状态，在面对家人、友人、陌生人，还可以不急不躁、积极正向。
 
我见过70多岁还活跃在教练行业中的前辈，与他们交谈，感受到的是一种谦卑而智慧的温暖、包容而接纳的涵养。如果你是一位专业教练或是打算成为专业教练的企业管理者，那么，请开始关注活力管理，积极行动起来，修炼作为一个专业教练必备的基本功，保持“身心合一，活力自在”的状态。
 

02
接纳自己才可以欣赏他人

在过去几年中，随着自己开启企业教练生涯，我碰到过很多客户，而绝大多数客户都是“高成就者”。什么是“高成就者”呢？
 
在社会学研究领域，这类人群有个独特名字“High Achievers”。对他们的研究，有各种专业文章和书籍，研究对象也细分了男女。高成就者对自己要求甚高，对他人的表现也追求完美，对他人的建设性反馈容易产生怀疑和抗拒。他们大多脚步匆匆、一心多用，在为企业、家庭和社会做出卓越贡献的同时，也很容易忽视自身需求。
 
对“高成就者”来说，这些问题会非常棘手：
 
- 什么时候才可以停下脚步呢？
- 多好才可以真正满足呢？
- 如果事情做到极致，是否会带来很大的快乐呢？
 
因为，放慢脚步几乎等于是怀疑他们的能力，降低要求也等同否认他们的出色。
 
其实，我自己某种意义上，也是一位“高成就”的教练。所以，如何在“释放空间让客户成功”和“自我追求卓越建树”这两个方面取得平衡，是很不容易的。而在教练的自我修养中，有很重要的一条——自我接纳，只有接纳自己才可以欣赏他人。
 
想起了两件发生在自己身上的小事。
 
在我的博士学习过程中，有一次，我和四位同学，需要合作进行调研并完成总结报告。而且，我们需要在一个多星期内，利用工作之余的时间完成。刚开始，我们都有些不知所措，因为四个人的文化背景、思维方式、价值观和学习风格各有千秋，很难一下子默契地把想法统一好。于是我们采取比较民主的分工，大家基于对小组的承诺尽心尽力地投入其中。
 
于是，项目在大家的全情投入中，如期完成了。大组总结时，有小组成员反思自己的体会，觉得有些“被推动”的感觉。我回忆自己在项目中扮演的角色，隐隐约约感觉似乎我也参与了“推手”，为什么？其实是内心不愿意看到因为“众口难调”而耽搁项目进展，于是本能地进入“完成任务”的自发调节模式。我相信在早期沟通中，我可能有过比较希望“掌控”的行为，这样的行为也许会给期望有自己空间和节奏的组员压迫感。
 
还有一件事发生在我和儿子的对话中。
 
因为我们的想法不太一致，他直接给我反馈，认为我不应该以成人的标准要求他，由此带来的后果，会让他感受到高不可攀的期望和难以逾越的重压。
 
我认真反思后慢慢明白，自己这种“隐形高成就”特质，其实并没有因为人到中年或者职业转换而褪去。相反，它可能转换了一种方式，在如影随形。想到这些，我试图在内心接纳自己，试图去洞察自己与他人沟通的模式，特别是与亲密之人的沟通模式。
 
通常，那些让我们心中产生隐隐不快的人或事，言语或行为，很容易成为一面镜子，引发我们的警觉。这面镜子可以照出本我、自我和超我三个身份。
 
接纳自我需要有对本我清晰的觉察，这些根植于我们生命中的“潜台词”或者“信念”会一辈子伴随我们，所以不必试图擦拭，也不必试图否认，我们可以坦然看清本我的欲望，坦然接纳本我的存在。
 
接纳自我也需要对超我有理性的认识，我们期望自己是美好的，也期望他人对我们是欣赏和赞同的。然而大千世界，芸芸众生，我们是独一无二的，既然无法让他人与我们真正同步，那么又何苦苛求自己呢？
 
 
 
接纳自己的人，可以随时洞察自己的内心，调整自己的行为和情绪。在这样的状态下，一个人是坦然和真诚的，具有放下“小我”的谦卑和大度，可以包容他人，接纳自己，并相信他人可以做出负责任的选择。
 
当我们卸下“追求完美”的面具和“不能失败”的铠甲后，一副柔软的身躯连同一颗自在的心灵就会在阳光下坦然释放纯美的芳香，那时的我们是美好而充满希望的，也是充满欣赏他人眼光和气息的人。
 

03
用好奇心点燃思考的火花

一个人的成长和自我突破，常常是在接纳自己过往生活之后，理性而真诚地颠覆自己曾经的信念。
 
这个过程有一点痛苦，因为我们很难割舍过往的烙印。与此同时，理性告诉我们，我们可以有新的选择，可以通过学习和实践获得新知，可以用真诚和付出建立全新的关系，可以不再活在原来的轨迹上，可以穿越到向往的生活方式中，保留和尊重过去。
 
在面对客户时，常常会面对一个浑然陌生的独立人，让自己在意念上成为Ta的双胞胎，让自己自在而诚恳地走入对方的世界，由外而内，由表及里，逐渐产生联结。当然，这样的渐入需要获得对方的信任和接纳，而我常常是那个唤起Ta反思自己生命历程、价值观念、行为情绪的那一面温暖的镜子。
 
 
 
有人说，教练需要强烈的好奇心。在我看来，好奇心中很大一部分是天生的尚未被外部世界的固化和束缚所泯灭的宝贵思想火花，它源于一个人内心真正渴望走进未知世界的动力。好奇心比较强烈的人很少评判他人，比较多地提出问题并探寻多种可能的答案，很少以非黑即白的是非来决定自己的立场和态度。
 
好奇心强烈的人更加尊重世界的多元化和差异性，也更容易获得他人的信任。因为他们爱发问，少评判。当教练是一个充满好奇的人时，发问变得自然而流畅，倾听变得细腻而真实。
 
这是一种美好的状态，也是教练的一种自我修养。那么对于教练来说，我们尚处于成人发展的阶段，如何唤醒自己沉睡的好奇心呢？也许最简单的办法是找到那些束缚好奇心的桎梏。
 
不同的人有不同的桎梏，我尝试找到三个，也许还有其它。这些桎梏的表现方式既可能是由信念驱动的显性行为，也可能是由潜意识驱动的身体语言。
 
1、追求高成就的“优越自我”
 
“优越自我”让一个人很容易迷失他人的存在。而在他人眼中，这样的人是很难获得尊重和信任。教练如果有这样的信念或潜意识，直接表现是比较容易以自我的标准去“要求”被教练者改变，而非为对方创造空间去探索；无法真正理解对方的处境、想法和动机，常常拿来与自己的信念比较，然后分孰优孰劣，基于此引导对方去思考。这样的教练状态其实是对被教练者的极大伤害，这种伤害往往还披挂着一副“我为你好”的仁慈外衣。
 
2、父母眼中的“好孩子”
 
“好孩子”不愿让父母失望，由此表现出各种避免冲突的姿态，或是害怕挑战的谨小慎微。当面对一个“更加权威”或“更有地位”的人时，容易失去自我意识和立场。教练如果进入这种状态，在面对客户的一些明显认知曲解时，无法提出“面质”性强有力的问题，让客户感觉教练唯唯诺诺，没有自己鲜明的观点，甚至无法看出自己明显的问题，容易失去客户的信任。
 
3、我只能接受“成为赢家”的自己
 
“成为赢家”的信念，是面对挫折尽可能绕着走，最大程度避免自己的失败，这样的信念与“逃避责任”常常联系在一起。教练如果有这个潜意识，很难把客户的目标贯穿到底，为客户着想，常常计较自己的教练谈话是否成功，是否彰显了自己的专业水准，注意力和关注点在自己身上，而非客户身上。
 
当然，好奇心的桎梏还有其它种种，甚至变种。作为教练，我们需要不断反思，并主动寻求各种反馈，无论是来自客户、督导教练，还是教练伙伴和观察者。  


 
过去几年，我也在不断体会这个转变，释放自己的好奇心，认清并放下各种各样的桎梏。这里，我想抛砖引玉，分享几个自我修炼的小方法，与大家共勉。
 
1、关注差异，包容存在
试着去接触与自己有浑然不同背景、价值观和性格的人。去纯粹地走近他们，不带着任何目的和功利，跟他们交朋友，为他们做些什么，以他们为镜子，看看自己在他人眼中是怎样的人，获得更加丰满而真实的自我觉察。
 
2、接触多种刺激，保持敏锐洞察
找到身边各种可以让自己获得沉浸体验的活动，电影、话剧、音乐、旅游、DIY、公益、阅读等等，让自己进入与平时生活不一样的状态，常常去激发自己的觉知。
 
3、提高自我能量，让身体充满活力
让运动走进自己的生命，从充满活力的生命中获得更加敏锐的洞察和思考，也在运动中重新激发自己强烈的好奇心。
 
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张琳 Linda Zhang 泰普洛高级业务合伙人
上海交大工学硕士，中欧国际工商学院EMBA，美国菲尔丁研究院成人与组织发展专业博士在读。中国第一代职业经理人，经由创业转型的专业高管教练和实战型领导力咨询顾问。是北亚地区首位获得美国哥伦比亚大学CCCP高级认证的华裔女性高管教练，也是美国菲尔丁研究生院循证辅导EBC认证教练，还持ICF专业教练PCC认证，同时是Hogan/MBTI/DISC等测评体系的认证咨询顾问；连续七年担任中欧国际工商学院(CEIBS)MBA职业辅导导师。曾任职于宝洁、欧莱雅、阿尔卡特等多家世界500强公司，有敏锐的战略思维和资深的领导力经验。在多种文化背景下的大型跨国公司的丰富实战管理经验，为她服务各类客户提供了扎实的基础，能熟练运用中英文为客户服务。

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讲清楚什么是教练？用这4个比喻

导 语
 
前不久，DDI发布《2018年全球领导力展望 l 中国报告》，在对上万名领导者调研后，列示了领导力发展10个常用学习方法；其中，外部导师的辅导高居榜首，成为最受领导者欢迎的学习方式(见下图)。
 

 
确实，随着高管教练在企业中的应用场景越来越多，起源于美国的高管一对一教练，近年来在国内风靡起来。但是，究竟什么是教练？教练扮演着什么样的角色？教练带给领导者的作用又是什么？在很多人眼中，教练还是很神秘…
 
泰普洛领导力，作为国内最早提供高管教练服务的专业咨询机构之一，从2005年开始，我们就开始与国内顶尖的高管教练合作，为世界500强企业和国内大型民企提供高管一对一教练服务。本期，我们摘选4个非常形象的比喻，让你快速了解教练…
 
 
 
彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中指出：
 
“心智模式”是根植于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图象、印象。我们通常不容易觉察自己的心智模式，以及它对行为的影响。
 
高管教练在企业服务中所承担的新角色，并不是为被教练者解决具体的问题。而是利用教练技术反映员工的状态，让被教练者主动觉察自己的状态和理清自己的目标，并会对被教练者的表现给予有效的直接回应，从而调整自我状态，达到最佳的绩效和管理目标。
 
根据教练对被教练者个人所起的作用，教练在教练过程中所承担的角色形象常常用四个比喻来表达：镜子、指南针、催化剂、钥匙。
 

 1   镜子

 
教练是一面平面镜，真实反映被教练者的心态、行为和当下的状态；镜子不会告诉你如何穿衣服，但镜子会让你看到自己穿得怎么样；镜子反映被教练者现在的位置，让他看到新的方向以及更多的可能性。
 
教练要引导被教练者的关注点，让他看到问题所在，看到其盲点所在。就像一面镜子，让镜子前的人看到自己哪里不够体面、还需要调整。
 
这里我们对问题的定义就是你的盲点，盲点就是我们自己看不到的地方。
 
 
 
现代心理学发现：
 
人们往往在很小的时候，大概是1到8岁左右，就形成了自己存在于潜意识中的价值观。之后的岁月，他所做的事情，不过是去收集证据，以证明自己这一套东西是正确。
 
所以，8岁以后，外界要再改变他，通常都非常困难且难以接受。
 
而教练的作用，就是让被教练者去发现自己当下的情况和目标，引导他看清楚问题所在。老子说：“知人者智，自知者明”，古希腊哲学也指出要“认识你自己”。
 
 
 
据记载，唐朝的魏征曾多次劝谏唐太宗李世民要经常内省自身、居安思危。正因为有魏征这样的贤能辅佐，才能有贞观之治。魏征去世后，李世民深有感触地说：“夫以铜为镜可以正衣冠；以古为镜可以知兴衰；以人为镜可以明得失。魏征逝，朕亡一镜矣。”
 
教练在教练过程中所承担的角色，就如同一面镜子。以中立、客观的身份，运用教练的技巧，来反映真相，协助被教练者洞悉自己，看清楚自己的位置或者状态，了解自己的心智模式和行为模式，并就其表现的有效性给予直接的回应，从而有效地去改善被教练者，以最佳状态去实现目标。
 
这就是教练的“镜子”作用。
 
当然，对一个人进行教练式管理的前提，是我们相信每个人是愿意成长和进步的，每个人都是有这种能力可以实现的。
 

 2   指南针

 
教练是指南针，清晰指示被教练者要去的方向以及所处的位置，使之更有效率和更快地达成目标。
 
教练是一个有方向的过程，没有目标就没有教练，但指南针不会告诉你什么是正确的方向，这就是教练技术“价值中立”的表现。
 
教练要起到引导的作用，事实上就是如同一个指南针，除了引导被教练者看到自己的盲点——自己的问题所在，更为重要的是看到他自己的目标所在。
 
目标比盲点还更为重要，一个人若看不到自己的目标时，整个世界都是他的盲点。
 
所以，明晰目标是教练技术的核心之一。“当一个人有目标的时候，整个世界都会给他让路。”“当一个人没有目标的时候，他会成为世界上有目标的人，实现目标的工具。”事实上，并不是所有人都能够认清自己所负的任务与使命，进而制定计划达成目标。
 
 
 
因此，教练在教练过程中要承担“指南针”的角色，帮助被教练者厘清目标，清晰他自己的真正目的，从而起到目标导向、激励、调节和评价的作用。
 
在这个过程中，教练不会代替被教练者拟订计划和建立目标，只会激励他去找到自己的方法，因为“授人以鱼只能救一时之急，授人以渔则解一生之需。”
 
教练也不会给受教练者制定的计划进行具体明确的指示，因为这样，往往会限制被教练者的主观能动性，限制其潜在能力的开发。总之，不管受教练者选择什么目标和路线，教练都像指南针一样为他们掌舵，从而使被教练者最有效地实现目标。
 

 3  催化剂

 
教练相信被教练者，准确地说“教练理论”假设被教练者，已经具备变化的所有条件，只是帮助被教练者行动更快一点，像催化剂一样。为什么说教练要起到催化剂的作用？主要就是教练激发被教练者潜能的角度而言。
 
很多人之所以绩效不够好，就是因为很多时候，人们会忽略自己本应该发挥出来的潜能。当被练者在教练的帮助下，理清了自己的目标，这个本身也是潜能发挥的重要开始。
 
还有一点，教练激发他人潜能，还在于让他看到自己本身的巨大力量，从而在信心上树立起找到自己方向的基础，但这个步骤的前提也是假设被教练者具备这种获取目标的能力。
 
这就需要教练善于挑战和激励被教练者，让他看到更多的方法，更多的资源，更多的可能性，更多的选择。
 

 4   钥匙

 
教练的“钥匙”作用，一方面体现在他可以挖掘被教练者的潜能，就像“芝麻开门”的咒语一样，可以打开每个人潜力的宝藏。教练考虑被教练者的需要、价值观和目标，通过相关教练技巧，让被教练者向内挖掘潜能，向外发展可能性，令其做得更好。
 
另一方面是指教练能够像“钥匙”一样，打开束缚受教练者发挥潜能的枷锁——存于心、阻于行的困惑。
 
 
 
每个人都有一些妨碍我们达成目标，实现理想的内在干扰，包括对失败的恐惧，对变化的抗拒，对压力的感受等等。教练的过程就是帮助被教练者使其内在干扰最小化。
 
 一英里案例
 
曾经，当第一个职业运动员跑过4分钟后，全世界所有运动专家、生理学家都断言：
 
一英里4分钟是人类的极限，不可能有人突破。
 
 
 
但是，一个名不见经传的教练，用并不复杂的方法，最先帮助一位业余运动员突破了这个限制。
 
他把一英里分成8等份，根据选手体能，计算出通过每等份应该用的时间，然后在每个等份处都有一个教练掐表，报告给运动员：“太快了，悠着点！”“慢了，该加油冲了！”
 
有意思的是，这个最早突破极限的人竟然是个医学院学生！此后，所有职业运动员都能突破这个所谓的“生理极限”。问题显然不在于运动破员能力高低，而在于教练怎样帮助受教练者向内挖掘潜能，向外发展可能性。
 
在这个案例中，教练通过分割赛程，来分割了选手的压力，并且很好地突破了选手自身意识中的“生理极限”的自我限制，所以结合一些顾问式的技巧，就比较成功地克服了一英里赛跑的“生理极限”。
 
教练在企业中的作用通常也是如此，他提供给高管们的是一种心态训练，而不是知识训练或者技能训练。

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全球顶尖领导力教练谈：阻碍领导力发展的20个坏习惯

领导者最大的挑战：
不是对领导力的理解，
而是无法将理解付诸实施。
 
领导力，
不能依靠单纯的培训或讲座习得，
需要着眼于实际，
去改变现状、整合团队、
付诸行动，才能真正达到目的。
 
—— Marshall Goldsmith
 
导  语
 
马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith），是全球最优秀的高管领导力教练之一，号称“全球第一领导力教练”。他是领导力教练的先驱者与权威者，被《福布斯》评为世界“五位最受尊重的执行教练”之一，被《华尔街日报》评为“十大高级管理教育家”，被美国管理协会American Management Association 评选为“全球最佳教练”。
 
在What Got You Here Won’t Get You There一书中，Marshall详述了阻碍成功人士取得更持续成功的20个不良习惯，该书也被誉为是史蒂芬·柯维所著《高效能人士的七个习惯》的姊妹篇。在Marshall看来：
 
阻碍人们持续成功的因素，既不是智力与技能，也不是能力和经验，起决定性作用的，是一个人的习惯性行为。
 
已经取得一定成功的人，常常会被过去的成功模式和习惯行为所困，他们既没有意识到自己过去取得的成功也存在着行为上的缺陷，也不明白这些习惯性行为正阻碍着自己发挥最大的潜力。
 
正是习惯性行为阻碍了我们获得持续成功，所以，我们可以通过改变习惯，来改变未来。
 
Marshall的总结之所以能影响无数人，就在于其内容简洁切中要害，其建议清晰易于执行。在本篇中，我们摘录了20个习惯之精要，相信不管是对领导者，还是希望能持续成功的人，都能有所警醒和启发…
 
 
 
很多领导者，到了一定的发展阶段，个人成长就会停滞不前。据我的观察，常常是因为没有意识到自己的一些习惯性错误。这些习惯性的行为模式和思维范式，可能过去造就了你的成功，但现在，却已成为妨碍你继续前进的阻力。
 
我们花了很多时间在教导领导者们该做什么，但我们却没有花足够时间去教导领导者该停止做什么；在我遇到的领导者中，有一半是不需要学习做什么，而是需要练习如何停下脚步。我想这也是Coaching在帮助领导者成长上，会比其他的辅导形式，更有效果的重要原因！
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在What Got You Here Won’t Get You There一书中，我曾谈到领导者的20个坏习惯。坦白说，在我几十年的Coaching生涯中，几乎遇到的每一位CEO或高管，包括我自己，都会犯至少2-3条的坏习惯。
 
我真诚建议每一位领导者，都可以比对一下这20条坏习惯，看看你是否已中招？
 

1
 过于争强好胜
Winning too much

典型的成功高管，往往特别争强好胜，哪怕这种求胜心未必符合其最大的利益。在任何情况下，他都会不惜成本地去“赢”，这种深层的内在心理需求几乎是“造成所有行为问题的根源所在”。
 
一样东西对你非常重要，你肯定想要赢；换成是很有意义的东西，你也想要赢；但若是无关紧要的事情，可你还是会想赢！胜利者喜欢品尝为自己取胜的滋味…
 
我并不是不同意“竞争”，而是建议领导者理性地面对竞争，如果为了赢而去赢，Over competitive, 超出了事情本身的价值，偏离了目标，付出不必要的代价。

 
2
 画蛇添足，增加过多的价值
Adding too much value

大部分领导者的姿态，决定了他在每次讨论中，都想完全发表自己的意见，也就是会情不自禁地修改同事或下属已经非常成熟的想法。
 
他们很难做到耐心倾听他人，即使要听，也会事先声明“你说的我都知道”或“我知道有种更好的方法”等等。
 
这种习惯的危害就在于，虽然他的反馈可能对某些想法加以完善，但却会导致其他同事和下属的积极性、承诺和责任感都逐步下降。仔细想想，这对你的领导力会是好事吗？
 

3
 习惯作评判
Passing judgment

那些习惯于评判和给他人打分的领导者，总是会以自己的标准作为通用标准。记住：评判别人会把别人推开，限制我们成功的机会。
 
除了你自己,不要把你的世界观强加给别人。因为我们每个人都是独一无二的，真实的存在。对我们有用的，不一定对别人也适用。
 
我给大家的建议是：收到信息，不要随意评价，把关注点放在“解决问题”上面。
 

4
 作破坏性评论
Making destructive comments

很多人喜欢在工作中开玩笑。但对领导者来说，你要知道那些负面的评论，还有不经意地调侃、讽刺或对他人的捉弄，都可能会严重地伤害工作中的关系。而这个习惯常常是具有破坏性的。
 
 
 

5
 习惯以“不”，“但是”或“然而”，
 作为开场白
Starting with “No,” “But,” or “However”

我碰到的几乎所有领导者都有这个习惯，可怕的是，其中绝大多数人根本没意识到自己有这个习惯。
 
但只要你留心观察，就会发现他们是如何利用这些词汇，来获取或巩固自己的领导权威；而人们对这些词，其实是有着强烈的抵触情绪。当然，这种情绪可能是有意识，也可能是无意识的。
 
以“不”、“但是”或“然而”开头，就意味着我们在否定对方所说的话，否定对方的认知和世界观。我们在他们往外推的同时，还向他们传递了一个信息：你错了，我比你更懂。这些词，常常是我们的讨论陷入僵局的关键所在。
 

6
 炫耀自己的聪明
Telling the world how smart we are

这是人性层面的弱点，但却是领导者需要克服的坏习惯。很多人会不经意地向他人展示：我比你们们认为得更聪明。记住：不管你身居多高的位置，只有谦卑和恭敬，才会让你持续成长。
 

7
 愤怒时发言
Speaking when angry

这一点无需赘述，学会控制自己的情绪，这是每一位优秀领导者的必备技能。
 

8
 喜欢否定别人，
 或者说“我来解释一下为什么那样做不行”
Negativity, or “Let me explain why that won’t work”

通常情况下，领导者的这种表达都是无意识、习惯性的行为。但正是这样的行为，在破坏着你的领导力。明明出发点是想帮助别人，但却给了对方彻头彻尾的否定。
 

9
 保留信息
Withholding information

看看这些场景，你是不是很熟悉：
 
有时太忙了，我们没有时间回复别人有价值的信息；有时忘记叫某人参加会议或讨论；有时把任务分配给下属，但又没有明确告诉他们该如何完成，你的要求是什么？
 
其实，这些行为，都是在保留信息。可能有少部分是与权利争夺有关，也有时是你的无意识行为，在阻碍信息的流通。即使是一些极其优秀的领导者，也在不停地出现这种行为。
 

10
 没有及时表达认可
Failing to give proper recognition

这也是保留信息的一种，或者说是变相地保留信息。领导者可能因为种种原因，没有及时对他人表达认可。这会引起你的同伴，尤其是下属，产生很多种猜测，是不被关注吗？还是不被认可？或者我不够优秀？等等。
 
 
 

11
  争得不相称的好评
Claiming credit that that we don’t deserve

高估自己对成功的贡献，是很多领导者都会犯的错误。若你的团队里，再有一些习惯溜须拍马的下属，那你的自我认知一定会比实际高出很多。
 
为帮助领导者意识到这个问题，我非常建议你：列出在某一天中，你所获得的所有称赞，然后再逐项Check，看看自己是否真的值得这些赞誉。
 

12
  为自己找借口
Making excuses

不管是对自己直截了当地进行辩解，比如：声称因为交通问题、秘书过错等外部原因，造成了自己的失误；还是找一些巧妙的借口，比如：自嘲式地解释改不掉一些坏毛病，天生就比较拖拉或性格一直就暴躁等，希望以此告诉他人，“我生来就是这样的”。
 
这都会让你的领导力大大减分。你可是一位领导者啊！要时刻提醒自己：对自己负起责任！对团队负起责任！如果你都习惯于为自己找借口，那你的团队会如何效仿呢？
 

13
固守过去
Clinging to the past

假如你的问题是接受过去，那么理解过去完全是可以的；但如果你的问题是想改变未来，那么理解过去无法解决你的问题。Going backward is not about creating change.
 
很多人习惯于固守着过去，因为这样就可以找借口逃避生活中出现的问题，他们把过去当作对付别人的武器。
 
但是，最能帮助我们改变习惯的方法，不是“对过去的反馈”而是“对将来的建议”。前者着眼的是无法弥补的过去，以及如何针对这些反馈，来为自己辩解；后者强调的则是将来，是对今后我们有可能做出改变的事情，提出有益的建设性意见。
 

14
流露个人偏好
Playing favorites

对领导者而言，过度流露自己的个人偏好，会影响团队的行为。尤其是你的下属，自然会去投其所好。所以，我建议领导者们在工作场合，尽量保持更多的客观和中立，将个人的喜好剥离出来。
 

15
拒绝表示歉意
Refusing to express regret

你身边有没有这样的领导者，他不能对自己的行为完全承担责任，他很少去承认是自己错了，他不能意识到自己的行为给他人的影响。
 
在我的Coaching实践中，我第一件事要教会客户的事情，就是放低姿态，学会道歉，而且是当面道歉。当然，听上去好像很容易，因为理论上大家都懂。但只要你去环顾一下你周围的领导者，很多人是没有致歉之一习惯的。
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16
不愿听他人的意见
Not listening

对于同事或下属的建议，不管你认同或采纳与否，你都可以视每一条建议为礼物，简单地说一句“谢谢”。
 
不愿听他人意见，是对同事极其不尊重的消极攻击形式。这种行为的潜在含义就是：我不在乎你/你是错的/你真愚蠢/你是在浪费我的时间等等。
 

17
不愿表达感谢之情
Failing to express gratitude

说句“谢谢”既不需要花钱，也不会浪费任何资源，这仅仅是一种良好的习惯。
 
就我自己的习惯而言，我在打每一通电话的结尾，都会说“谢谢”而不是“再见”。我很喜欢这个沟通方式，因为这是表达你对电话另一端的人尊敬的方式，你向他传达了一个信息，你不仅听到了他，而且你很欣赏他的话。
 
想想看：你在一天中，有多少次机会，真诚地表达了感谢?如果并不多，请尽可能多地去表达感激，多用“谢谢”结束谈话！
 

18
惩罚送信的人
Punishing the messenger

这样的领导者并不少见，他们常常控制不住自己的情绪，这种恶习结合了第10、11、19、4、16、17条的不良习惯。你要知道，你攻击的，通常只是帮助传递信息的无辜之人。你的愤怒情绪解决不了任何问题。
 

19
推卸责任
Passing the buck

出了问题，习惯责怪身边所有人，就是不会反求诸己，可以说这混杂了好几条上述的坏习惯。
 

20
过分在意“我”
An excessive need to be “me”

这可能是我们长期习惯性行为的改良之路上，最难以逾越的障碍。以我多年辅导客户之体悟，领导者若能放下自我、放下虚荣、放下自我得失、放下我们对别人评价的担心和执念，就能真正地把注意力转移到事件和其他人身上，你会发现一个完全不同的世界。
 

 
文章编译：泰普洛领导力
英文素材：What Got You Here Won’t Get You There

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高管转型“自由顾问”的准备指南

前两周，我们推送了泰普洛教练叶京生老师的分享《从“500强副总裁”到“个体户”，我的中年职业转型 | 泰普洛教练说》。过去这一年，他不仅稳稳地渡过这段转型期，还总结出许多心得和感悟，引起了很多圈内人的热议…
 
其实，在过去17年，泰普洛领导力与很多国内优秀的教练，都有过紧密且深入的合作。最近，在与客户的接触中，在泰普洛圆桌会议上，碰到很多企业高管朋友与我们探讨“人生下半场的职业生涯规划”。
 
对这个话题的观察和思考，泰普洛Wendy李迎霜可以说是相当有经验。作为泰普洛的高级咨询顾问，她从南开大学硕士毕业后，就进入了培训圈，跟着人大和清华政企培训部门的老师们，一起摸爬滚打十几年。她既服务政府和各类企业，更服务专家团队，可以说是最懂政府和企业领导者培养的“专家经纪人之一”。
 
本期，我们特邀Wendy分享与这么多自由顾问们合作后，她对高管成功转型自由顾问的思考。
 
最近，我听到不少高管朋友说：“我想转型做外部顾问，这样可以帮助更多的企业和管理者成长”。于是我开始思考：“帮助别人这事”，真的是“你情我愿”吗？
 
“自由顾问”，这个词儿，一听就带着光环！受人尊重、有价值感、能帮助人成就人、精神自由且不受制于人、一年只有部分天数在工作、工作天数都可以收钱、剩下天数随便玩……
 
想想都觉得很美呢？朋友们，这难道不是我们大部分人的终极职业梦想呢？
 
我自己做乙方运营工作，已经超过12年，合作过的老师近百位，陪伴并见证过很多老师的蜕变，更目睹过不计其数的失败案例。
 
所以，对这个问题，我的观点是：外表光鲜的自由顾问，其实想说爱你不容易！

 
 

 

市场对外部顾问的认可度，来自三方面

 
 

根据我多年的观察和亲身实践，市场对外部顾问（这里主要以培训师为例）的认可度，主要来自三个方面：理论功底、实践经验、呈现方式。

 
 
 

01

理论功底

 
 

首当其冲不必多言，能采购人才培养服务的公司，几乎都是有钱且有品的，人员素质不会太差。服务对象都是业内精英，专家必须得有高出客户一截的gap才行。
 
如若没有高屋建瓴的观察、深入浅出的分析、博古通今的视野，怎能真正又持续地hold住客户呢？
 
这一条，怕是诸多企业讲师的痛中之痛！培训圈鱼龙混杂，“大忽悠”、所谓“大师”很多是栽在这里。
 

 
02
实践经验
 
"别人说过的"和“自己亲手操刀的”，完全是两回事，外行看热闹、内行看门道，做没做过，有没有实践经验，一开口就知道！
 
问题又来了，光是有企业实战经验，就够了吗？我们的经验就真的有价值吗？这个问题的背后，还潜藏着一系列的灵魂级发问，比如：
 
适合大公司的实践，对小公司有帮助吗？适合外企的实践，对国企、民企有帮助吗？适合传统行业的，对互联网高科技行业有帮助吗？适合珠三角地区企业的，对东三省企业有帮助吗？适合劳动密集型企业的，对知识密集型企业有帮助吗？
 
还有，结合上面的第一条，哪些实践+哪些理论，对哪些企业具有指导意义？
 
毕竟理论是共性的、滞后的，而实践是独特的、丰富的、前沿的，两者要融合，必须要深入洞察和反复打磨，才能真正产生价值。
 
这一条就PK掉了不少“坐而论道”的学院派，没炒过股却教别人如何炒股，很多“讲师”真的就只能是“讲”师呀！
 
本人亲历一位国内知名战略管理老师，看到学员企业的“战略规划”拒绝做任何点评思考，我想并非完全出于“耍大牌”的意义，也可能真的不知道如何指点吧？
 
陈春花老师如果不是有企业的亲身实践，如果不是有这么多企业的近距离接触，我想也很难提出有深度和指导意义的见地。
 

03

呈现方式

 
 

若1和2兼有，已实属不易，是否就能胜出呢？还有呈现方式的第三关。
 
在我看来：做研究，是把事情变复杂；而讲课，是把事情变简单。
 
既然老师与学员之间有gap，那么，用大白话将深奥的道理，生动呈现出来，就是一项关键能力。根据我的观察，“深入浅出”看上去是一种思维方式，也可能有天赋成分。
 
例如，不少宏观经济学老师离开了“通胀”、“GDP”、“存款准备金率”这类术语，好像就没法讲经济了；而真正的大神却可以用一张图，让小学生明白经济学的基本原理。
 
（看到这里，小编心里默默浮现出薛兆丰教授，在奇葩说的超淡定发言。凭借一期奇葩说，讲经济学的薛教授缘何能圈粉无数呢？小编大胆猜测，这与薛教授通俗易懂的大白话相当有关系）

 
有的老师演讲口才超级棒，能够单枪匹马给500人甚至10万人做演讲三天三夜，但却无法回答学员的实战性问题…
 
有的老师只擅长小规模30人以内互动式，特别能调动学员参与，并精炼到点评，却拒绝单向演讲…
 
有的老师善于把自己营造成“灯塔”，却无法成为“放低自己、让对方闪耀”的教练…
 
以我之浅见，“呈现方式”这一条，与老师的思维方式、气质性格、乃至嗓音都有关联，而方言口音也会是重要的影响因素。
 
这一项需要长期的刻意修炼，从生活细节中不断捕捉论据素材，并结合汉语特点，方能妙语连珠；不断深入思索和客户互动，才能一句话说到客户心坎上。
 
以上三条要做到，太不容易了，然而然而，这还只是“干活”的一部分。


 
自由顾问=一个公司，既有干活的部分，还要有“拉活”的部分呢！
 
想想一家公司都有哪些关键职能？从愿景使命价值观到战略组织，从商业模式设计到市场调研、产品定位、产品打造与定价、推广渠道、品牌建设这些市场工作，再到销售渠道管理、直接客户网络、大客户销售、点对点客户关单这些销售工作，到行政财务HR后台工作，全都需要上心。
 
“麻雀虽小五脏俱全”，但只有具备这十八班武艺，方能真正做到经营自己。
 

 
 

So，想若干年后转型成为外部顾问的高管们，从现在开始，到底可以做些什么呢？笔者在此分享一些思考：

 

01

职业定位

 
找到自己喜欢+擅长+社会需求的交集，通过外在反馈思索自己在职业生涯晚期可以做的事情，尤其是具体细分领域，比如某些行业、某些地域、某些客户层级。
 
自己喜欢并非能够擅长，比如喜欢唱歌但没有好嗓子；喜欢擅长，然而如果社会暂时没有需要，也无法养活自己（如果单纯为公益就无妨了）。
 
比如，市场上讲管理软技能的培训师和课程已经非常红海了，所以思考什么是只有自己能做的，才有竞争优势。有所不为，才能有所为。
 
外部顾问是专家角色，那么是“T”型人才的“|”部分，一寸宽、一尺深；无论是能读、能写、能说，都需要心无旁骛、几十年如一日深入钻研。
 
而做企业管理则是往往用“T”型人才的“—”部分，讲究领导力、影响力，说白了就是带领别人干活，而不是亲力亲为。绝大部分人无法兼顾，于是必须思索我属于哪一类？
 
如果属于专家，那么与一到几家有活干、有水准、信任相投的乙方运营机构长期合作，精神上也有所归属，不失为一种选择。



小编OS：
这样有水准的乙方运营机构，不就是咱们泰普洛领导力吗？默默扔出两个重量级链接：
从“500强副总裁”到“个体户”，我的中年职业转型 


泰普洛伙伴说：我们的“老板” Sheldon Zhou
分别来自泰普洛教练自述和泰普洛老板的侧影，欢迎感兴趣的读者围观…



术业有专攻，合作共赢是王道。如果更擅长管理，也许转型为乙方顾问机构的运营也可以考虑。

 
02

学习准备

 
打铁还需自身硬。
 
像海绵一样学习，无论是理论提升还是从实践到洞察，透过现象看本质，在万变中找不变，深入思考永远不会错。
 
无论是国内国外MBA、EMBA、行业专业认证，博览群书；还是多接触各类政府、企事业机构、社会组织，不要评判，而是站在对方角度思考，都是有必要的。

 

03

心态准备

 
前一阵有一篇文章很火，标题叫做“离开大公司，你什么都不是”。叶京生老师也有文章详细阐述，都是很好的参考。（请戳链接：从“500强副总裁”到“个体户”，我的中年职业转型 | 泰普洛教练说）
 
可惜，越是身居高位，越难看到这一点。所以，修身，真的绝非一日之功。
 
这个行业的圈子，其实并不大。很多人做甲方时，都难得给乙方回个短信；等你做乙方，想积累口碑就比较难了。

 

04
人脉准备
 
广泛结交高质量朋友，编织“未来潜在客户网络”。
 
做乙方，更讲究长期信任，让别人5年、10年、20年说你好，实属对做人更高要求。根据销售漏斗倒推回来初始潜在客户数量，就需要大量人际网络。
 
信任很难在短期累积，自然信任你的人的数量增加，也很难在短期内实现。除了数量之外，质量也是重要条件。
 
首先要你行，其次要有人说你行，还要说你行的人“行”才行！
 
 
05
财务准备
 
既然做乙方是滚雪球，那么前几年的财务回报就是很难预计的。
 
有位刚转型出来的老师跟我说，第一年自己只“卖出去”4天，还要投入跟客户、合作伙伴喝咖啡、打车的成本。
 
做高管时，拿着高薪水，以高质量、高成本养活着房贷、老人和孩子，报酬以年收入和股票期权计算；做乙方时，也许市场接受一天的专家费，只有原来日收入的几分之一。
 
转型出来，我们是否做好了这种财务准备？这个问题，恐怕很多人并没有认真思考过…
 

06

身体准备

 
体能过硬必不可少。
 
各行各业竞争激烈，只有跑步中的企业才可能生存。甲方在飞行中换轮胎，乙方顾问更是需要在同步陪跑。
 
加班加点，红眼航班都可能是家常便饭。如果体能更不上，自然就服务不了了。

 

07

个人管理

 
你离开大公司，也许再也没有人想起你。没有老板驱动你干活，“清净”到无聊时，你必须自我驱动，既仰望星空思考方向，又脚踏实地亲力亲为。
 
从打工心态到创业心态，从领导下面人干活hands-off到领导自己、亲力亲为hands-on，从CBD高大上的办公室到在家SOHO被家务烦扰，也是许多转型高管需要煎熬之处。

 

08

过渡管理

 
身在甲方时，给自己设立过渡期，通过社会兼职、公益组织等方式探索、尝试和验证自己，根据反馈不断调整，不失为一种低成本、低风险的方法。

 

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影响领导力的本质：能量层级

影响领导力的本质：能量层级

- 为什么说领导者的能量值，决定其领导力水平？

- 为什么说领导力不是技巧而是心智，不是力量而是能量？

- 为什么说微软的两任CEO，反应出了领导者的能量对组织命运的影响？

- 为什么说“赋能”一词的流行，恰好诠释了领导力本质与能量的联系？

- 为什么说对领导者赋能的最好方式，就是“教练”？

……

 

这一系列关于领导力的本质问题，都将在本篇，一一揭晓。

 

本文作者许正，是国内知名的总裁教练，他在企业管理和教练领导者的实践中，发现并总结出领导力发展与领导者能量的关系。从“术”的层面，升华至“道”，相信会对很多读者的认知都会带来新视角…
 

当前，越来越多的企业，开始意识到：

 

企业要想取得持续的成功，必须依赖足够多的领导人才，而且需要不断培养和激活组织内的领导力。

 

而这又恰恰是绝大多数企业，当前面临的最大瓶颈——无法培养出足够多的领导人才。即便是很多企业已经在这方面投入巨资，耗费大量时间和精力，似乎也收效甚微。

 

 

这究竟是为什么呢？
 

1
麦肯锡的研究

与我在私董会小组的体会

早在2015年，麦肯锡公司就曾对此做过调研，他们访谈了很多企业包括商学院，发现仅有7%的企业高管，表示其所在公司在培养领导力方面效率很高。

 

这与我自己的感受和体会，非常相似。

 

我在私董会小组的体会

 

 

过去几年中，我曾担任若干家企业的高管教练，包括伟事达私董会的总裁教练。在这期间，我有一个很深的体会，那就是：

 

被培养的领导者，能取得领导才能的提高和领导力的发展，与其说他们学会了某种具体的技巧和技能，不如说他们的心智模式发生了变化。

 

麦肯锡在研究报告中，也同样指出：

 

与领导力发展最相关的4个关键领域之一——深层次的心态转变，另外3个分别是战略需求、实际工作和可衡量的结果。


 

心智模式与领导力的关系

 

 

只是，“心智模式”这个词儿，听起来有点悬虚。我们先来看看专业版解释：

 

所谓心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事；并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限；具体而言，往往和这个人的人生态度、行为习惯和价值取向有关。

 

通俗点说：

 

当一个人的认识和境界提升了，心胸开阔了，对事物和问题的看法自然就变得更加透彻，并愿意对组织作出更多付出和帮助。这时，领导者的领导力自然会得到提升。

 

在我所领导的私董会小组中，凡是那些领导力获得真正提升并获得他人认可的领导者，在这方面都有类似感受和体验。
 

在一个团队中，这样的人越多，领导才能就越容易被激发出来；而在一个教练型组织中，只有当教练自身的能量状态非常高，才有可能激发出团队的更好能量状态；否则，可能会被那种消极、沉闷、碌碌无为的心态所淹没和牵扯。

 

学习型组织的早期实践者，早就发现了这个问题

 

 

在组织变革中，这一观点已被辩论多年。学习型组织的早期实践者，很早就意识到这个问题，他们发现：

 

变革者的心智状态，会影响整个变革过程。

 

对我们这些已经完全接纳现代企业管理的人来说，这一领域既熟悉又陌生。因为它的语汇和表达，与我们过去惯常所熟悉的经典物理学、管理科学、工程科学，都不太一样。

 

它不是技巧而是心智，不是力量而是能量。
 

2
大卫·霍金斯

对能量层级的研究

过去30年，一位杰出的心理学家大卫·霍金斯，曾开发出一个关于人类意识能量层级的图示。在历史上，这张图第一次将万世万物（也包括人类所具有的能量振动频率），按照所对应数值标识了出来（如下图所示）。

 

他还明确指出：能量值在200以下，都是负向压力或者叫负向能量；只有当能量值高于200时，才能产生真正的正向能量。

 

而人类社会长期以来处于200左右，当一个组织尤其是商业组织的能量值高于200，或者有更多的高能量值领导者出现时，这家组织就会焕发活力和生机，相反会陷入到争斗、封闭，最终经营绩效大幅下降。

 

200这个数值，是一个关键的分水岭，在它之上代表着勇气，也就是那些愿意采取行动进行改变的心智模式；200-250称为中立（或淡定），也就是有更加开放的态度，愿意去采纳不同意见，尝试新事物，对任何事物没有芥蒂和分别，具有广阔的包容心态。


 

3
微软市值重回全球第一

与组织能量的关系
 

近来，低调已久的微软，又成功引起了大家的注意。上个月，微软市值一度超过苹果，这是微软在时隔十多年后，重回全球企业巅峰的位置。

 

十多年前，当比尔·盖茨将微软权杖，交给他的继任人史蒂夫·鲍尔以后，微软公司的业绩就一直低迷不振。

 

鲍尔默的领导风格：强势保守

 

 

其实，鲍尔默这个人在业界的口碑，并不是太好，因为他强势。甚至内部传出他很专横，在他管理下的微软，内部争斗也非常激烈。

 

 

虽然微软采取了强有力的高绩效文化刺激，但公司变得越来越保守，固守其原有产品，对市场更多是一种软件使用权的征收手段，形象愈发不佳。
 

很多人都认为这家公司，也将逐步走入衰落之中。

 

幸运地是，鲍尔默在退休后，将他的权杖交给了一位名不见经传的管理者——出身于印度、成长于美国的纳德拉。

 

纳德拉的领导风格：温和开放

 

 

纳德拉的管理风格与鲍尔默完全不同，他崇尚学习，主张团队拥有开放的心态；他愿意倾听，非常温和，对各种新兴的想法积极鼓励。

 

在纳德拉的高管会议中，他一反常态，让大家畅所欲言；他通过不断地渗透和影响，将已逐步进入封闭状态的微软，拉回到构建一个开放式生态体系的新思维当中；他还抓住了“云计算”的风口，一举走出原有的按照版权收费的老路，建立了在云计算平台上提供服务和软件服务的新模式。

 

关于纳德拉更多的领导力风格，请点击回顾泰普洛对微软中国前高管的专访：

微软低调走向7000亿，新CEO领导力的独家心法：同理心

 

两位CEO的风格反映了不同的能量层级

 

 

鲍尔默和纳德拉，这两位CEO如果分别按照大卫·霍金斯的能量层级来打分，我们会发现：

 

鲍尔默的很多行为都在200以下，更多是在150-愤怒和175-自大这个层级。因此团队内部充满了争斗和隔离，对外也是这样的态度。

 

而纳德拉的能量层级至少高于250，他具有更加包容的心态、宽广的心胸，并拥有尝试新业务的动机，也有意愿和能力去作各种新尝试；他处事温和，主张学习，用开放式生态系统的心智模式，为这个组织注入了新的能量。

4
高能量层级的人所带来的能量

是可以转化给组织的
 

根据大卫·霍金斯的测算，如果一个人的能量值达到400分，也就是很多大科学家、法官、哲学家所处的“理性”这个层级，他们的能量层级大概相当于40万个具有200能量层级的人。

 

一个大公司的高管，如果具备了400能量层级，他的能量有可能去抵御乃至驾驭这样一个更大的能量场，并为一个组织的发展带来深刻的变化。

 

今天，越来越多的人开始意识到：

 

 

领导力的发展，不仅仅是一个能力和技巧的问题，更多在于心智模式；而心智模式与意识能量的关联，却很少为人所知。
 

但是很多流行词汇，比如“赋能”，已经让我们开始了解到：

 

领导力的本质和某种能量相关联，我们更愿意讲领导力可能来自某种赋能，而赋能并不是简单的将技巧和能力教会给某个人，而让某个人具有某种新的能量。

 

如何赋能，有两个关键要领

 

 

 

以我的经验来看，真正为领导者赋能有两个关键要素：

 

第一、需要有高能量的教练，通过规律性的对话和日常的耳提面命，来提升被辅导者的能量状态。

 

教练的能量，如果低于被辅导者，是不可能帮助到被辅导者的。这也是为什么真正优秀的教练，在商界乃至各种组织中非常缺乏的原因，因为本身高能量值的人就不多（高于200的高能量者，只占人口总数的15%）。

 

小编画外音：

 

对于这一条，我们有很深的体会。自2005年开始，泰普洛通过提供一对一教练服务，帮助了很多中外企业培养和发展领导者。很多客户的服务时间都超过5年、甚至7年10年。客户对教练服务采购的连续性，也客观说明了教练的能量是可以传递给领导者，实现真正意义上的赋能。

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第二，需要与相对高能量值的人，形成学习团队，彼此砥砺、互相赋能；这种赋能的方式，往往以“提问题”的形式出现。

 

大卫·霍金斯有一个敏锐的观察：同样一个问题，经由不同的人问出来，带着某种似乎命定的因果律。

 

也就是说：

 

一个问题被提出时，答案已经隐含在里面；而这个答案的可能结果，实际上是与提问者本身的能量状况有关。

 

所以，提问本身带来的是“能量”，而不是一个简单的问句。

 

这也很能说明在很多情况下，我们被一些问题点醒，是与提问者本身的能量状态有关的，而不简单是问题里那个简单的字句。

 

字句是可以重复的，而“能量”只有提问者才能带来！

 

小编画外音：

 

对这条，小编的感受更深。在泰普洛领导力，我们将教练技术融入企业内部的圆桌会议，通过泰普洛专业教练的引导，高管团队彼此发问，坦诚相见，沟通和讨论都能到达前所未有的深度。经过几年的尝试和打磨，效果非常惊艳！

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能量值低于200，很难成为真正的领导者

 

 

因此，不论是教练的个体辅导也好，群体学习也罢，都需要对教练和团队的能量状态进行甄别，才有可能去激发被辅导者的能量状态。

 

一个真正好的领导者，他的能量状态必须在200以上，甚至要超过250乃至300，才有可能驾驭更大的复杂局面，并且持续为组织赋能。

 

换言之，那些能量值低于200的人，是很难被培养的，除非他们的能量跃升超过200。

 

否则，他们充其量只能学习一些管理技巧，当他们走上更重要的领导岗位时，自身比较低的能量状态，无论是150的愤怒，还是175的自大，都会使组织陷入更大的焦虑、争夺、不和谐、冲突和矛盾当中。

 

组织内部如此，组织生产的产品乃至对外的沟通和交流，与客户的关系也是如此。这样的领导者，不作培养也罢！

 

 

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泰普洛教练说：对“跳槽”的8点思考

最近，泰普洛发布了几篇职业转型的文章（点击以下链接回顾），引起了很多朋友们的讨论。

高管转型“自由顾问”的准备指南

从“500强副总裁”到“个体户”，我的中年职业转型|泰普洛教练说

本期，我们又特邀叶京生老师分享，对跳槽这件事的思考。

 

泰普洛教练叶京生老师，学生时代妥妥的学霸一枚，清华本硕，德国知名大学博士，职业生涯顺风顺水，先后在奔驰和沃尔沃等世界500强企业，担任关键高管！

 

这一年多，叶老师从企业出来，担任自由顾问，但他不仅稳稳地渡过这段转型期，还总结出许多心得和感悟，希望能激励更多的同道中人…

作者：叶京生，全文共计3164字，预计耗时3-4分钟

 

 

1、现今“跳槽”并不稀奇

 

 

 

我们的父辈，对待工作单位的态度，与我们非常不同。他们那一代人常常把单位当做“家”，在一家企业，一干就是一辈子，忠诚度很高。很少有人主动换工作，人们把换工作看作是一种不安分。

 

主动换工作，就是炒老板的“鱿鱼”，即我们常说的“跳槽”，这个词的来历也是相当贬义的。

 

“跳槽”一词，最早出现在明清徐珂的小说《清稗类钞》里。指的是妓女和一个嫖客，缠绵一段时间之后，又发现更有钱的主，丢弃旧爱，另攀高枝，就像马从一个槽换到了另一个槽里吃草。

 

随着时代的发展，现在人们对于换工作，已经习以为常，哪里有更好的机会就会去哪里发展；尤其是在大众创业的时代，“创业的梦想”，正在吸引着很多年轻人那颗躁动的心。

 

年轻一代会告诉你：单位根本就不是家，工作是一种双向选择，有好机会不“跳”，那不就是傻嘛！

 

 

2、“跳槽”让你有更多成长的机会

 

 

 

我在德国留学后，加入了一家德国企业。公司里很多员工都是三代在这家企业工作，对企业的忠诚度非常高。我那时也认为，自己会在这家公司一直工作到退休。

 

其实，刚参加工作那会，我心里并不很清楚要如何度过这一生，也不知道自己真正擅长的是什么…就跟现在大部分刚毕业的学生一样！

 

但是，人的想法，会随着时间改变的！你的认知会不断迭代，尤其对自我的认知会不断变得清晰！

 

这些年，我换了几次工作，从世界500强外企到民营企业，再到很小的创业公司，最后进入咨询行业，成为一名自由职业者…

 

回首往事，我会觉得：

 

一个人如果一辈子只在一家公司工作，将是一种莫大的缺憾；毕竟世界这么大，你就不想出去看看？一家公司里，能有多少机会？

 

人生，是一场体验，在不同的企业里工作，学习和体验不同的文化和处事方式，对一个人的成长会有很大帮助，也会让我们的生命精彩很多。

 

 

3、“跳槽”是组织正常的“新陈代谢”

 

 

 

在清华大学读书时，我发现我所有的老师，基本上都是清华毕业的。也许因为这里是中国最好的大学，老师当然愿意选择自己优秀的学生留校工作。

 

可大家可能不知道，德国大学在招聘教授时，严格规定不允许从本学校毕业的博士和助教中直接招聘，即使是本学校毕业的博士也必须先到企业或者其他大学任教，才有资格应聘教授的岗位。

 

这样做的目的，就是防止“近亲繁殖”，德国人担心缺少流动会让创新基因“退化”。

 

从这点上看，跳槽并非一件坏事。适当比例的人才流动，是一种健康的新陈代谢、吐故纳新，对企业对个人，都大有益处。

 

 

4、“跳槽”意味着要挑战自己的舒适区

 

 

 

在第一家德国企业工作10年后，我经历了人生中的第一次“跳槽”，一家猎头公司把我介绍到沃尔沃公司。

 

坦率地说，当时我的内心十分纠结，不知道能不能适应新公司的文化，担心自己的能力是否会胜任。但最终，我还是选择了挑战自己的舒适区！

 

这次跳槽，给我带来了很多改变。新工作很忙，面临的挑战更大，学习的机会更多，成长的速度更快。

 

三个月后，我就十分确定这一步走对了：

 

“换工作”为我打开了一扇窗，看到了更大的世界，认识到了更优秀的自己，新岗位也将我的潜能完全激发了出来，让我的自信心大增。

 

相比第一次“跳槽”，之后公司内部的调动，以及后面几次“跳槽”就不觉得困难了，毕竟每次改变我都经过深思熟虑，是听从内心召唤的主动行为。

 

 

5、“跳槽”要有远见

 

 

 

从第一份工作开始，我的名片上就印着经理，后来又做到总经理、副总裁。

 

从事管理工作的人，通常都不喜欢听到下属辞职的消息。因为这种“意外”，会打乱你的工作节奏，意味着你不得不花时间去面试和招人，甚至不得不重新培养新人。

 

其实，这是一种自私的想法，你自己也在不断地寻找事业发展的新机会，为什么不喜欢看到下属“跳槽”？

 

我曾经公开地告诉自己的团队成员：

 

如果谁提出辞职，你必须有更好的机会、晋升的岗位在等待你，这样我们都会为你感到骄傲！如果仅仅为了更高的薪水而跳槽，那是非常没有远见的行为。

 

我这些年的几次“跳槽”，没有一次是因为更高薪水的吸引。其实，很多人在“跳槽”时更看重个人发展的机会，企业对自己的信任感，还有就是创业时的那种冲动。

 

 

 

6、领导者如何应对下属“跳槽”？

 

 

 

我觉得下属“跳槽”，可能说明以下几个问题：

 

第一，我的领导水平不高，在我手下他们得不到提升的机会，自然会另谋出路；

 

第二，公司内部机会有限，他们找到了更好的机会；

 

第三，下属的价值观、能力或职业规划与团队的要求不相符。

 

无论哪种原因，我都希望了解清楚，以便避免团队骨干流失。通常我会对即将离职的员工，做三件事：

 

1	一次欢送会   邀请团队成员一起给离职员工安排一个欢送会，对他表示感谢，表达美好的祝福，毕竟员工给团队做出过贡献。让离职者悄然离去，会让人感觉你对团队成员漠不关心，处理不好，会影响团队其他成员的士气；
2	一次诚恳的离职面谈   欢送会结束后，真诚地跟离职者做一次面谈，让自己从他离职的案例中得到一些启示，留下他的宝贵意见和建议，使自己在今后做得更好。   只要你态度诚恳，员工辞职时往往会告诉你他的真实感受。因为他不会担心“穿小鞋”的问题，所以这种离职面谈除了提出一些问题外，主要需要认真倾听，因为听真话的机会难得。
3	一次自我反思   尝试通过离职面谈，来了解员工的感受以及他们面临的问题和困惑，辨别这起离职是个孤立事件还是一个恶性循环的开端。   如果通过面谈发现一些问题，则要及时采取措施进行整改，以避免更多骨干流失的风险。   毕竟，一定比率的员工流失率是健康和正常的，但比例太高将会影响团队士气和工作的效率。

7、“跳槽”一定要遵循职业道德

 

 

 

好在这些年来，我的团队一直比较稳定，每次有人辞职，我都会安排整个团队为他送行，只有一次例外。

 

2007年，沃尔沃公司收购了英格索兰公司的路面机械。一位S先生从那家公司来到我们团队，我与他进行了一次谈话，了解到他希望跟随他以前的上司进入配件销售部，就安排他去新加坡参加了一周的销售培训。

 

没想到培训回来第二天，他就提出了辞职，他也承认：他早就找好了新工作，薪水翻倍。

 

我听后十分不快，如果你已决定辞职，就不该参加这次海外培训，把机会留给别人，这种做法实在是缺乏职业道德。

 

为此我拒绝为他举办欢送会。

 

两个月之后，配件销售经理转给我一封邮件，S先生希望回到沃尔沃工作，他表示离开沃尔沃是他做过的最错误的决定。

 

原来，那家公司虽然给他薪水很高，但要求他常驻西北开拓市场，而他结婚不久，并不想离开上海。由于之前培训的事情，我果断地拒绝了他回来的请求。

 

 

 

8、人最大的自由，就是拥有“选择”的权利

 

 

 

前几天吃饭，见到一位朋友，他也从一家世界500强的高级副总裁位置辞职，开始创业。他说：“没有做过乙方的人生是不完整的，没有创业经历的男人是不完美的。”对他的话，我深有感触。

 

记得看过一个报道，癌症病人临终前最大的遗憾，排在前四位的分别是：

1、没有追求自己真正想要的生活，老是活在别人的期望中；

2、没有真正表达自己真实感受的勇气；

3、没有经常和父母以及朋友保持联系；

4、没有让自己活得更快乐。

 

想想看，假如明天你离开了这个世界，你会有什么遗憾吗？如果会有，马上采取行动，消除遗憾的唯一做法就是做出改变。

 

“跳槽”就意味着改变，职业发展有自己的节奏，有时快，有时慢，有时还会遇到“天花板”。

 

无论怎样，永远不要忘记自己的初心和梦想。毕竟在这个时代，人最大的自由就是拥有“选择”的权利。

 

只是很多人出于恐惧，不敢放弃已经拥有的东西。可放弃追逐梦想，放弃选择让自己开心的工作，那才是人生最大的遗憾。

 

作者：叶京生 Jacky Ye

泰普洛中国高级合伙人

清华大学自动化系本科，清华大学精密仪器系硕士，德国斯图加特大学机械系工学博士，曾经在奔驰集团和沃尔沃集团等世界500强企业担任高管职务，20多年来在制造商、合资企业、研发中心、供应商、代理商和创业公司都有丰富的经验，培训咨询领域包括：传统行业的客户体验/如何提升客户忠诚度/零件库存管理/服务营销与客户关系管理/大客户项目销售方法/代理商服务管理/客户服务中的沟通艺术等。

 

前几天泰普洛领导力几篇职业转型的文章，引起了许多同仁的共鸣和讨论：

 

高管转型“自由顾问”的准备指南

从“500强副总裁”到“个体户”，我的中年职业转型|泰普洛教练说

 

应大家的需求，我们组建了#高管转型讨论群#，邀请到的都是有理想、有情怀的朋友。基于我们泰普洛17年来在教练、培训和高管寻聘方面的积累，希望能够服务到对未来职业发展和转型有思考、有行动的你，探寻职业发展路上的完美“刺猬”！

 

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给员工幸福感的企业：都有这三种“能”

传统僵化的基于自上而下的所谓科学管理方式，使每一个护士在照料病人时，按照计时和绩效评价指标，疲于应对，无法真正与病患之间建立起密切的沟通，也无法将自身的专业技能很好地注入到服务客户的实践中，从而使得运营效率非常低下。

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原创 | 我从全球顶尖领导力教练身上学到了什么？

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重磅干货. 直播笔记 | 企业教练20问

| 前  言 |

 

身为企业管理者或HR的你，是否有这样的困惑：

 

教练可以解决企业中的哪些问题？

教练能够以什么形式应用在企业中？

教练能给企业带来什么价值？

 

身为教练或想要成为教练的你，是否存在这样的不解，虽然学完了教练课程，却不知道：

 

如何将教练应用到企业中？

怎样推进企业教练项目？

如何成为一名合格的专业教练？

 

泰普洛领导力邀请了中信集团组织和领导力发展首席顾问、伟事达私董会全球认证总裁教练李勇老师和前可口可乐公司大中华区人力资源总监、前中国银行中银国际控股董事总经理郭明老师做客泰普洛领导力“教练对话系列”直播课，两位资深领导力和组织发展专家将为你深入解读「教练」「私董会」「企业赋能」相关问题。

 

小编整理出「企业教练20问」，问题层层递进，带你全方位了解教练如何为企业组织赋能。赶时间的读者可根据「问题索引」快速定位，看感兴趣的部分。

 

 

| 全文共计4247字，预计6-8分钟 |

 

 

 

Part 1  教练相关问题

 

Q1 counselor，consultant和coach区别在哪里？

 

counselor关键在于无条件地倾听，帮助对方宣泄情绪，counselor是收费的，需要维护客户关系；consultant用一套理论、方法或模型来收集并分析客户的问题，与客户一起制定解决方案；adviser相当于律师的角色，专业性更强；coach偏向于导向与启发，关注于客户的成功，与mentor有一定的相似性，但coach是learn with you，而mentor是learn from me。

 

Q2 教练任务分为几种类型？

 

教练任务分为三种类型：发展型教练、问题型教练和挑战型教练。发展型教练对被教练者起到锦上添花的作用，是从90分到100分的改变。而问题和挑战型教练是指，企业引进教练，对在工作上遇到困难和挑战的员工进行培训。在这种情况下，被教练者往往会从心理上排斥教练，信任关系相对更难构建。

 

Q3 如何应对问题型和挑战型教练任务？

 

首先，Be safe，需要通过谈话，让被教练者相信所处的聊天环境、教练背景都是安全的，不会危及其职位和薪酬；其次，Be honest，保持对被教练者欣赏的态度，给予他鼓励和支持，让被教练者诚实地发表自己的观点；再次，Be ready，让被教练者做好接受现实情况的准备，主动要求谈现实问题；最后，Be real，摆出现实问题，并商讨解决方案。

 

Q4 影响教练工作的因素有哪些？

 

社会文化和企业文化，两种环境因素的双重作用对教练的工作构成了较大的挑战。

 

中国社会普遍缺乏信任。在中国，教练与被教练者建立信任的时间相对更长一些。一次教练任务一般由8-12次会议组成。在西方，一般1-2次会议过后，教练就可以与被教练者建立信任，能够开门见山地谈被教练者工作上的问题。而在中国，往往需要3-4次会议，才能够打破疑虑，建立信任关系。

企业文化也会影响教练和被教练者信任关系建立的过程。在人际关系信任度较高的企业，教练更容易与被教练者建立信任。反之，这个过程会更困难一些。

 

Q5 疫情期间线上教练的工作如何有效开展？

 

疫情期间，由于企业发展受阻，管理者陷入焦虑，需要教练进行启发与解惑，因此企业对教练的需求有所增加。

 

受需求驱动，首先，教练应对驱动业务发展的关键指标有深入的了解；其次，教练应根据管理者的不同特质进行分析与评估，帮助他们意识到自己处事与人际风格的优势与不足，为了团队的更好发展需要做出哪些调整，从而有效规避企业发展中的风险；最后，作为教练，倾听很重要。一是听对方的观点并推断其逻辑；二是听对方的情绪和感受；三是听对方的意愿和动机，以及背后的价值观。线上沟通可以有效锻炼教练的倾听能力，也是一个不错的选择。

Q6 如何量化教练对被教练者和组织的产出？

 

教练的产出一般由被教练者的绩效产出来衡量。

 

如果被教练者本身的岗位比较复杂，且工作内容比较模糊，不容易对其绩效产出的衡量，那么对教练产出的衡量也相对比较有挑战；如果企业具备清晰的管理系统，企业内部数字化管理做得较好，且重要岗位的KPI设置合理又精到，那么对被教练者和教练者的产出衡量都会相对容易。

 

Q7 教练如何提高自己的自我修养？

 

在做教练的过程中，首先要认识到自己性格类型的正面和负面影响，学会保持客观与中立，不带个人情绪与偏好。了解自己的性格类型，判断自己容易对哪些性格类型的人产生好恶感，再进行客观的分析和判断。

 

人的成功之道有四个判断维度，一是动机和意愿，分为成就导向、权力导向、关系导向；二是能力，一个成功的领导者也许在认知能力、创造性能力和实践能力上都不甚优秀，但却懂得如何灵活运用这三种能力；三是角色认知和定位；四是要学会审时度势，对周围的环境做出正确的判断。

 

关于如何提高自我修养，可以参考《职业锚》、《请理解我》和《活出最乐观的自己》，可以用这三本书里的测验来了解自己的职业价值观及其正负面影响、如何学会乐观地看待问题以及选拔人才的方式等等。

 

 

Q8 成长为一名专业的教练，除了教练认证课程，还需要哪些方面的学习和经验积累？

 

成为真正的专业教练，大概要经过4个阶段。第一阶段，确认自己是否适合教练行业。问自己两个问题：第一，这是不是我真正喜欢做的事情？第二，我是不是真的擅长这件事？教练行业要求从业者具备较强的自我认知和自我觉察能力，确认自己是否具备这一能力；第二阶段，要抓住一切练手的机会，不管盈利与否或采取何种形式，都要尽可能多地尝试。第三阶段，接项目，签合同，教练职业步入正轨；第四阶段，成为一名优秀的专业教练。

 

Q9 HR背景的教练，如何系统提升自己的业务思维？

 

以联想集团为例，一次联想的常务副总裁李勤在一次员工培训会上说，“大家不要把我们看成一家高科技企业，实际上我们是卖水果的。”其实，联想集团的业务主要是在英特尔公司研发出新的芯片之后在最短的时间内设计出电脑，然后尽快地销售出去。如果超过了一定的期限，就像水果过了保鲜期，再卖就不值钱了。就这样，联想形成了自己的核心竞争力。

 

所以，对于HR背景的教练来说，要尽可能做到全面了解业务的内容，不仅需要了解企业经营的技巧和业务专业本身，还要学会分析企业为何盈利，这样才会了解帮助企业发展的关键技能和KPI是什么。

 

 

Part 2  企业关心的教练相关问题

 

Q10 在什么情况下，企业会引进高管教练？

 

一般有两种情况：一是当企业面临危机和挑战，而企业内部无人胜任时；二是当企业高层具备忧患意识，认识到企业的长远发展离不开组织的发展和领导力提升。

 

Q11 如何帮助企业意识到组织发展与高管团队领导力提升的紧迫性和重要性?

 

首先，对于发展态势不佳的企业，可以通过数据，直观呈现企业的发展情况；对于发展势头正好的企业，需要让企业家意识到存在优秀员工流失的风险，需要进一步培养人才，提升领导力。

 

其次，优秀企业和普通企业最大的差距就在于企业的忧患意识。企业教练帮助组织发展和高管团队领导力提升属于重要不紧急事件。大多数企业把精力都用在了紧急不重要或紧急重要的事件上，很少有时间关注这类重要不紧急的事。然而，事实证明，未雨绸缪，比临时抱佛脚，对企业长远的发展帮助更大。

 

Q12 在企业人才盘点项目中，教练可以发挥什么样的角色和什么样的作用？

 

企业为了应对现有的管理挑战、业务挑战和长期的人才储备问题而进行人才盘点。在人才盘点项目中，教练和顾问的差别在于，顾问一般参与人才盘点的过程，而教练往往负责人才盘点之后的工作。

 

通过人才盘点，企业能够发现绩效卓越、具有发展潜力的员工，并引入教练，来提升目标人员相应的领导力。典型的需要提升的领导力方面有：人际冲突解决、影响力和跨部门沟通协调能力。

 

Q13 在企业数字化转型过程中，教练可以扮演的角色和发挥的作用?

 

首先，企业的任何转型都从高管开始。企业一把手往往对战略和战略目标有清晰的认知。在转型过程中，教练可以提供反馈和砥砺。

 

其次，教练可以充分发挥在组织战略和组织人才之间的桥梁作用，把转型的过程和目标衔接起来。

 

Q14 民企和国企对教练项目的需求和运作方式有何不同？

 

一般来说，民企教练项目的开展首先需要取得最高层的支持，因此民企的决策速度和对市场的反应速度相对较快。但是，民企的决策带有很大的随意性，教练项目的稳定性不高，很可能因为高层的一句话终止。

 

国企开展教练项目具有非常正式的流程，前期一般会花费相当长的时间。一旦项目被正式批准并实施后，通常会相对稳定地发展下去，不会出现较大的变动。

 

Q15 决定企业教练项目成功的因素有哪些？

 

首先，企业有清晰的战略目标，且教练项目与企业目标密切联系；其实，高管对教练项目坚决的支持和承诺，减少项目的随意性；再次，后勤资源以及被教练者所在部门给予项目足够的支持和帮助；最后，被教练者本人对教练足够的信任和接受。

 

Q16 企业在推进教练项目时，应如何选择教练机构和匹配合适的教练？

 

企业应根据管理者的偏好选择教练，有些管理者偏好按照一定的规则和步骤带领企业逐步向前发展的教练，而有些管理者则偏好自由、无规则、无限制的教练方式。所以不妨先深入了解一些教练的辅导方式，再做出恰当的选择。

 

 

Part 3  私董会教练相关问题

 

Q17 私董会教练是什么？

 

私董会教练的角色不完全对应中文的“教练”，其英文称作“chair”，不仅包括“教练”（coach）的角色，还有“辅助者”（facilitater）和“咨询师”（consultant）的作用，更形象地说，是“导演+演员+咨询师”的角色。

 

私董会教练与咨询师的区别在于，教练是“企业家帮企业家”，可从自身的经历入手进行言传身教，有别于咨询师以推断为主的工作方式。

此外，私董会教练还需对企业内部的业务有深入而全面的了解，包括战略问题、运营问题、文化建设等方面。

 

Q18 私董会和内董会有什么区别？

 

私董会中有四种形式，第一种以创业者和CEO为主，第二种以高管为主，第三种是以初创企业为主，第四种以企业内部的内董会为主。领导者看中的是班子建设，而非个人英雄主义，内董会便是一个值得推崇的班子建设模式。

 

Q19 做私董会，比较重要的品质技能是什么？

 

第一，担任过CEO，这样才能更好地理解其他CEO 的困惑与难题；第二，从事过高管；第三，学会使用“提问——澄清”的方式，了解管理者的问题并帮助对方澄清问题、分析问题和解决问题。这一点对于擅长“出主意” 的管理者出身的教练来说是一个巨大的挑战。私董会教练要学会超越自己的经验，给别人带来价值。

 

Q20 如何利用私董会为企业赋能？

 

做到真正为组织赋能，首先要清楚成功的三要素：

第一，决定组织成功的要素是什么？第二，决定组织成功的团队是否具备战斗力？第三，组织中的领导者能否有效构建起团队的能力? 私董会需要从这三方面入手，才能有效地开展团队培养工作。

 

召开私董会时，管理者根据企业发展的一些重大问题延伸思考改进方案，并在下一次私董会上进行讨论与总结，从而落实公司战略、推进公司业务。私董会能够引导管理者发现问题，从而提出有效的解决方案。

 

内董会的一对一辅导，有助于帮助高管有效落实与推进重点项目。内董会要求教练具备较高的政治敏锐度以及解决棘手难题的能力，如如何建立信任、怎么让企业家之间实现互相关怀、如何真正在平等的基础上利用挑战激发出企业家解决问题的思路和方法等。

 

| 版权说明 |

- 后期编辑：泰普洛领导力 Ivana 张婷，实习生郭雨桐亦对本文有贡献

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视频 | 优势互补的团队好在哪里？

什么是好的团队，和睦的？团结的？或者是氛围开放的？这些都不是！

革命不是请客吃饭，团队也不应该只是要求相安无事。好的团队的标准，应该只有一个，就是能够达成团队存在的目标，实现团队存在的价值。

如果一个团队无法实现他的目标和价值，这个团队就不是好团队。

团队要履行自己的功能，就需要开展很多方面的相关工作。就算大家从事大概相似的事情，也会有具体场景和挑战的不同。

我们知道“金无足赤、人无完人”，一个人很难把团队需要做的所有事情都做好，也不可能应对所有场景下的挑战，因此就需要由很多个体组成一个团队，为了共同的目标而努力。

比如，一个人不可能同时管理好研发、生产、销售、服务，就需要多个人组成一个经营班子；同样一个销售人员，也不可能跟所有类型的客户都能处得来，也就需要一些不同特点的销售。

虽然没有完美的个体，但由不完美的个体，可以组成一个优势互补的团队。有一个比喻，说完美的团队，就是“瞎子背瘸子”，两者都能发挥自己的优势，就比分开各自行动走得更快。

但是在实际工作中，我们经常看到团队会非常倾向于同质化，也就是都会变得跟团队领导一个样，这实际上是团队领导主动选择的结果：

一方面他会选拔跟自己相似的人；

另一方面他会不断地把周围的人培养成自己的样子。

那要如何塑造一个优势互补的团队，总体来讲有几点：

1是：围绕团队目标，组建核心特质相似，非核心特质互补的团队
2是：形成团队共同的使命目标和文化价值观
3是：增加团队成员对自己和彼此的了解
4是：帮助团队成员成为“去自我中心”的成年人

最后：要建立起优势互补的分工和协作机制


泰普洛领导力夏勇军老师，从北师大心理学硕士毕业后，一直在从事人才测评与发展的相关工作，接触了大批的中国领导者和管理者。他研究发现：

很多管理者，无法基于对自我的准确认识，清晰定位自己的发展方向；也有很多人虽然有自己明确的发展方向，但在采取行动上却遵循了错误的原则，无法高效地实现成长。

后来，他带领团队耗费多年后，研发出符合国人背景文化和阅读习惯的CPI测评，并将人冰山下的个性特质颗粒度细分到39项。

我们期望能借助CPI，帮助更多人准确认识自己，更加有效地发展自己；帮助企业，从人才招聘到人岗匹配，从人才盘点到领导者发展，能一站式满足企业对人才的精准需求。

我们也基于此，开发了《CPI认证公开课》。课程目的主要是：

1. 提升掌握心理测评的基本原理，构建理解人性的框架和系统；
2. 有效提升对人才的识别能力，以及一对一反馈辅导技巧和团队分析诊断能力；
3. 塑造组织对于人才的认知标准的同频语言体系，找到适合公司发展的优秀人才基因，丰富组织人才发展手段和有效性，真正构建组织人才的核心竞争力。

我们欢迎所有对识人和关注人个性潜力的朋友，尤其面临团队壮大和组织转型的管理者们，一起加入这次识人探索之旅。戳此链接 or 扫描下方二维码，了解详情：

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加入伟事达私董会：周戌乾教练倾情陪跑，助高管从优秀到卓越

埃隆·马斯克说：“老板的工作就是解决公司里最棘手的问题”。而在伟事达教练们面对的诸多问题中，高管成长的问题是最棘手的问题之一，多达40%的老板为此苦苦求解。

高管是老板经营企业的左膀右臂，如果高管止步不前，老板再厉害也难以拉动一家公司从优秀到卓越。帮助高管成长，也是帮助老板和整个企业。

高管私董会小组是全球CEO发展机构伟事达为核心高管量身打造，其本质是同伴相助，这是人类自古以来就善用的生存与发展之道，也是一个高效的、高能的、富有温度的高管成长解决方案。


汇聚管理精英集体智慧，解决高管当下面临的真问题。

疲于奔命是很多管理者的现状。他们没有时间和精力跳出现状反观自身，这是因为大部分时候，跳出来并不能解决问题，他们宁愿把时间用在千头万绪的具体工作之中。而伟事达小组会的模式特点之一就是解决实际问题。

伟事达的发展和事实验证，几乎每个组员都能带着问题进小组会，带着可执行的行动步骤、充满信心地离开。能做到这一点，是因为伟事达小组遵循60多年所提炼的伟事达问题解决流程，凝结各位CEO和高管的集体智慧，使组员直面自身盲点，也能从他人身上更清楚了解自身。


更专注于高管自身的问题和目标，给高管最佳状态。

伟事达教练们从不孤立看问题。他们旨在帮助高管进入理想状态，并分析影响这一状态的诸多原因。他们以特有的一对一方法，结合管理理论与公司实践，帮助高管梳理职业和个人目标。而后采用“评估—执行—回顾”的循环模式对高管保持必要的持续沟通，以结果为导向，强调长期跟进，关怀组员最终的成长。具体为：

▷ 教练是具有丰富实战经验的前任CEO
▷ 感同身受地理解现任CEO和高管的困惑
▷ 启迪思维、激发潜能、解决战略决策难题
▷ 督促成员落实“小组会”之行动承诺
▷ 困难时加油鼓励，成功时促使冷静
▷ 关注成员们的事业和生活平衡


在管理者最困惑的问题领域，提供最好的智力资源。

管理者应具备对事物的洞察力。如何在短时间内获得需要的知识而不流于浮泛和碎片化？这需要有人对高管需要学习的内容做更为凝练、系统、有见地的梳理和呈现，兼具知识和启发价值。

01. 立足高管问题需求、精准专家邀约，既有理论派、也有实战家。
02. 可充分与专家讨论自己最关心的问题 。
03. 全球顶尖专家提供独家线上演讲，更广泛更便利。
04. 伟事达专家演讲人库，是一个难得的事业发展指南。


拥有精准的、易得的全球商业与学习资源，让高管保持领先。

伟事达在全球20个国家拥有2.4万名会员、8万名全球会员。加入伟事达全球社区，可获得伟事达专属密码，不仅可与全球企业家共同探讨商业管理问题、切磋实战经验、探寻全球商机、寻找商业伙伴、分享最佳实践。最好的学习莫过于沉浸，加入伟事达全球网络社区，沉浸于全球化卓越商业环境，拥有无限可能。

▷ 伟事达在线社区：全球成员互动交流/会员真实的商业案例

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KE003组是2021年伟事达在中国启动的首个高管小组，将由资深教练周戌乾陪伴带领，依据伟事达独特的四大学习模块，呈现“四位一体”完整价值，围绕高管的特殊阶段、特殊问题，给予针对性指导。

加入KE003组，开启2021成长之旅。

• CEO更省力，高管更有成就感
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让高管个人成长和企业发展共生共赢，组织稳健而具有竞争力。

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帮助高管解决实际难题，助推企业在激烈竞争时代脱颖而出。根据长期跟踪访问，伟事达成员企业的增长率是行业平均水平的2.2倍。

钻石才能打磨钻石，高管需要富有领导力的同伴。伟事达高管小组为高管提供一个真正的提升道场，从个人到企业，从技能到方略，从现在到未来，从事业到生活，同道相助，全面提升。伟事达高管小组是高管成长之路上不可或缺的加油站。

伟事达私董会中国CE010组教练（近7年）、泰普洛领导力创始人、春秋书院理事长、上海随手公益基金会发起人之一。

1990年代初加入安达信，其后在美国艾利丹尼森(Avery Dennison)公司和加拿大摩亚(Moore)公司先后担任财务及人力资源总监、业务发展总监、中国区总经理。重回咨询界后，又曾担任安立顾问(Amrop International)中国业务首席代表、泰普洛集团(The Taplow Group)亚太地区全球董事。

南开大学管理学系硕士(1988年），加拿大麦克马斯特大学商学院访问学者（1992年），曾任教于上海财经大学和复旦大学。

周戌乾教练擅于将西方管理学经典理论与中国传统管理思想融汇贯通，助力企业家和高管们打开格局、提高理论素养和全局观，提高战略能力，开拓前瞻视野。


在伟事达KE003小组，高管们和势均力敌的同伴、智慧热情的教练形成一个钻石三角。切磋脑力，解决问题，在欢声笑语间翻越高山。对于每一位小组成员而言，从此多了一打志同道合倾心相助的同伴，从此多了一位传道授业解惑的智慧教练，如影相随。


伟事达（Vistage）自1957 年以来专注于提升CEO的事业成就和生活品质。伟事达目前在全球20个国家拥有超过24,000名会员。根据邓白氏（Dun & Bradstreet)2017年的调研显示，伟事达会员企业的增长率是全美企业平均增长率的2.2倍。会员留在伟事达小组的平均年限超过5年。


基于“信任、关怀、挑战、成长”的核心价值观，伟事达将十多位CEO聚集在一起，相互切磋，共同发展。有别于商学院和领导力培训发展项目的独特之处在于伟事达小组会以结果为导向，运用“四位一体”整合学习模式，营造出独特的、可信赖的、可表达内心深处想法的交互式学习环境，为CEO带来纵观全局所需的领导力，培养他们成为更优秀的领导者。

上左：麟盛科技董事长唐国海在私董会
上右：私董会走进唐国海的麟盛科技
下：伟事达走进孙立宇的跨国公司吉凯恩

上：周戌乾教练为中日企业家召开联席私董会
中：周戌乾教练带领组员远赴硅谷，参访谷歌总部
下：周戌乾教练带组员与美国伟事达小组召开联席会议


周戌乾教练观点
企业家和高管们从根本上提高认知水平，通过各种形式的持续学习而达到终身成长，对于企业的生存和发展至关重要的。
——选自周戌乾文章《周戌乾：影响领导者持续成功的思维模式》

同理心有五个层次: 第一层适当地倾听和回应；第二层积极地倾听；第三层了解所说事情的语境和说者的情绪；第四层对不同的人或事保持开放度；第五层换位思考。而感知能力则是指对细微变化的观察能力，它需要你感受到和回应一个人没有说出的关系和感觉，了解隐藏在别人感觉后面的更深层次的问题和担心的事情，做到“一叶知秋”。
——选自周戌乾文章《深度 | 高管教练、私董会与领导力发展》

成为领导者，也许是我们曾面对过的最艰难挑战。不管我们花了多少时间，练习正确的行为，都是一项永无止境的任务。了解并且避免错误，也是如此。因此，我们提出六个常见的领导力陷阱，希望对你有所警醒…
——选自周戌乾文章《独家编译 | 杰克·韦尔奇谈“领导者的六宗致命罪”》

当我们的企业家们在抱怨人才缺乏，员工敬业精神缺乏时，是否需要扪心自问：我们自己缺了什么？！我们自己以何种精神特质去吸引人才？！我们自己是员工的榜样吗？！
——选自周戌乾文章《谈中兴被解聘高管的告别信：文过饰非，辞不达“义”》

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周戌乾：影响领导者持续成功的思维模式

斯坦福大学心理学家卡罗尔·德韦克，在对“成功”进行了数十年研究后，发现了“思维模式”的力量，她将自己的研究成果写在了《终身成长》一书中。

这本书坐镇美国亚马逊心理类畅销榜10年，累计印量180万册，比尔·盖茨等大佬都来为该书作序。她提出：

我们获得的成功并不是能力和天赋决定的，更受到我们在追求目标的过程中，所展现出的思维模式的影响。

而真正的自信是：你有勇气敞开心扉，去欢迎新的变化和想法，不管他们来自何方。真正的自信，是来源于你的思维模式：你已经做好了随时成长的准备。

有哪些历史和现实因素，制约了我们学习和成长的动力？为什么说领导者的“成长思维”对企业发展至关重要？企业缺乏“成长思维”，会导致哪些管理难题？现实中，在人生不同阶段都能不断取得成功的人，是如何践行终身学习的理念？

上述问题，我们都将在本篇作答。本文作者周戌乾，于2002年创立泰普洛领导力并运营至今，于2014年成为伟事达私董会全球认证总裁教练，他带领的伟事达私董会中国CEO10组运作已近7年；他曾先后执教于上海财经大学和复旦大学，也曾担任外资跨国公司中国区负责人；他还参与创建国内企业家与学术界交流平台——春秋书院，许纪霖教授、刘擎教授等学术大咖都是春秋书院的常客。以下敬请enjoy：


2014年夏，我在芝加哥参加伟事达国际总部组织的私董会教练认证培训。

在一次小组讨论会上，我问负责我们一个小组培训的一位伟事达大师级教练，“作为伟事达私董会教练，你感觉最骄傲的是哪一点？”

他几乎不假思索地回答：“我改变了许多CEO的人生”（“I have changed many CEOs’ life”）。

伟事达的核心价值，正是通过在教练主持下的私董会小组成员们，以“信任、关怀、挑战”的价值观，来学习互动，从而达到个人及业务的成长。

“我改变了许多CEO的人生”，意味着这位伟事达大师级教练使许多人得到双重成长，因而他对自己的成就，感到十分自豪。

由此可见，个人成长对于人生来说，具有至关重要的意义，且这种成长贯穿一生。即使是成年人，也有着持续学习、终生成长的需求。


一般意义上，成年人的个人成长，有几个不同的层面：身心上、知识上、技能上、职业上等；也有不同快慢的阶段，青年时期较快，进入中年以后成长趋缓，乃至衰年停滞。

所以从普遍意义上讲，由于种种条件的变化，人到中年以后，实现持续个人成长十分不易，此理东西方皆然。

当一个人内驱力不强，不在意职业生涯发展，又没有担任一个组织大小团队领导角色的情况下，个人成长进入瓶颈期，一般不会带来多方面的大问题。

但若因机缘巧合，你已经成为了一个团队乃至一个商业组织的领导者，个人成长出现停滞，则会给工作和组织带来很大的挑战。

这类挑战，可能会体现在这样几个方面：

一、身心的成熟度，低于实际工作的需要，如同理心程度较低，较易情绪化；

二、学习意愿及能力下降，导致与工作相关的知识准备不足，例如依靠营销和产品创业的企业家，对于其它领域的专业知识了解有限；

三、技能方面，尤其是软技能（soft skills），如沟通能力和领导力应对人际工作要求明显有困难；

四、职业生涯发展过程中，缺少某些方面的经验积累，致使解决管理难题时看不到关键点，也提不出有价值的疑问；比如一位企业接班人，被过早提拔到掌管全局的关键职位上，却并没有具体管理销售或生产运营方面的经验。

以上提到的挑战，在企业实际工作中，比比皆是。

若是在层级较低的职位上，上述缺陷相对容易被分权给能干的下属或上级干预所弥补。但如果这些问题，发生在企业家或企业高管们身上，则会对企业的顺利运作和发展，造成严重障碍。

所以，企业家或高管极为需要突破个人成长的平台期。而走出瓶颈期，最重要的就是持续学习的意愿和学习能力。



在社会层面和个人层面，皆有阻碍我们提升持续学习意愿和能力的不利因素。

从中国社会来看，存在着阻碍个人成长的文化根源与社会基石，体现在传统思想资源的破坏与学校教育体系的失衡。

其一、中国虽然不是一个宗教社会，但中国文化传统里最主要思想资源的来源——儒家，推崇“修身、齐家、治国、平天下”的理念。所以，传统的中国社会精英有“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随”的实用理性精神。

当代中国的一些特殊历史事件，又导致中国传统文化中的正面价值被破坏殆尽，以致今天很多人的精神价值层面缺失，追求短期利益，而忽视长期个人成长的现象，相当普遍。如频繁跳槽而不顾职业记录的现象，可以说是司空见惯。

其二、 由于学校教育从方法到内容，不注重常识和逻辑的问题，离开学校后许多人已养成固定思维习惯。对人和事物的判断，往往不是从常识和逻辑出发。

这种教育问题对企业人才的影响，就表现在很多企业从CEO到中层管理人员，在解决工作问题时，运用常识和逻辑分析的能力不够，进而影响学习提升的效果。

其三、学校教育体系在培养学生时，比较注重课本知识，对如何与人平等沟通的理念和技能的训练却比较忽视，沟通能力培养很大程度上是缺失的。

于是，一个可悲的后果是，学校教育培养出来的大部分人，重要事项上不敢表露真实意见又不善于征求反馈，人际沟通技能普遍都比较弱。

而相当多的管理问题，实际上是沟通的问题。沟通技能弱，对企业的发展、管理团队、个人学习成长，也构成了一个瓶颈。

从个人层面来说，亦存在着妨碍终生学习的深层原因，表现在社会认知与自我认知的欠缺上。

很多企业家和高管们，对以上不利的社会条件认识程度不高，加上过往成功的经历，导致自我认知水平下降。

这两方面情况，尤其是后者，是造成持续学习的意愿和能力不强的主要原因。


尽管大多数中国本土企业，存在效率不高、效能不好、沟通成本高、管理与技术问题解决慢等现实状况，但由于改革开放以来，中国社会存在着大量商业机会以及受宏观政策影响的“风口”，大趋势带动了许多企业在粗放式经营下，仍然快速成长。

在此状况下，取得一定程度商业成功的企业家和高管们，极容易产生自负的心态，而不太关注个人的进一步成长。

虽然社会上，从大学商学院到各类培训机构开设的高端EMBA、总裁班会，常常门庭若市。但很多人主要的学习动机，是去建立人脉圈并寻找商业机会，目标短期化。

在此氛围中，真正意在通过学习和实践，提升个人成长的高层商界人士，在比例上并不占多数。

这也或多或少从一个侧面，说明了尽管中国已经是世界第二大经济体，为何一次股灾就能致使一大批本土中小企业出现流动资金困难；为何宏观经济一波动，又有一大批企业命悬一线。

若对许多企业再做深入地了解，就能发现突出的常见病有：

管理层会议开得非常拖沓、冗长；讨论问题议程结构不清晰，发言不着重点；行动决定没有时间节点，没有跟进，甚至没有行动计划。

而这些问题的根源，就在于以CEO为首的高层团队领导及管理能力，与企业发展需求脱节。

因而，企业家和高管们从根本上提高认知水平，通过各种形式的持续学习而达到终身成长，对于企业的生存和发展至关重要的。


在现实生活中，真正能达到通过不断学习而终生成长的境地，虽然相当不易，却是有迹可循，而且事在人为。

最后，笔者根据自身的工作接触，分享三个不同的持续学习和成长的例子。

案例一：11家公司的临时CEO

我们泰普洛领导力团队，有位高级合伙人T.T. 陈天宗。以前曾在美国大企业做高管（一度是我的直接上司），做到一家工业品财富500强公司某事业部亚太区负责人。

他长期的职业生涯结束后，依然不断学习挑战自我。在数家私募股权公司担任运营合伙人，而后又担任多家欧美公司的临时CEO或临时总裁。在10多年的时间里，他先后出任临时CEO或临时总裁约十余次，其中包括一次全球临时CEO。

另外，在临时CEO工作之余，他还学习企业教练技术。近10度年来，他作为企业教练，对许多总经理、销售及市场经理、工厂经理和研发经理提供了基于他丰富工作经验的指导，取得了极佳的口碑，个人又增加了额外的成就感。


案例二：从中国走向全球的职业高管

一般而言，跨国企业的高管，都有良好的教育背景以及系统的在职技能训练。因此，很少有跨国公司的高管，能常年参加伟事达私董会小组的学习。而在我的010私董会小组，却有个例外，一家欧洲金属产品公司——吉凯恩亚洲区负责人孙立宇。

他在我们小组已经有6年多，我们每次开会时，他都主动承担首席记录官的工作。这意味着6年来每次会议，他都需要极为关注我们讨论的内容，付出格外的精力。然而，他的付出还是得到了回报。

由于他的勤奋，又善于解决问题，他原先负责的中国区业务业绩一直十分突出。近几年，他被总部两次赋予更大的责任，先是土耳其公司，后又加上印度两家工厂，都放在了他的管辖范围内，被升职为亚洲区负责人。

以我所知，在跨国制造企业的圈子里，很少有中国籍而且以前没有长期海外工作经历的高管，会受总部如此之高的信任。他职业生涯的成功，很大程度上得益于他持久不衰的成长动力和学习能力。


案例三：从高中生到造汽车，再造就全球最大智能电动床

我的私董会小组，还有位年长的组员，是A股上市公司麒盛科技董事长——唐国海。他在文革中下过乡，当年失去了完成中等教育接受高等教育机会。改革开放大潮兴起后，他通过不断学习，成了一位创新实业家。

他曾研发设计并且造过汽车，并在后来的创业过程中，用他积累的机械电子方面的专业知识，引入到其它产品中。后来，他成功一手培育出一家世界最大的跨国智能电动床系统产品公司，并在前两年顺利上市。

这几年，许多出口为主的企业，都深受中美贸易战和疫情之苦。而他的企业却能逆势发展，依然每年实现两位数增长。尤其难能可贵的是，事业如此成功，工作日程十分紧张，他仍然孜孜不倦地学习，是我们私董会小组里会议出席率最高者之一。

最近，我们的组员都交流了对未来十年/五年的挑战和机会的展望。他在回顾以往规划和未来时，满怀信心地说：“拜登78岁还在竞选总统，我再过十年还不到78岁！”


我希望有缘看到本文的中国企业家和他们高管团队，不管来自那类企业，都从上述榜样那里汲取灵感和力量，在精进之路上实践持续学习，终生成长。

编者后记：

如德韦克所言，「真正的自信来源于你的思维模式：你已经做好了成长的准备。」

持续学习，终生成长的思维模式，使我们有信心直面人生的改变与突破，为人生开拓了更多的可能性。

唯有心怀持续成长的理念，勇于进取，不断提升，才能在人生路上披襟斩棘，不断取得新的成功…



泰普洛领导力执行合伙人，伟事达私董会全球认证总裁教练，伟事达中国CE010组教练（已运营近7年）。先后在安达信、美国艾利丹尼森、加拿大摩亚公司担任过高管。90年代末开始，任安立咨询中国业务首席代表、泰普洛集团亚太区全球董事。曾任教于上海财经大学和复旦大学。他深入研究西方领导力理论和中国传统“儒、道、法、墨、兵”等各家领导力智慧。现还任春秋书院理事长，同时还是“随手公益”上海发起人之一。更多介绍，请点击：（泰普洛伙伴说：我们的“老板”Sheldon Zhou）


1、他带领的伟事达010组马上7岁啦！
了解私董会的伙伴一定知道，要同时召集十几位企业家，在同一时间同一场景下，去深度共创，绝非易事。但他不仅在2014年顺利组建了伟事达010私董会小组，而且小组成员们一路陪伴、彼此砥砺，稳稳走到了今天。19年，周戌乾教练还带着组员们，远赴美国硅谷，参访谷歌总部（Google）、硅谷数据公司（Equinix）参访来伟事达硅谷地区会员企业，与伟事达美国会员举行联席会议，并参观伟事达新迁址总部办公室，给010小组开创了多个第一。


2、他致力于全方位帮助小组成员的企业成长，期间已有多家企业上市或准备上市
成员非常多元化，高科技、生物医疗、汽车零部件及相关、精密制造、房地产、高分子材料、教育等等行业。其中，海利尔药业，加入小组3年后，于2017年1月12日在上交所主板上市；凯众科技材料，加入小组2年后，于2017年1月20日在上交所主板上市；麒盛科技，于2019年10月29日在上交所主板上市。


3、他成为组织过多国企业家私董会的教练，真正践行了无界的私董会

周戌乾教练曾组织过多场跨国私董会。
(上图)他曾带领010小组成员与美国伟事达小组召开联席会议。他与美国大师级教练Lance一起，引导两国会员开展热烈讨论。


(上图)除了帮助中国企业家交流和成长，周戌乾教练还用跨越国界的关怀和信任，链接中日企业家。曾接受日本北九州大学企业家访问团之邀，为中日企业家召开联席私董会。

此外，周戌乾教练还曾带领中国企业家，前往以色列，与当地企业家进行交流共创，真正让私董会没有国界！（下图）


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从世界500强副总裁辞职，我认为那是个好决定 | 教练对话

泰普洛教练叶京生老师，学生时代就是妥妥的学霸一枚，清华本硕，德国知名大学博士，职业生涯顺风顺水，先后在奔驰和沃尔沃等世界500强企业，担任关键高管。转型做自由顾问和教练以后，仅2年多时间，就成为工程机械行业，为众多客户选择和信赖的KOL。

这一年多，叶老师从企业出来有过焦虑和不安，也有不适和心理落差，但他不仅稳稳地渡过这段转型期，还总结出许多心得和感悟，希望能激励更多的同道中人…想了解更多从职业经理人到自由顾问转型心路历程的朋友，可点击从“500强副总裁”到“个体户”，我的中年职业转型

本期，泰普洛领导力小编请叶老师作了快问快答，共计15个问题，3分钟让你快速get叶老师的职业经历和转型体悟。

特别提示：在上周的直播《人生下半场，中年人的职业发展和心态转型》点点击回看

我们收到很多小伙伴对中年转型，尤其转型到顾问和教练等领域，有很多疑问和不确定。所以，我们将陆续推出一系列的泰普洛教练转型故事。

如果您对这个话题感兴趣，可在留言区，留下您给教练的提问。我们将从中选出具有共性的问题，向N位教练征集回答和心得，帮助大家高效转型，少踩坑！

以下敬请enjoy…

Q1
能否谈谈您的个人创业/职业经历？

我的职业发展之路十分顺利，运气很好，所以总是心存感恩之心。

清华大学、研究生、德国读博士、进入德国企业、加入沃尔沃成为高管，创业等，一起都似乎安排好的，包括做一名咨询顾问。

Q2
是什么样的机缘，让您成为一名顾问的？为什么想做顾问？对顾问事业的期望和定位？您对这个角色的理解和愿景是什么?

我在奔驰集团和沃尔沃工作时，就一直给员工做培训。

我觉得：只有下属理解我的理念和思路，才能做出我期望的结果，所以总是亲自给他们培训，慢慢就喜欢上了培训和顾问工作。

刚刚加入德国公司时，我觉得自己迟早会回到中国企业工作，把外国公司先进的管理经验带给中国企业，后来到民企工作，发现管理上的差距很大，而顾问是一种很好的模式，能把自己的经验传授给企业。

顾问要能给企业带来价值，提升企业的管理水平。我在顾问行业还是个新手，还在摸索中。

为企业带来新洞察就是这个角色的愿景。

Q3
您觉得什么样的人适合做顾问？

顾问工作需要很强的沟通能力，能说服企业做出改变，尝试新的管理模式和方法；

另外还要有丰富的经验，善于总结，把好的经验转变成企业可以实施的方法来推广，喜欢分享，把国内外先进的经验分享给大家，推动行业和企业的进步和发展。

最近，我就把工程机械行业制造商的几十位后市场副总裁/总监组织在一起，定期召开研讨会。我还请到美国咨询公司的专家，来分享国外的经验，交流行业后市场发展的经验和教训，帮助企业健康发展。


Q4
对于企业来说，有哪些维度可以去判断一个顾问是否靠谱/适合？

我觉得，对于企业来讲，顾问不能只会说，还要成为医生，能帮助企业诊断出问题，找到解决方案。

所以，具有实战经验的顾问就更靠谱，更受欢迎。

Q5
能否分享一下您对“领导力”的理解？

领导力就是影响力。

其实每个人都是一个影响源，一位好的领导就要让自己的影响力最大化，帮助自己周围的人变得更好，进步更快。不仅在工作方面，还有如何做人。

很多企业的老板，只关注下属是不是出活儿。我在带团队时，还关心员工的价值观，因为价值观不一致的下属不可能拿出你期望的业绩，会走偏。

Q6
根据你过去带团队和服务客户的经验，目前对领导者来说，比较普遍的痛点都是什么？

客户服务最重要的是速度，快速解决客户的问题。这一方面需要技术，更需要沟通和授权。

很多领导的问题就是不敢授权，怕员工犯错误。我在沃尔沃时，下属最喜欢的就是我给他们充分的授权。每个下属都能独立做决策，解决客户的问题。不需要我的批准，只需要向我报告结果，当然这个结果要经得起检验。

我告诉他们，做对了是你们的成绩，做错了我来承担。

唯一的例外：你必须从公司和客户的利益出发，不能因为代理商或客户给了你个人好处而做决定。只要出现这种情况，没有商量的余地，只能走人。

开县危机客户，区域服务经理不敢出面解决，最后只能走人。

浙江服务经理主动出面协调，顺利解决危机客户的矛盾，事后得到提拔。

Q7
一个成功的coaching/辅导/咨询项目，你认为最重要的要素有什么？

辅导项目我还做得不多，我感觉有几点很重要：

1、客户企业管理层的承诺。

大家都很忙，管理层如果不重视，项目就很难获得成功。我去年接了一个客户体验项目，启动前我找每个高管谈话，要求得到他们的承诺，而且给员工和客户发公开信来宣传这个项目，否则一忙起来大家就顾不上了。

2、 周密的计划和准备。

客户体验项目启动之初，我给员工做了好几次培训，说明这件事很重要，还做了内部调查，发现存在的问题。之后项目按照计划推进就比较顺利。

3. 员工的参与很重要。

客户体验项目让员工之间的关系有了很大的改变，他们觉得收益很大，每次活动都积极参与，员工还主动写了几十篇与项目相关的文章，企业内部还展开了读书和交流的活动，效果出乎我的意料

Q8
多年来，在你服务的众多客户中，能不能分享1-2 个最让你有成就感，激发你价值感的客户案例？

顾问和培训需要紧密结合客户的需求，解决客户的问题才有价值。

刚做顾问工作时，无意中发现一个朋友的配件店完全没有计划，库存积压很严重，他希望我能帮助他做些改善。

为此我开始研究库存管理，还去参加了国外的网络培训课程，终于做出一套可行的库存预测软件，帮助徐工、柳工和很多代理商、配件店做出改善，客户评价很好，因为库存问题非常普遍。

库存管理和预测在中国还是空白，国外有些软件价格很高，也非常复杂。我投资了一家库存软件技术公司，我们的主要业务就是做库存预测和智能报告系统。

Q9
您觉得作为顾问，给客户的最大价值是什么？

最大的价值，当然是帮助企业变得更好。

我很幸运，一直从事客户服务和后市场发展的业务，以前市场很好，没有人重视这方面的业务。现在中国由增量市场进入存量市场，后市场的发展变得越来越重要，可多数企业不知道如何去做，我正好可以帮助他们。

还有就是帮助年轻人变得更好，现在的年轻人压力很大，很多人对自己的未来缺少清晰的想法，走一步看一步，这样根本无法成功。

Q10
顾问的角色，让您产生了哪些改变呢？

作为顾问，最大的好处就是有很多自己支配的时间，可以读很多书，听很多课，不断地学习，写下一些感悟。

在企业上班时，每天陷入会议中，根本没有时间读书、思考和总结。做了顾问才知道自己要学的东西太多。所以，做顾问以后真的有很大提高。


Q11
作为一位顾问，你觉得需要怎样的不断学习和历练？

我觉得，作为顾问，参与咨询和顾问项目就是很好的学习过程。你必须不断学习和思考，才能把项目做好。

当然，跟其他一些经验丰富的顾问交流也让我受益匪浅，泰普洛平台上就有很多优秀的教练，还有一些体验课程。

|回复"教练团"，看泰普洛乘风破浪教练团|

Q12
如何看待教练/咨询行业未来在中国的发展？

教练/咨询行业在中国才刚刚起步，很多老板还不习惯使用顾问和教练。

前些年，中国市场的快速发展，让很多老板糊里糊涂地获得了成功，很多人还以为自己很厉害，天生就是管理天才，所以才能成功。

现在市场放缓了，企业遇到很大困难，管理问题都暴露出来，没有精细化的管理，企业很难可持续发展。在这种情况下，相信教练/咨询行业在中国会有更大的发展。

Q13
您与泰普洛合作了多长时间？如果用三个关键词请你形容一下对泰普洛平台的感受，会是什么？

与泰普洛合作两年多了，跟泰普洛老板Sheldon认识更是有十几年了。感觉非常好，有了这个平台让我很有依赖感。

因为不熟悉的领域可以找到老师来帮助我，不会讲的课可以找专家来讲。如果用三个关键词来形容：

第一个词是：靠山，有家的感觉。

第二个词就是：开窗。遇到很多优秀的教练和老师，从他们那里学到了很多东西，读了他们写的文章，就像打开了一扇窗。

第三个词是：机会。在中国这个转型时期，相信未来泰普洛和这些专家顾问会有很多的合作机会，帮助中国企业提升管理水平，这些工作都是非常有意义。

Q14
给我们的读者推荐1本必读的书，你会推荐哪两本？原因是？

《不抱怨的世界》可点击购买，2009年前我认真地读了这本书，并按照书里讲的做法戴了手环。

我才发现：跟我想象的不一样，自己很喜欢抱怨。从那以后我开始改变自己，尽一切努力做正能量的人，释放积极的影响力，绝不抱怨，因为抱怨改变不了任何事。

这本书对我改变很大。

| 叶老师力荐的好书《不抱怨的世界》，点击下方图片，可立即购买 |


Q15
能不能给我们的职场年轻人，一些职业发展或个人成长的建议？

这些年我在几所大学兼职讲课，希望把自己的人生经验分享给年轻人，回报社会。我给大学生们有2点建议：

第一，就是要尽早搞清楚自己所爱和所长。

因为卡耐基说过：成功就是得到你想要的东西，快乐就是想要你得到的东西。

如果你不清楚自己想要什么（所爱），何言成功？你也很难有快乐。如果你不知道自己所长，也很难发挥自己的长处获得成功。

第二，人生为了得到自己想要的东西，也需要放弃很多。

我发现，整天想着发财、想着事业成功的人往往适得其反。反倒是那些有情怀，愿意为社会做出更大贡献的人，离成功更近。

所以，选择做有意义的事情很重要，会让你的生活更踏实、更充实。

2011年我从一家世界500强副总裁位置上辞职，在很多人看来很难理解，我却认为那是个好决定，这造就了现在的我，不然我根本没有能力成为咨询顾问和教练。




清华大学自动化系本科，清华大学精密仪器系硕士，德国斯图加特大学机械系工学博士，曾经在奔驰集团和沃尔沃集团等世界500强企业担任高管职务，20多年来在制造商、合资企业、研发中心、供应商、代理商和创业公司都有丰富的经验，培训咨询领域包括：传统行业的客户体验/如何提升客户忠诚度/零件库存管理/服务营销与客户关系管理/大客户项目销售方法/代理商服务管理/客户服务中的沟通艺术等。

特别预告：

在上周的直播《人生下半场，中年人的职业发展和心态转型》点击回看

我们收到很多小伙伴对中年转型，尤其转型到顾问和教练等领域，有很多疑问和不确定。所以，我们将陆续推出一系列的泰普洛教练转型故事。

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在“隔离时光”里，预见2020年的自己

人生总是充满意外，没有人会预想到2020年的春节假期，我们会以这样的方式度过…揪心，恐惧，无助，愤懑…经历快一周的情绪跌宕起伏，相信我们会慢慢明白：

除了默默关注疫情，祈祷同胞尽快康复，只能在家中安心等待，潜心接纳生活带给我们的一切。用这段特殊的时光，好好陪伴家人，仔细思考自己的2020。

未来永远值得期待，相信一切终将过去，有人会停在原地，而有人已迭代升级。

无论中外古今，总是有大量的箴言慧语，在告诉我们：认识自己、发展自己的重要性。《老子》讲“知人者智，知己者明”。我们认为个人发展的核心逻辑有四个方面：认知、反省、计划和行动。这四方面也是联系紧密的四步，个人发展，首先始于自我认知，继于自我反省，最终落实于计划和行动。

本期，泰普洛小编整理了12月CPI领导力觉醒公开课 的部分内容，唯愿你能在安静的阅读和思考中，回到自我认知的起点，开启2020年个人成长和发展的新灵感。以下，敬请enjoy…文末有彩蛋，敬请留意…


在前一篇文章《时机管理：时机不是一切，但一切都有时机》，我们就讲到：

我们的人生，也并不是一直上扬的斜线，而是有波峰波谷的曲线，就像一年有春夏秋冬，春播夏种，秋收冬藏；我们的命运也是时好时坏，运来时策马奔腾，运滞时原地踏步。

作为职场人，职业发展的道路也很难一帆风顺。职场人士的典型职业成长生涯有六道坎，从管理自己到管理他人，从管理一个人到管理一个小组，从部门负责人再到业务线的负责人，最终还可能成为整个公司的负责人。

越到后面，越充满挑战和困难。因为每道坎都可能会失败，都可能让人困顿不前；而且每道坎都比上道坎更难。

这些困难，可能来自于同事的竞争、领导的压力、业务对能力的要求，也可能来自于个人定位的僵化。

当个性特质却跟不上职位角色变化时，便会面临职业挑战

只要你身在职场，身处在职业生涯的不同阶段，就必须学会扮演不同的角色，按照不同的脚本行事。当你承担一个岗位角色时，就要主动去管理自己满足该岗位的要求，从而实现“本色演出”。这个角色演久了，它便会潜移默化地内化成你的行为习惯，塑造为你的思维模式。

但是，问题又来了！当个性与岗位完美匹配后，你会发现自己的思维已经固化。当你迈向职业发展的下一阶段，而个性特质却跟不上角色变化时，便会面临失败。这样的例子，相信在我们每个人身边都比比皆是。过去的成功经验，恰恰成为你当下的绊脚石。

这种失败让人遂不及防且捉摸不透。原因何在呢？

因为不同的岗位角色，对人的要求都不同。这种不同，不仅仅是知识和技能层面，更多是对深层个性和特质的要求。而知识和技能的差距，可以通过额外的学习来弥补，但个性特质的差距，连自己的都难以识别，更不好弥补。

《老子》讲“知人者智，自知者明”。个人的发展，始于自我认知。我们要想在职场上的每个关键点都顺利通关，首先就要全面了解自己，对自己内在的稳定个性和特质，有清晰认知。只有这样，在面对职业生涯变换、岗位角色更替时，才能明白自己的优势与不足，确定下一步行动计划与发展方向。

可是，人最难的，就是认识自己

每个人受成长经历的影响，都会形成一套自己的主观视角。这种视角下的自己，常常与真实情况不符。比如有的人自恋一些，常常在各个方面都高估自己，有的人自卑一些，在评价自己时往往容易看低自己。

个人发展始于自我认知，但是自我认知一定要真实客观，如果仅凭个人自己努力去刻画自己，那么很容易就得出一些不真实的评价和认识，它们让人们无法看清自己，从而给个人发展带来麻烦。

我们可能无法找出自身真正存在的问题，继而也无法制定计划、开展行动，无法提升个人能力，实现职业生涯跨越式发展。因此，我们需要通过“自我反省”来纠正“自我认知”的偏差。


个人发展始于自我认知，而自我认知的最大阻碍是：自我中心。“自我中心”就是上文所说的以“主观视角”评价自己，难免会存在误差。

“自我中心”和“三山实验”

“自我中心”，作为一个心理学概念，最早是由发展心理学家皮亚杰所提出。这位腹黑又颇具才华的心理学家，设计了一个研究儿童认知发展的实验，名为“三山实验”。 在该实验中，皮亚杰在一个桌子上堆了三座颜色、形状各不相同的大山。他要求一个孩子绕桌一圈，从四个角度观察这三座山。然后要求孩子面对模型而坐，并在山的另一边放置一个洋娃娃，然后要求孩子描述从洋娃娃的角度看到的山是什么样的，并要求他从四张图片中指出哪一张是玩具娃娃看到的“山”。这个实验考察的是——换位思考的能力。

实验发现，平均5岁以前的小孩无法做出判断，都会选择从自己角度看到的山的照片。这种自我中心，让个人倾向于有利于自己的方式来归因，这也叫做自我服务偏差。

“自我中心”，是非常普遍的现象和常见的心态

千万不要以为只有小朋友才会这样做，我们每个人都是歪曲事实的高手。你不妨回忆一下自己和身边人，是不是在获取成功时，多会归因于自己的努力、智慧或能力的结果；但若失败，就会归因于运气不好、他人没有配合、环境不佳等各种外部因素。

每个公司，每个层级的管理者都会出现这样的想法，比如：这个事情要是没有我就完蛋了、又碰上了猪一样的队友……但是，这种归因方式明显问题重重。它把个人需求放在岗位角色和团队需求之上，无法实现个人发展。

当然，“自我中心”并非是自私、不讲理或道德败坏，而是无法从宏观、完整、外在的视角，去客观审视自己，无意识地按照自己的本来方式去做事。

这样的结果，就是我们无法看清自己，无法让个人能力得到跃迁，职业生涯的跨越式发展也就无从谈起了。

我们需要“外部视角”式的自我反省

个人并不能真正获得一种外在视角，我们需要练习的是一种“外部视角”式的自我反省。

以教育孩子为例。当你的孩子犯错，你很想体罚他，声称要给他一个教训。但是，你是否能清晰分辨：

这种内心冲动，是真正为了教育孩子，还是为了发泄自己的愤怒？你是否能察觉到做这件事背后的动机？你是否能看见自己的情绪？

当你能想到这些问题时，你就是在以一种“外在视角”来反省自己，这种自我反省是更深层次的自我认知。

古希腊德尔菲神庙的廊柱上刻着一句箴言：“人啊，认识你自己。”但是，从古至今，认识自己都没有那么简单。

如果你一直没有自我反省的习惯，那么不妨借助专业的个性测评工具。借助于专业和客观的工具，个人的主观色彩可以得到更多修正，可以比传统的观察与内省更简便、深入地认识自己。



通过自我认知与自我反省，再借助专业的测评工具，如CPI，我们已经认识到自己的个性和特质，优势和劣势，也就有了大致的发展目标，哪些地方需要继续发扬，哪些地方需要管理和补足。

新年伊始，很多对自我成长和发展的伙伴，都会选择在这个时机，来制定明年的发展计划。这些计划因人而异，但有一些围绕个人发展的基本原则，却是共通的，我们总结了6条建议，希望对你有所启发：

1、卓越一定不是完美，而是要发挥显著优势

我们每个人都知道世界第一高峰，是珠穆朗玛峰。但你知道世界第二高峰、第三高峰吗？可能鲜有人知。

但说起黄山和泰山，恐怕又无人不知。虽然高度不及世界第二第三的山峰，但文化和历史底蕴，让它们赫赫有名。这就是我们要发展的显著优势。

我们从小的教育，就告诉我们：人要德智体美劳全面发展，但显然是不可能的。因此，我们不是要追求完美，而是追求卓越的显著优势。

在一个组织内部，不同伙伴交换的是能力、经验、知识、技能等等。小A能设计出最好的产品，小B能将成本控制到最低，小C擅长谈客户……每个人的工作量不大，通过发挥优势形成强大合力，使公司具有竞争力。

如果你在每一个环节都能参与，但没有时间和精力打磨自己的显著优势，你会真正卓越吗？恐怕很难。

2、不用弥补所有不足，但要避免那些致命短板

要管理起你的缺点或者弱势，不能让它影响到你的工作或生活。

如果你的弱势是计划性差，工作效率不高等必要能力时，就要借助工具来辅助。例如一个人若丢三落四，那就应该尽可能多用手机备忘录等工具，来提醒自己，或强迫性地将所有事项记录下来。你至少需要把自己的弱项管理好，不能任其泛滥，进而影响自己的工作。当然，在这之前，你必须清楚认识自己的弱项在哪里，方可对症下药。

当我们在工作中感到痛苦、纠结或挣扎时，往往是因为该工作用到了你的弱点。如果我们能够充分认识并发挥自己的优势，同时又能管理好弱势，对于个人来说，更容易获取事业的进步和成就。

正如德鲁克所说：“唯有依靠优势，才能真正实现卓越，人不能依靠弱点做出成绩，从无能提升到平庸所要付出的精力，远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。”

3、选择发展的素质时，首先要考虑的是个人激情和组织需求

法国作家安托万·德·圣·埃克苏佩里曾说过：“如果你想建造一艘船，先不要把人们召集起来采集木材、分配工作和发号施令，而要引导他们向往浩瀚无边的大海。”

按照人们通常的发展思路，在制定个人发展计划时，首先寻找自己的不足。但是，如果你不知道个人激情所在的话，所有这些基于短板提出的发展意见，是不可能落实的。所以，我们第一要考虑的是个人真正激情所在，才能通过学习来发展和培训。激情是你最感兴趣的事情，以及想要达到的职业目标，而组织需求则是组织和工作岗位对你的要求。

三者的关系会出现以下几种组合：第一，你的激情所在也是组织的需求，但没有才能，只是个门外汉；第二，你会做事，组织也希望你这样做，但你不愿意做，这一职业对你而言变成了苦差事；第三，你有才能和激情，但并非组织所期望的，纯属业余爱好；第四，三者相互平行，痛苦一生；第五，三者两两相交，职业良好发展。

那么，你是属于哪一种呢？

所有人的职业发展过程，实际是寻求这三个因素彼此相交的部分不断扩大。由于才能和激情很难达成完全融合，我们首先要考虑的是个人激情，再是组织需求；基于这两者的交叉部分，我们再考虑发挥优势和制约致命短板，来发挥我们的才能。

4、不要强求改变自己，有效管理，也是发展的重要成果

有一种描述“人”内在属性的“冰山理论”，把一座冰山分为海面上、海面下表层和海面下深层三部分。

海面上代表人的知识、技能和经验，海面下表层代表人的社会角色和价值观，海面下深层代表人的自我形象、特质和动机。我们所有行为的展现，都会受到社会角色和价值观的影响。

系统成长的第一步，就是真正认识到你的角色和价值观。如果这种学习是长期可持续的，那么还需要关注对自己内在个性、动机的需求管理。这种成长坚持地越久，你的内在管理，所需要付出的精力就越少。

当角色发生变化，在人的大脑中，所有的知识记忆、思维模式实际是若干神经元的连接和组合，这一神经元之间的链接叫做长时程增强（long-term potentiation，LTP）。

不断地复习新的知识点或练习办公技能，能使知识和技能转化为自发的行为，个性和思维模式也是如此。它们是长期塑造的生物基础，自我管理就是给自己加个开关。

成人主要通过理论学习、人际学习和思维演练，来促进个人能力的长远发展。其中思维演练尤为重要，将自己置身于情境下，通过独角演练、互动演练和实践锻炼，总结和反思，增强学习的有效性。

5、与其依靠自己薄弱的意志力，不如采取更系统的方法

我们先来看个例子，假如要在酒店卫生间中放一个标语，有三个方案：

第一个：“为了保护环境，请重复使用毛巾”；第二个：“请重复使用毛巾，与我们一起维护环境”；第三个：“请跟其他人一起，重复使用毛巾保护环境”。

你觉得哪一种更好？显然第三种的写法会比前面两种好很多。因为有一种共同的参与感，让客人觉得不是一个人在行动。基于这一原理，向大家推荐几种系统方法：

比如：社会动力，向自己施加舆论压力。朋友圈背单词打卡、运动打卡，便是利用朋友圈向自己施加压力。有句话叫做“你所做的所有努力，都是在为过去吹的牛付出。”因此，吹牛说大话是让别人给你压力，也是能够自我改变的重要因素。

再比如：系统动力，设置物质激励。如果你跟别人打赌：我今年要是没瘦下来10斤，我给你一万元；如果瘦下来，你一分钱不用给我。

6、团队协作，取长补短，也是自我发展的重要方式

如果有一些特质，你根本不想改变，这说明你对自我接纳和认同度很高。但是，有些事虽然你不想做，但对团队或组织而言必须做，这时候就需要团队协作，取长补短，实现自我发展。

没有个性完美的个人，但如果能在团队的搭建过程中，考虑到成员的互补性，这个团队将会更具优势。

这样的团队该如何管理呢？我们需要遵循团队的价值观，来诉诸团队共同的目标。在这样的愿景下，团队中的个人可以适当地管理自己的个性特点，再加上团队成员间有清晰的自我认知和彼此认知，使个人能够减弱原本的思维模式、行为习惯与个性倾向对自己的影响，更加客观公允地行动。在这一过程中，人实现了自我发展与进步。


综上，通过清晰的自我认知与自我反省，通过制定个人发展计划、采取具体行动，我们是完全有可能来实现自我发展和成长的。

但现实的情况往往更复杂，也许你正身处一个糟糕的环境，无暇进行自我认知与反省，也许你担心理论虽好，但究竟能否帮助自己成长？也许你在怀疑自己：计划很好，但是我可以做到吗？结果很好，但是我值得吗？

皮格马利翁效应

如果你产生了这样的自我疑问，我们来了解一下近来很火的“皮格马利翁效应”。

皮格马利翁，是希腊神话中的塞浦路斯国王，擅长雕刻。他不喜欢凡间女子。他雕刻了一位美丽动人的少女，并堕入爱河。于是他向上天祈求少女能活过来，与他结为夫妻。他的爱感动了阿佛洛狄忒女神，她施法实现了他的愿望，从此皮格马利翁与少女幸福地生活在了一起。

这种自我实现的预言，就被叫作“皮格马利翁效应”。

皮格马利翁效应的内涵，究竟是什么呢？

心理学家罗森塔尔对此展开了研究。他从一所学校的6个班级中，随机抽取了6个人，总共36人。他把这36个人随机分成了两组，让他们做了一个测验。

他对学校老师说，经过我们的测评，第一组孩子具有很强的学习潜力，而第二组孩子跟其他学生没有区别。

一个学期后，他发现：

被告知学习潜力更大的学生学习成绩有了显著的进步。因为老师们认为这组学生是被专家测评出来很有学习潜力的人，如果他没听懂我讲的课，一定是我自己没讲好，那么老师会再换个角度讲一遍。

而第二组孩子，如果没有听懂讲课内容，老师认为他们果然是普通学生。经过一年的学习，这些孩子的学习成绩也并未有改变。

“皮格马利翁效应”同样适用于我们每个人的发展。如果我们相信自己，对自己有坚定的信心和期望，这些期望将会映射在我们修饰或未加修饰的言行之中，我们自己会得到正面的心理暗示，周围的人也会得到这些信息，并给我们一些正面的反馈，最终我们更有可能实现自己的发展目标。

请相信相信的力量。
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- 内容编辑：泰普洛领导力 Ivana张婷

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职场幸福力的根源：发现优势和自我觉醒

- 为什么说幸福工作的秘诀，是意义和快乐要兼得？

- 为什么说追求幸福的过程，关键在于三次觉醒？对自我的觉醒，对环境的觉醒，以及对自我发展的觉醒…

- 如何理解老子所说的“知人者智，自知者明”？

- 为什么说对人的深入认识，需要分清楚内在属性、外在行为和结果状态的三个层面？

- 为什么说内在属性是人一切外在表现的根源，是行为和结果的基础？

在本篇中，我们将逐一回答以上问题，相信能打开你认知和发展自我/他人的全新角度，找到职场幸福力的根源。本篇作者——泰普洛领导力业务合伙人夏勇军，是人才发展和测评的资深专家，北师大心理学硕士。
以下敬请enjoy……

| 小编提醒：文末有隐藏彩蛋…|




不知你是否曾留意，几乎我们身边所有的60后、70后管理者，甚至80后，在讲到现在的90后、00后时，都有一些共同的描述。比如，以下这些场景：


1、“今年春天新入职的一位姑娘，因为提交的报告中有很多错别字，我对她说‘这样的工作成果你也能拿得出来，你不觉得很不专业么！’就这么一句话，人家姑娘下午就交了个辞职信，第二天就直接不来了…”

2、“我这个下属，很多时候真是让人哭笑不得。安排给他的每个任务，都需要跟他辩论半天，如果不把问题背后的一些事情说清楚，他就一直刨根问底，没完没了，无论你说点什么，他都要质疑你的正确性。”

3、“公司年轻员工离职率一直都很高，我们招聘的一些海归和国内名牌大学毕业的学生，干一年左右就会流失一半。离职谈话普遍认为工作没有意思，天天都是干一样的事情，觉得无法发挥自己兴趣和优势…”

4、“昨天面试了一个90后候选人，我都还没有开始提问，就问我每周加班时间有多少，周末会不会加班，然后说如果经常加班的话她就不考虑了，因为她不想因为工作而减少跟家人相处的时间…”


类似这样的场景，今天的管理者几乎每天都会碰到。因此，很多人会把这样的挑战，归结为90后和00后本身的问题。有很多研究90后00后的人，总结了他们的一些特点，比如“自我中心”、“个性张扬”、“自尊心强”、“缺乏感恩心态”、“社交能力差”等等。





作为长期与管理者打交道的顾问，我并不赞同这些说法，我认为这样的标签，只是片面和表面地让我们以为掌握了问题的原因，其实不然。

第一个原因：时代变迁，环境可以变化，但人性不会有太多变化。

我们每个人的喜怒哀乐，与五千年前的祖先相比，并不会有太大区别。如果60后、70后具有90后、00后那样的物质条件，并且取消自己的负担，可能也会同样地放飞自我。

这些90后00后的不一样，本质不是内在特点的变化，而是对外在服从的减少，听从自己内心感受的增多。

第二个原因：任何给某个人群贴标签的行为，都是识人的偏见。

不可否认，的确有一些年轻人是“缺乏感恩心态”、“自我中心的”，但还有很多年轻人是“富有感恩心态”、“不自我中心的”。

为了简化认知，而对一个人群打上刻板印象，并非管理者的明智之举。我就认识很多家里非常富有，但工作同样甚至更加认真负责的年轻人。

追求的多样化，导致人们不会再臣服于一个权威

人文主义的逐渐盛行，导致多样化的广泛出现，因为人们对自己内心深处的追求本来就各有不同。

在过去，这种多样化的需求被生存的欲望压抑了，不能得到满足；而到了现在，更多的人可以不用太想着活下去的问题，因此会毫无顾忌地追求自己想要的东西。

因为追求的多样化，导致人们不会再臣服于某一个权威的标准。在过去，宗教、权威、家族、父母、领导，都是这些权威标准的制定者。而在当前和未来，这些权威的制定者必然会备感失落，因为年轻人不再遵守这些标准，并且不再重视那些被强加的东西。

竞争的现实和以人为本的追求，导致了职场严峻的挑战

社会加速导致的竞争加剧，以及生活改善带来的以人为本，这两种趋势之间的冲突，决定了我们当前所面临的各种严峻的职场挑战。这些挑战包括选专业、求职、换工作、职业倦怠、中年危机等等。

一方面，竞争的加剧，要求人们更加出色地完成比前人更加复杂和困难的工作。

工作没那么容易了，如果抉择稍有不慎，或者努力略微不足，则很难在工作中取得优秀的表现，无法在充满荆棘的路上追求职业的成功，不能实现人生的意义。

另一方面，生活的改善，人们没有了生死攸关的生存压力，而对内心体验的要求更高，因此很难接受作为生活重要组成部分的「工作」，充满沮丧和不开心。

如果选择了那些自己根本不喜欢、不擅长的工作，则会导致内心产生非常负面的情绪，感受不到快乐，这样的工作状态既不健康，也不会长久，更称不上幸福。




在参与竞争「获取意义」和追求体验「享受快乐」的两难中，如果只是要求自己迎合社会加速提出的要求，而不顾自我感受，我们就会陷入疲于奔命的状态；如果只是一味注重自我感受，而不顾对意义的追求，我们也会陷入享乐主义的空虚中。

对两难问题的处理，最简单的方法就是答案二选一；另一种方法是跳出条件的限制，思考如何同时兼顾两者。要同时兼顾意义和快乐，最简单的方法就是寻找两者的交集，找到那些既能给你意义又令你开心的事。

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陈玮：人生精进的五大指南

- 为什么说找到自己的人生意义，是需要探索的？
- 如何能修炼到孔子所说“从心所欲不逾矩”的状态？
- 为什么说我们需要的是“全面成长”？
……
 
这一系列问题，都将在本篇中阐述。作者陈玮，泰普洛业务合伙人，现为北大汇丰商学院管理实践教授、北大汇丰创新创业中心主任，曾任滴滴出行高级副总裁、万科执行副总裁兼首席人力资源官、Hay Group大中华区总裁等职。
 
之前我们推送过几篇陈玮老师的文章，广受读者好评。在从中国智慧和西方模型，看“领导力的修炼”，陈老师从洞见现实、中国智慧、西方模型三个方面，谈到了创业者和领导者的进化与修炼；在“领导力修炼”的三个维度：认知、情商和哲学中，他从方法论上分享：创业者和领导者如何持续升级和进化，并用“陈三角”模型来具体解释。
 
而本篇，适合每一位追求个人成长和有意义人生的朋友，细细品味阅读。以下enjoy：
 
小编提醒：文末有两重彩蛋，千万不要错过…
 
   
“意识层级”这一模型，是一位医生加学者的David Hawkins提出来的。他根据研究和观察，把人所感受到的意识分成等级并打上分数。（具体可参考下图）
 
开悟是700到1000分的人达到的境界。那么谁是真正开悟者呢，可以想象真正的开悟者在人群中是很少的，作者也说他一生很少看到真正的开悟者。
 
借用孔子的说法，我想真正的开悟者至少要达到“60而耳顺、70而从心所欲不逾矩”的境界。
 
而对我们大部分人的一生来说，都是在正能量和负能量的交织中展开，并向前推进的。
 
能量自测的小游戏
 
从意识层级这一模型来看，200分以下很多的情感或意识，大都是以自我为中心的；而200分以上的情感或意识的产生，主要是开始去关注周围的世界和人。
 
如何让我们用这个框架来，对自己的过去作一个盘点？你可以画一个四象限的图，横坐标是生活和工作两个维度，纵坐标是高分和低分，以200分为界。
 
在生活和工作两个维度，常常出现了哪些200分以上或以下的意识或情感，建议你花几分钟时间很诚实地写下来。
 
最近一段时间，我在好几个场合，包括有公司的高管群体，商学院的资深学员群体等等，让大家做这样的一个练习。
 
发现大家在工作和生活中，是有不少正能量的，比如喜悦、主动、宽容、淡定等等；但也出现了不少负能量的意识，比如愤怒、内疚和恐惧。
 
很多的内疚是对家人的，这点大家很容易产生共鸣。我们觉得自己工作时间太长，整天不回家吃饭，没有时间陪父母和孩子等等。因为压力大，即使跟家人在一起的时候，也不是很用心，一起相处的时间质量并不高。
 
这些都是当今中国的大问题，好像是成功所需要付出的代价。但“出来混，总是要还的”。有些事情的代价，是延迟到来的，有一天会来找我们的麻烦的。
 
工作中的常见负能量
 
有一个是愤怒，为什么愤怒？有人说是因为有猪一样的队友，而不是神一样的队友，所以我们觉得很愤怒，控制不住自己。
 
另外一个是恐惧，不少人对未来的不确定感到恐惧。当然负面情绪，包括愤怒和恐惧，也可以产生能量和动力，产生爆发力推动事情往前走。



但长期来看，负面情绪不仅伤身体，而且也会阻碍自己和团队的创造力。



关于能量层级的更多内容，之前在影响领导力的本质：能量层级 一文中，我们也有详细介绍，欢迎回顾。

 
在人生的不同阶段，我们时常都会做这样的事，比如立个flag；但研究发现，88%的决心，比如瘦身、多读书、戒烟等等，都是做不到的；而其实写这些决心的人，大概有52%的人，在开始做年度规划和决心时，对于能否实现都是信心满满的。
 
既然如此，那我们还需要下决心、定目标吗？
 
我的答案是肯定的！那么我们要从哪些方面来实现决心呢？
 
在这里，我提出一个五大领域全面成长的框架：身体(physical)、认知(cognitive)、情感(emotional)、社交(social)、灵魂(spiritual)。


 
首先是身体上，你今天锻炼了吗？有多少人有运动习惯？每周运动3-4次，每次半个小时的。
 
我每次在公开演讲或公司内训中，都会问这个问题。通常我会看到大约有25%的人，表明他们已经有这个运动健身的习惯。一开始我觉得有些诧异，为什么在所谓的精英人群中，拥有运动习惯的人这么少。
 
但后来我也想明白了。我真正意识到运动健身的重要性，并付诸实践，也就是最近几年的事。
 
其实，人的懒惰和惯性的力量，是非常强大的。

 
我在哈佛的运动故事
 
2009年，我在哈佛商学院参加一个十周的高级管理课程（AMP）。我和另外7位同学住在一个大的套间里。我们每个人的房间都很小，刚够放一张书桌。
 
这种设计可能就是让我们不要宅在自己的房间里，而是走出房间来到客厅跟同学多交往。
 
刚去的几天，每天早上大概5点，都听到很多同学都出门了。有一天，在跟几个同学聊天的时候，有一个同学问我，Wayne，你不运动的吗？
 
我们这个组有来自美国、英国、法国、新西兰、泰国、智利和印度的同学，我不好意思说我没有运动的习惯，怕丢了中国人的脸。我就说，我运动呀，这几天主要在倒时差，所以没运动。
 
之后我就每天很早起床，跟这些同学们一起去健身房。回国之后，我坚持了一阵，但慢慢又松懈了。一直到几年前加入万科。

 
万科被人称为“万科运动员有限公司”。上下都有运动健身的习惯。高管中就有好几个是跑马拉松的。从万科开始，我不仅加大了运动量，也开始习惯性地每周运动健身了。
 
最近，我在万科创始人王石的朋友圈里，看到他自拍的一张健身照。他在以色列的住所，满头大汗刚刚完成半小时的划船机训练，看起来速度很快。
 
他自己说每周五次划船机训练，再加每周两次的长跑或赛艇训练。运动量极大！
   
这张照片对我还是有影响的。我想接下来的决心应该是加大运动量，比如至少每周一次较为高强度的运动。
 
此外，我想要戒掉我在晚上吃太多零食的习惯，我当众宣布，我要戒掉这个习惯。大家知道当众宣布有什么好处吗？
 
研究发现，当众宣布一个目标的话，会让你更有可能达成这个目标。所以你以后如果有一个决心，也要当众宣布一下。
   
全面发展的第二个方面是认知，我们还要不断地升级我们的认知能力。认知升级方面，可以包括技能、知识和思维方式等方面。
 
1.技能层面
 
很多人可能觉得技能训练有点小儿科，其实不是这样。这一点我也是从王石主席身上得到的启发。
 
有时在技能方面如果有一些突破的话，会把自己的人生，带到一个非常不一样的境界。
 
王石60岁去哈佛时，英语基本上不能开口的。但他去了哈佛剑桥之后，语言能力大涨，甚至可以用英文发表演讲。
 
英语这个技能的提升，到底给王石带来了什么呢？
 
掌握了语言这个技能，王石可以自如地成为WWF世界野生动物基金会董事，被当选为亚赛联的主席，与美国前副总统戈尔一起讨论全球环境保护问题等。
 
英语这一技能的提升，让他在不一样的世界舞台上学习和成长，并发挥影响力。因此，千万不要低估了一项技能对认知升级的贡献。
 
2.知识层面
 
德鲁克先生曾说，他每三年都要学一个新的东西，每三个月要在一个领域的知识上下功夫；另外，查理芒格说脑子里面一定要装一百多个模型，这个模型可能来自生物学、量子力学，也可能来自经济学、心理学和社会学等领域。
 
他说这些模型，可以帮助我们大大地扩展思维模式。这些道理我很早就知道，但是都没有照着做。知行合一其实最难。
 
所以我想2019年我的一个新年决心，就是遵照这两位大师的建议，围绕一两个主题深入钻研一下，我现在计划的一是创业理论研究，另外一个是脑神经科学。
   
3.思维模式
 
认知升级的第三个方面是思维模式。人，常常在思维模式方面有自己的惯性。
 
心理学家卡尼曼，也是诺贝尔奖获得者，他写了一本书叫《快思考和慢思考》，书里面讲到一个重要的概念，系统一思考和系统二思考。
 
系统一思考大部分是本能的直觉的，不太烧脑，不太需要消耗很多大脑的能量，好像是处于自动驾驶模式。
 
我发现我是系统一思考最好的实践者，我用很多本能和直觉来思考，当然我的直觉也不错。但是问题在哪里呢？系统一思考常常会受自己的错觉所影响，会被错觉带到沟里去。
 
而系统二思考虽然很烧脑，需要刻意努力，但有可能获得更多更广的神经链接，以产生更好的更入木三分的洞见。
 
我最近听麦肯锡的董事长在一个演讲中说，一个高层领导者每周至少要有两次，每次两个小时，一个人独处进行深度思考。可能只有一张纸一支笔，没有书没有微信地进行深度思考。

   
人是情感动物，情感的丰富性和波动性，为人生增添了很多色彩和美好！但是水能载舟又能覆舟。为情所困、为情所扰、为情所伤的例子，司空见惯、比比皆是。
 
因此我们在情绪和情感管理方面，要持续成长。情绪情感管理的最高境界，可能是王阳明所说的“此心不动，随机而动”。
 
此心不动
 
此心不动是指轻易不会动到心，更不会伤到心。心平如镜、宁静致远。内心震荡的波幅不能太大，剧烈震荡的次数不能太多，而且不能持续时间太长。
 
但这样是否会心如止水、了无生气、缺乏能量呢？王阳明又补了一句，随机而动！

随机而动
 
机缘到来的时候，人的情绪情感可以排山倒海、汹涌澎湃、波澜起伏，产生的能量可以让人为之一惊。

但如何把握这个机缘呢？
 
这可能就需要智慧了。需要你热启动的时候，我们就要能兴奋起来，调动全身心的能量，去完成一件事情。
 
这让我想起一首诗：

上天啊，请赐予我平和的心，去接受那些无法改变的事情；赐予我勇气去改变那些可以改变的事情；赐予我智慧，去分辨哪些可以改变哪些不可以。
当然要做到这一点很难，需要长期的努力，所以老子才会说“胜人者有力，自胜者强”。在这里我可以分享几个小方法：

1.管控杏仁核劫持
 
杏仁核是大脑中的情感、情绪中枢，对人的生存很重要。人在危急的时刻，是来不及思考的，人的应急反应是不经过大脑的。这种应急反应，其实就是杏仁核被劫持。
 
应急反应可以使人在最短的时间内调动全身心能量，应对一个突发事件，这是它积极的一面。但它也会使人处于一种失控状态，比如突然勃然大怒，再比如沮丧。
 
怎么去管理这个杏仁体劫持？我们讲一些比较简单的方法：
 
第一个是深呼吸，这是非常重要的一种训练，对平复心情管理杏仁体劫持很有效；
 
另外一个小方法就是自我暗示，因为杏仁体劫持来得很快，据说只有六秒钟，所以你只要控制住这个非常短的时间，就可能避免进入失控状态。
 
2. 学会自嗨，主动寻找“心流”
 
心流是一种忘我的状态，一种身心灵都体验到美好的状态。
 
世界不是围绕你来转的，大部分人都需要围绕世界来转。自己要找到自嗨的方式，不断寻找可以刺激自己前行的精神鸦片。你如果不学会自嗨，不要期望别人每天给你灌鸡汤。
 
对很多人来说，一切事情都太难了，你需要不断地找到寻常生活中的小确幸，激励自己走下去，而且是富有创造力地走下去！
 
我们绝大部分人一辈子都不会得到奥斯卡、格莱美、艾米、诺贝尔、普利策这些人生大奖；但人生中的小确幸，却随处可得。焚香、试茶、高卧、听雨、看山、钓鱼、尝酒，人生中的种种美妙小瞬间，是取之不尽用之不竭的。
 
说实话，现世的挑战，对人情绪情感的要求太高了。没有足够的韧劲，是根本玩不下去的。
 
表面光鲜内心悲催的大有人在。家家都有一本难念的经，这也许解释了为什么有这么多人睡不好，感到焦虑和沮丧，甚至进入抑郁状态。
 
分享一下我是怎么“自嗨”的
 
去年夏天，我作为观察员去剑桥大学上了一周的课。作为观察员，我一周下来基本没有讲话，把我憋得够呛。
 
在毕业晚宴上，我主动征得主持人的同意，站起来为大家唱了一段“天上掉下个林妹妹”，赢得满堂喝彩。
 
当然不是我唱得好，而是对于这群欧洲人来说，这种中国戏曲太独特了。我就此做了一把中国的文化使者，一下子分泌了好多多巴胺，感觉够爽！
 
3. 正念练习：活在当下
 
正念，也算是一种呼吸练习，让我们提高对自己意念的觉察和掌控。我们人的意念，是分分钟都在不断流动的；我们每天开小差、做白日梦的时间很多，而自己却常常没有意识和觉察。不知不觉中，我们的思绪飘到了远方。
 
正念就是让我们聚焦当下、活在当下！

虽然正念在全世界很火，比如很多高科技大公司，像谷歌，正念练习好像是员工的标配。但其实，正念却是东方智慧。
 
礼记大学中，很早就提出“诚意、正心”之说。所谓“诚意”就是不装，心口如一；所谓“正心”，就是聚精会神活在当下，不要”听耳不闻、视而不见、食而不知其味“。
   
现在有大量研究，发现正念不仅可以让我们变得内心更平静，更能管控情绪失控的情况；正念还可以改善我们的睡眠，提升我们的记忆力、注意力甚至聪明程度。
   
五大领域全面成长的第四个方面，是社会交往，与他人的关系。这一社会关系，包括了跟家人、跟同事、跟朋友、跟其他人的关系。
 
前面我们讲到的三个方面，身体、认知、情绪情感，好像都是关乎我们自己的，好像我们能够独善其身，这也是修身齐家治国平天下的修身部分。
 
但是，社会关系的质量，对于人生是很重要的。可以说，我们有什么样的社会关系，我们就有什么样的人生，社会关系定义了我们的人生。
 
人生很多的快乐、幸福以及痛苦，都是我们的社会关系造成的。人的很多烦恼、甚至是精神和心理疾病，都是由社会关系问题触发的。
 
关系出了问题，首先要检讨自己
 
在中国人的智慧中，社会关系的好坏首先要归功于或归罪于自己。自己没搞好，社会关系也搞不好，首先不要怪别人。
 
因此，如果跟妻子、丈夫、孩子、老板、下属、同僚、朋友、合作伙伴和其他认识不认识的人，在关系上出了问题，先要检讨一下自己。而现实世界中，我们每个人多多少少都有一些社会交往方面的问题。

 
我们可以自己想一下，对自己来说，最重要的三个关系是什么，现在存在什么问题，为什么。
 
如果某种社会关系的重要性很高，但状态又很不好，那就需要重点关注解决了。这些问题通常也比较棘手，因此很多人会采取逃避和拖延的方式，把头埋在沙堆里面，眼不见心不烦。
 
确实，有些事情需要时间，拖一拖也许就会有转机。但当事人一定要觉察到这样做对我们身心的影响，我们常常需要因为逃避或拖延付出额外代价。
 
如果一个人对自己的社会关系进行了一番审视，发现自己的所有关系都出现问题了，好像与所有人都拧巴了，好像整个世界都与他为敌，那首先要想的是自己什么地方出现了问题。
 
接纳了自己，才能接纳这个世界
 
与世界不能和解，首先是因为我们与自己不能和解。因此，我们就需要沉思一下，我在什么地方无法接纳自己，为什么不能接纳。我们接纳了自己，才能开始接纳这个世界。
 
我们要在社会关系领域持续成长，也有宏观和微观两个方面。
 
宏观方法就是策略思考，经常性审视自己社会关系的特点和演变过程，并主动引导各种社交关系的走向。
 
每个人主动构筑或被动形成的关系网的差异，是很大的。每个人自己所处的关系网就像一个小宇宙，自己可能要常常自问自答一番，我的小宇宙变得更活跃、更多元化、对每个节点更有价值了吗？
 
同时，每个人又都是别人的关系网中的一个节点，是整个大宇宙中的一份子，作为大的社会关系网络中的一个节点，你对整个网络、整个大宇宙更加有价值呢还是相反？这些都需要常常审视。
 
从微观来说，就是要分析每个重要社会关系的质量和走向。
 
举例来说，与自己老板之间的关系。
 
我们常常说要管理好自己的老板，连德鲁克都专门写了“管理你的老板”的文章，可见管理与老板之间的关系，其实是重要的管理问题，直接影响我们成功与否、成长与否、快乐与否。
 
在宏观上，要经常审视一下与老板的关系，多自问一下：
 
- 我知道让老板晚上睡不着觉的事情吗？
- 知道他未来三个月三项优先级最高的工作吗？
- 知道他获得信息的偏好吗？比如说他喜欢当面说还是微信沟通就好？
- 我俩互相信任吗？
- 我们的亲密程度够吗？
- 我能给他带来独特价值吗？
- 未来，我们的关系应该发生怎样的变化，我需要做什么？
……
 
总而言之，人生中那些重要的社会关系，不管是夫妻之间还是跟老板的关系，都能独立成为一门学问。
 
在微观层面，我觉得社会关系领域的持续成长，要把握三点：
 
1.提升同理心  
 
同理心就是在认知上能善解人意，在情感上可以感同身受；就是能猜准别人的难言之隐，就是没有经历别人的经历，但拥有感受别人感受的能力。
 
要培养同理心，首先要学习倾听。
 
我以前满脑子都是自己的事，脑子里塞的东西太多了，哪有耐心听别人说话，有时候人家没说几句就把人打断了。
 
现在我常常会努力克制自己，让人把话说完。



特别是产生了一个意识，听话听音，想想别人说话的弦外之音是什么。当然我现在还没有达到所有的话都很悦耳，都能听出弦外之音的境界，还需要不断修炼。
 
倾听这两个字，“倾”字用得特别好，前倾，好像是指一种身体姿势，我们身体前倾，聚精会神地听别人讲；但其实真正重要的不只是身体上的前倾，而是心灵上的前倾，在心灵上的投入。
 
西方人称之为Active Listening，积极聆听，说的也是类似的意思。
 
在倾听的时候，还需要注意观察。这是同理心中非常重要的技能。



人的肢体语言透露出大部分的信号。语言可以骗人，不开心说成开心，不愿干说成很想干，但身体语言却不太会骗人。
 
同理心这种素质中，比较高的层级，是接纳多元化。
 
大千世界五花八门，所谓林子大了什么鸟儿没有。要在哲学上接受多样性，知道多样性特别是人的多样性，造就了世界之美，人类之美。百花齐放、百家争鸣，这是未来世界的特点。
 
当然，多样性是把双刃剑，它带来了世界的丰富，促进了创新，但也增加了很多管理复杂性和成本。
 
这是为什么很多领导者不喜欢多样性的原因。但在创新的年代，未来的领导者，必需接纳多样性、享受多样性、拥抱多样性，并在多样性中成长并灿烂。
 
2. 主动扩展，主动进攻
 
社会关系是需要经营和建设的。但我在这方面就做得比较差。虽然因为工作关系我也认识不少人，但总体来说比较被动，俗话说很宅。
 
村上春树说得好，“感情，不联系就会淡，不珍惜就会散。世界那么大，我想去看看，不只是看山看水看风景，还要多与人联接，体验不同的思想和个性之美！”
 
以后我想在社会关系建设方面，多一点主动扩展，主要通过启动一个创业者研究，一个较大规模的研究，在这个过程中，主动去联接以前没有联接过的人。
 
3. 遵循互惠原则
 
现实来说，单方面付出或索取都是不可持续的。沃顿商学院著名组织心理学家亚当格兰特，对于人们是如何付出和索取的行为进行了研究。他发现：
 
- 大约有19%的人是纯粹的索取者，他们遇到人就想“他可以帮我什么？我可以从他身上得到什么？”；
 
- 大约有25%的人是给与者，他们会问“我能帮你做什么”；
 
- 有56%的人是所谓互利者，你帮我一些我帮你一些。
 
格兰特的研究发现：
 
完全的输家是那些过度的给与者。因为他们慷慨地给与别人帮助，但反而使自己焦头烂额，无暇顾及自己的事情。
 
但好消息是最成功的，也是那些把握分寸的给与者，他们总是能够恰到好处地给人以帮助，最后自己也获得了很大的成功。


 
我想整个社会和各类组织都需要建立互惠互利的文化，我帮你你帮我，不让雷锋吃亏。对于那些只求索取，不思回报的小人，我们也就只能点到为止，甚至敬而远之了。
 
 人生第五大精进：精神 
 
有个词叫灵修，是否就是指灵性上的修炼。为什么要在精神上、灵性上不断修炼、持续成长？
 
人作为高级的有灵性的动物，有时会问关于人生意义的问题。这确实就像北大保安问的问题：你是谁，你从哪里来，要到哪里去？
 
另外一个问题就是“我为什么而活”。很多人一辈子都不问这个问题，问了但找不到答案的也大有人在，大概只有少数人不仅问了还找到了答案。
 
人生到底有没有意义？以我现在的想法来看，人生是没有意义的！人生虽然没有意义，但我的人生我做主，我们能赋予自己的人生一定的意义。
 
一种底线思维就是：活着就是意义！但这个意义好像太普通了，一点也不性感。
 
有西方人提出来，Live，and let live，自己活，也让别人活。这句短句好像很有禅意。有些人只顾自己活着，自己活好，但不让别人活，或者不让别人活好。所以，“自己活，也让别人活”，就似乎已经是一个相当崇高的人生意义了。
 
另一个西方人说，Live，Love and Learn，这样就是3L的人生意义，就是“好好活、好好爱、好好学”，这个听起来也不错啊！这好像是说，在我离开这个世界时，我可以这样说：我活过、我学过、我爱过！是否还应该加一个字：play，我玩过？



人生意义探讨之孔子篇



中国人对人生意义的思考肯定更早。孔子的论语开篇就说：“学而时习之，不亦说乎？有朋自远方来，不亦乐乎？人不知而不愠，不亦君子乎？”照孔子的说法来推测，他所设定的“人生意义”藏在三种状态中：
 
- 在持续学习中，不断有新的领悟，并且乐从中来；
 
- 你拥有志同道合的朋友，他们会长途跋涉远道而来看你，他们爱你，你也爱他们；
 
- 成为君子，成为跟世界和解的君子，不管人家多么不理解你，你都能够保持平常心。
 
我们从孔子的另一段话中，似乎也可以揣摩出他为自己设定的人生意义：吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲不逾矩。
 
从孔子的话来看：
 
人生需要不断精进，每十年需要有一个大的势能的提升、境界的提升。持续修炼不断升级可能是人生的意义，最后要达到从心所欲不逾矩的境界，也就是心灵和行为获得完全的自由境界。

礼记大学中说的那段著名的话，也可以看成是中国古代圣人对人生意义的思考。格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。从儒家的观点来看，为人在世的最高境界，可能就藏在这句话里了。
 
我把它翻译成以下几点：



研究万事万物、不断获得新知、不装——做自己、活在当下享受当下、不断修炼自我精进、搞好小家庭带好小团队、参与国家治理、共创大同世界。
 
人生意义探讨之王阳明篇



人生有什么意义？王阳明的临终遗言可能是最好的诠释了。临终前，据说他的弟子问他还有什么话要说，他回答道：此心光明，夫复何言。
 
也许对王阳明来说，在一个黑暗的社会里，能一辈子保持内心光明，做到问心无愧，就是实现了人生的目的。
 
对于大多数普通人来说，找到自己的人生意义是需要探索的，就像西方人所说的那样，soul searching，灵魂的探索。
 
有个奥地利精神病学家，也是纳粹集中营的幸存者维克多福兰克尔专门构建了一门学科，人生意义疗法，帮助人们寻找人生意义。
 
Fankle提出有人之所以能够从惨无人道的纳粹集中营生存下来，是因为这些人对未来有强烈的憧憬，同时拥有人生的意义和目的感。
 
我曾经在课堂上问过不少同学，有谁想过、或者想清楚了自己的人生使命或意义，甚至把人生使命写下来的。结果发现这样的人还真是非常少。但很多人觉得这是一个值得思考的问题。
 
信仰基督教的人们常常说，God has a plan for me，上天对我是有计划有安排的，每个人自己要试图去探索出来这个安排是什么；
 
大教育家陶行知说，人生是为了一件大事而来，那每个人的这件大事又是什么；
 
李白说，天生我材必有用，我们每个人的才能、潜能都会用在哪里。
 
这些探索，只能由我们每个人自己决定是否有价值，是否需要。最终，这些问题的答案也只能由自己给出。
 
最后我想用我曾经服务过的Nike的两句话，结束今天的发言：
 
Just Do It，说干就干；There is no finish line，永远没有终点线，永无止境！
 
- 文章来源：笔记侠
- 后期编辑：泰普洛领导力 Ivana 

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企业“人才盘点”指南和7个常见坑（附案例）

​

 

很多朋友都知道

当人力资源管理进入人才管理阶段之后

人才盘点便成了HRD的一个有力抓手

 

早在2014年

全球领先的人力咨询数据公司

Beisen就在其行业报告中指出

 

做人才盘点公司的HR

要比不做人才盘点公司的HR

影响力高4倍

 

那么，什么是人才盘点呢？

 

人才盘点的全称应该是组织与人才盘点（Orgnization and talent review），它是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。

 

这个流程中，结合公司的发展战略，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的招聘和继任计划、以及关键人才的识别、发展、晋升和激励等问题，进行深入充分的讨论，并制定具体详细的解决方案和行动计划，确保组织有高效的结构和适合的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

 

而《人才盘点》一书作者李常仓老师对此的定义，更加接地气：

 

通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人。战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。

 

 

想预约与李老师

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20岁北大哈佛，30岁麦肯锡，40岁投行高管，50岁我有3个顿悟

 

『小编说』她曾是北大/哈佛/芝加哥大学的学霸，不到30岁就进入麦肯锡任战略顾问，后又任GE消费者金融执行副总裁；40岁进入500强公司做中国区总经理；她的人生可谓是一路开挂，看起来似乎总在高光时刻…

 

而此时，一场癌症突如其来，她保持着一如既往的坚毅，成为一名癌症幸存者。从此，她开始慢下来，思考工作和人生的意义…

 

50岁，她毅然选择放下所有的“成功”标签，成为一名教练，潜心耕耘在帮助他人的【创造有意义工作坊】☚☚，她希望用自己的成长故事和蜕变历程，帮助每一位还活在“惯性”中的朋友。

 

她就是本篇文章的作者——泰普洛中国合伙人张岩教练。

 

前两天，正好是她50岁的生日，她将自己对人生和事业的体悟，都浓缩在本篇中，希望对每一位思考生命和工作意义的朋友，能有所启发…

 

古语云：三十而立，四十不惑，五十知天命…

 

人生天地间，如白驹过隙，一晃我今年竟到了知天命的年龄。

 

上周，我和老同事吃饭， 她问我：最近状态如何？我回答：我天天都在重生。

 

她一脸困惑地看着我。

 

 

我的职业生涯：无限折腾的前半生

 

 

三十岁，我在麦肯锡，对互联网开始好奇。

 

记得当时，我为一家外资电信企业做中国互联网战略，给他们的建议是投资新浪、搜狐或网易。可惜他们没听。

 

那一年，我决定投身互联网这个当时的新行业。也是那时，我认识了马云，当时他还只是杭州一个小互联网公司的创业者。

 

三十岁的我可谓是意气风发，根本不知道什么叫害怕。当时想，即使失败了，还可以从头来过，二十年后又是一条好汉！

 

不过，二十年后的今天，我认识马云，他已经不认识我了。

 

 

四十岁，我从GE去了500强的金融外企。

 

2008年，北京奥运会刚结束，我生完儿子回到GE，很快又换到另一家财富500强的金融外企。稳定舒适的工作渐渐进入瓶颈期，好在让我有更多时间陪儿子。

 

四十岁的生活真的很安逸，但对人生的意义越来越迷茫。

 

这段时间，我还经历了癌症并康复，让我对生命的意义和“我是谁？”更加好奇。
 

 

知天命：我收获了3个顿悟

 

2018年，我有缘参加了共创领导力共修，并收获了三个顿悟。

 

第一顿悟：每天，每年，每一生都是一个生命周期。

 

共修期间的每天清晨，导师会带我们晨练，其中一项活动叫新体道 Shintaido，大概意思是：

 

东方 East：
是一天的清晨，一年的春季，一生的孩童期。
太阳初升，阳光带给我们所有的灵性与创造力。
这里富含灵性和火。

 

南方 South：
是一天的正午，一年之夏， 一生的青年期。
我们血气方刚，风华正茂，从青春走向成熟。
这里是水和情感。

 

西方 West：
是一天的傍晚，一年之秋，人生的中年期。
这里有成熟和收获，丰收的美酒。
我们感谢并享受生命给予我们的丰盛。
这里代表土和滋养。

北方 North：

是一天的夜晚，四季之冬，人生的老年期。
它代表黑暗和神秘。
这里，死亡是为下一个新生命开启做准备。
我们深入内心探寻世间万物的秘密，这里是风和灵魂的居所。

中心 Center：

在这里，我们发现真实的自己，那个与他人连接的真我。
这个真我的中心，让我们和自己连接，和他人连接，和世间万物相连接。

 

我在默诵这段导语时，惊异地发现原来关于生与死这个话题，自然界早就给了答案：

 

每天，每年，每一生都是一个生命周期。

一天，一月，一年， 给我们带来的觉察是：

 

一个阶段的死亡，是为下阶段新生的开启做准备。这更加坚定了我笃信死后还会有下个生命周期的开始。
 

 

第二个顿悟是：我们每天都在重生。
 

 

只是大多数人没有意识到：夜里进入梦乡和“死亡”，是一回事，我们可以把一天当成一辈子来过。

 

我有一位好友，她七岁的儿子曾问她：大人们为什么要兴高采烈地庆祝新年？

 

我朋友回答说：因为一年过去了，就再也回不来了，所以要庆祝过去的一年。

 

她儿子听了很困惑：那一天过去了，也回不来了，为何我们不庆祝每一天？

 

是啊！我们为什么不庆祝过去的每一天，热烈地迎接每个新一天的来临呢？

 

还记得郝思嘉在《飘》结尾时说的那句话：“明天，又是一个新的开始”。

 

第三个顿悟是：我们的生命会经历各种周期，不要死抱着一样东西不放。

 

一天是一个周期，一周、一月、一年都是生命的周期。

 

我的导师棡本英刚曾说：

 

他的工作大概每10年是一个周期，也会经历春，夏，秋，冬。他最喜欢的是冬季，因为冬季可以畅想未来。哪怕最初你激情爆棚，当我们对某项工作或喜好失去了热情，有可能就是到了冬季，就要学会让它死去。

 

冬季，是为下一个新生命开启做准备。

 

我的导师将毕生感悟浓缩在「创造有意义的工作」工作坊里。
 

小编@所有的朋友，如果你想提升对生命的感知，对自我的觉察，对工作意义的探寻，我们真挚邀请你来体验张岩老师3月30日的「创造有意义的工作」CMW®工作坊

 

回想我过去五年的经历，就是抱着“一个已经枯萎的生命阶段” 不放（我当时负责公司战略，做了15年）。虽然这棵树很大，坐在下边很好乘凉，但这棵“树”早已没有了旺盛的活力，不能给我的生命带来滋养和赋能。

 

走出舒适圈，非常不容易。

 

可喜的是，虽然晚了5年，我终于在2018年放弃了这棵枯树，开启了作为生命教练的全新旅程。

目前我正处在“春天万物生长”的创造喜悦里，我打算花一到两年时间“播种施肥”，期待一些种子生根发芽（就像自然界一样，并非所有的种子都会发芽开花结果），为未来十年的生命过程打下基础。

但我心里很清楚，新的工作也会经历春夏秋冬，十年后我肯定会再辟蹊径，去开启另一段新的人生旅程。

 

50岁，就是第五个零岁！

 

 

重生 Live Again

 

上周末，我的一位Aspen Fellow同学推荐了一部英国影片《Live Again》，讲一个有特异功能的人，能回到过去，前提是他只能回到他有亲身经历和记忆的时刻。

 

比如，考试不顺利，他就能回到考场把错题改回来； 约会出了问题，他也能回去重新来过……

 

试想一下：如果有这样的机会，你会选择拥有“回到过去修补人生”这个特异功能吗？

 

有一次，他再度回去“重新活过”后，发现生活全变了，本来的儿子突然变成了女儿。他老爸突然去世，他回到前一天打算和爸爸共进最后的晚餐。 但是爸爸看出他神情有异，猜出自己即将不久于人世，结果这顿晚餐吃得不欢而散。

 

他意识到，他一旦改变生活的某个环节，他的整个人生就会改变。

 

这个特异功能让他难以活在当下，因为他总想着如果过得不如意，就可以回来“修复”。他决定放弃这个特异功能，把每个生活的当下，都当成他是从“未来”回来“有意识选择重新经历” Live Again!

 

我想幸福的真谛，不在于我取得了什么成就，或者我在某件事上是成功还是失败，而是无条件的地接纳，真正活在当下。

 

生命的美，可能就在小事里，在一瞬间…

 

就像一首诗里说：
 

《A Grain of Sand》

To see a world in a grain of sand
And a heaven in a wild flower
Hold infinity in the palm of your hand
And eternity in an hour

一沙一世界
一花窥天堂
手心握无限
须臾纳永恒

                                   ——William Blake
 

@所有的朋友，如果你想提升对生命的感知，对自我的觉察，对工作意义的探寻，我们真挚邀请你来体验张岩老师3月30日的「创造有意义的工作」CMW®工作坊

 

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作者简介：张岩

泰普洛中国合伙人/领导力教练/团队教练

 

芝加哥大学MBA、哈佛大学经济学硕士。具有丰富的世界500强和创业企业高管实战经验，曾担任标普全球亚太区战略副总裁、中国区总经理， 曾任通用电气消费金融集团执行副总裁、中国互动媒体集团总裁, 麦肯锡公司战略咨询顾问。

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“领导力修炼”的三个维度：认知、情商和哲学

- 为什么说认知升级，是成就“钢铁侠”马斯克的重要原因？

- 为什么说一般人的思维都是“改善性思维”？

- 有哪些思维模式和方法论，可以帮助我们实现认知升级？

- 为什么说外界形势和局面越复杂，越考验个人的情商？

- 为什么说情商升级的最高境界是“此心不动，随心而动”

- 领导者的修炼和升级，又有何路径可循？东西方的文化有何异同？

 

在上篇新年特辑：从中国智慧和西方模型，看“领导力的修炼”，从洞见现实、中国智慧、西方模型三个方面，谈到了创业者和领导者的进化与修炼。

 

在本篇中，陈玮教练将从方法论上分享：创业者和领导者如何持续升级和进化，并用“陈三角”模型来具体解释，相信能帮助各位朋友在操作层面有所启发。

 

本篇作者陈玮，是泰普洛业务合伙人，现为北大汇丰商学院管理实践教授、北大汇丰创新创业中心主任，曾任滴滴出行高级副总裁、万科执行副总裁兼首席人力资源官、Hay Group大中华区总裁等职。

 

 

 

决定一个人成长上限的是认知，而决定一个公司成长上限的是领导者。领导者的自我提升和修炼，对于一个企业的成长至关重要。

 

上篇从中国智慧和西方模型，看“领导力的修炼”，主要从洞见现实、中国智慧、西方模型三个方面，谈创业者和领导者的进化与修炼。本篇，我们将从方法论上重点讲一下：

 

创业者和领导者如何持续升级和进化，并用以下的“陈三角”模型来解释，期待这些具体的方法和建议，能让各位有所启发。

 

“陈三角”模型的内核是体能。研究证明：

 

运动会帮助我们提高免疫系统和认知能力，让我们变得更健康更聪明，运动还可以帮助我们管理情绪，减少焦虑和压力。

 

如果要想走得更远，建议我们每一位创业者和领导者，都需要动起来，管住嘴、迈开腿。

 

01

第一个角：认知升级

成长思维、刻意练习和学习循环的理论

可以帮助我们产生更多的认知升级

 

领导者和创业者，都是在“过五关，斩六将”的过程中成长起来的，而问题会越来越复杂，通关会变得越来越不容易。尤其是创业者，需要一计不成，再生一计，持续解决日益复杂的问题。

 

因此，认知升级特别重要。

 

所谓“认知升级”，是指对事情和世界有不一样看法或全新洞见，而这个新的看法和洞见又促进了问题解决，并产生了积极的结果。

 

 埃隆·马斯克的“第一原理”思维 

 

大名鼎鼎的“钢铁侠”马斯克的“第一原理”思维，就是一个重要的认知升级。他在一次演讲中，就曾提出：

 

我们运用“第一原理”思维，而不是“比较思维”去思考问题，是非常重要的。

 

我们在生活中总是倾向于比较——别人已经做过或正在做的这件事情，于是我们也去做，因此结果就是只能产生细小的迭代发展。

 

 

关于马斯克的更多思维法则，请点击：从特斯拉到SpaceX，关于马斯克的领导力法则

 

“第一原理”的思考方式，是用物理学的角度看待世界，即一层层剥开事物的表象，看到其内在本质，然后再从本质一层层往上走。

 

这要消耗大量的脑力。

 

 来看看马斯克对此给出的例子

 

一些人会说，电池组非常昂贵，而且会一直这么贵，大概是600美元／千瓦时；因为它过去就是这么贵，它未来也不可能变得更便宜。

 

那么我们从“第一原理”角度进行思考：电池组到底是由什么材料组成的？这些电池原料的市场价格是多少？

 

电池的组成，包括碳、镍、铝和一些聚合物。如果我们从伦敦金属交易所购买这些原材料然后组合成电池，需要多少钱？天哪，你会发现只要80美元／千瓦时。

 

从马斯克的这段话来看：

 

一般人的思维往往追求的是incremental improvement，是一种改善性思维，想的是如何比过去做得更好，这永远是对的；但这还不够，还需要有transformational improvement，这是一种突破性、颠覆性、脱胎换骨式的变化。

 

马斯克把“第一原理”，变成他分析和解决问题的基本指导思想，就是一种认知升级。

 

 实现认知升级的方法

 

但是，如何能够产生更多、更好的认知升级？这里我想介绍几个模型供大家参考。

 

① 成长思维

 

卡罗尔·德韦克（美国心理学家，美国斯坦福大学教授，首届“一丹教育研究奖”获得者）提出了成长思维：

 

失败不可怕，我们不会永远都是这样，我们是可以改变的，包括我们的聪明程度。

 

德韦克教授指出：

 

智力是可以不断开发的，而非停滞不前的；

拥有成长思维的人，拥抱而不是回避挑战，在挫折和失败面前百折不饶，相信没有一种失败是致命的；

同时他们欢迎反馈而不是排斥它，并从批评中学习。

 

可以看到，成长思维对很多人来说，都不是天生的思维，而是一种习得的思维，需要有意识地去学习的思维。

 

人在挫折和失败面前觉得沮丧失落，甚至怀疑自己的能力，问自己是否是这块料，这种现象是常有的。

 

生而为人，生活在人群中，总是会遇到某方面比自己更强的人，有些人就会产生在这些方面永远没法超过这些人，即便再努力也无用的想法，这种现象也是常有的。

 

但是，成长思维让我们颠覆固有想法；最重要的是培养一种自己可以改变、提升和进化的决心和信心，甚至是一种信念。

 

由此可见，成长思维对于认知升级是至关重要的，更多内容，推荐读者们去阅读《终身成长》一书。

 

 

② 刻意练习

 

刻意练习，是有指导性、有原则、有方法论的练习。重复做一件事情，不一定能够使人精进，真正使人精进的是刻意练习。

 

举个简单的例子：

 

我的蛙泳动作是自己学会的，一直都以一种方式游，速度很慢。后来我找人指导正确姿势，照着练几下，就发现有明显的进步。

 

这可能就是一种刻意练习，只有这种练习，而不是一味地重复过去，才能够产生新的能力。

 

如果你想提高创造力或想象力，该如何做呢？

 

有个设计师提供了一个方法，我觉得挺有意思：坚持每天花10分钟，在任意一个房间里，找七件东西，然后想办法把它们做成一个雕塑，慢慢的，每天10分钟就变成了刻意练习。

 

刻意练习适用范围很广，运动水平的提升需要很多刻意练习，这比较好理解。

 

在管理水平的提升方面，也需要刻意练习，比如如何在绩效回顾过程中给下属反馈，这并不简单，很多人都不太会，因此需要通过刻意练习来提升这种能力，这种能力提升也构成了认知升级。

 

③ 认知升级循环

 

认知升级需要产生新的洞见，并且付诸实践，同时最好在实践中又能得到升华，形成新的、更高的认知升级，这个过程常常是个循环。

 

心理学家科伯（Kolb），提出了学习风格的理论。这一理论可以被借用来解释认知升级，根据科伯的理论，每个人学习和处理信息的方式和偏好都是不一样的。

 

有的人喜欢体验，一定要体验过才学到东西，产生新知；有的人喜欢观察与思考，在观察别人的过程中思考，然后悟到新知；有的人喜欢钻研，在钻研和深度思考中获得学习；有的人则是非要实践一把，跳进水里才能学到东西。

 

这其实是一个循环，跟中国人提到的“博学、审问、慎思、明辨、笃行”意思十分相近。

 

最好能够不断体验、持续观察研究、深度思考、积极实践，并且加大这几个方面的力度，这样就容易产生洞见，并且在实践中考验这些洞见，形成更高境界的概念和思想，以达到持续的认知升级。

 

 但，个人偏好限制了认知升级

 

然而挑战在于，很多人都有自己的偏好，而偏好往往限制了认知的扩张和升级。

 

① 第一种偏好：“行动型”

 

“行动型”偏好的是体验和实践，其特点是行动果断、说干就干，喜欢凭直觉、摸着石头过河。

 

优点是快和果断，但思考的深度不够，大量经验没有得到深度加工，因此真正的认知升级并没有发生。

 

②  第二种偏好：“思考型”

 

“思考型”偏好的是观察思考与抽象概念化。他们常常喜欢三思而后行，谋定而后动，深入探究背后的原因是什么，机理是什么，有什么理论模型作为依据等等。

 

这种偏好的优点是跨时间进行深度思考，但可能因为缺少了行动与实践，这种认知升级难以达到知行合一的境界。

 

③ 第三种偏好：“发散型”

 

还有一种是拥有发散型思维和学习特征的人，偏好探索各种多样化的可能性。

 

拥有发散型特征的人往往凭直觉，对人际敏感，点子非常多，常常问有没有其他观点或可能性。

 

优点是特别有利于头脑风暴和创意的发挥，但也很容易因为过度发散、无法聚焦而难以产生认知升级。

 

④ 第四种偏好：“聚焦型”

 

最后一种是拥有聚焦型特征的人，偏好解决问题，带着问题去收集信息，收集问题也是为了解决问题。

 

拥有聚焦型学习风格的人，出发点是解决问题，为了解决问题去收集数据和信息，其享受的是解题过程，行动比较快。

 

聚焦型学习风格的人享受解决问题，体现出执行力并有助于解决问题。

 

但往往因为过于聚焦，而缺乏发散性的打开和扫描，因此可能过早过快地陷入到一个问题的解决过程中，而缺乏更大范围的想象力和创造性，也会限制认知的升级。

 

 

以上四种特征在每个人身上多少都有，但很多人都拥有一种偏好，因而有可能限制了新洞见的产生，降低了认知升级的数量和质量。

 

所以，这一理论对我们个人的认知升级和团队创造力，都非常重要。

 

未来组织越来越强调团队智慧、集体智慧。当拥有这四种特征的人，都出现在团队中时，常常会产生较多的团队智慧，更有利于团队整体的认知升级。所以在搭班子时，需要考虑班子成员思维多元化的问题。

 

另外，从个人来看，要想持续获得认知升级，就要突破自己的思维偏好和定势，尽量反复进行体验、观察、思考、提炼、应用等循环，以真正实践中国人所说的“博学、审问、慎思、明辩和笃行”的认知升级过程。

 

 认知升级的过程中，深度思考很重要 

 

用麦肯锡董事长的说法，高级领导人每周至少要有两次、每次花费2小时进入深度思考的时间。

 

在这段时间里，什么事情都不做，不看手机不看书，也不跟人聊天，把自己关在一个空间内，真正思考两小时。这是一个很有意思的建议，当然不容易，读者朋友们不妨一试。

 

逆水行舟，不进则退。

 

事业与人生充满了新的机遇和挑战，我们需要不断产生认知升级，而成长思维、刻意练习和学习循环的理论可以帮助我们产生更多的认知升级。

 

02

“陈三角”模型第二个角：情商升级

“为将之道，当先治心

泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬”

 

当事情越来越挑战、越来越复杂时，我们不仅需要认知升级，还需要情商升级。

 

为什么？因为如果我们无法及时升级我们的情商，我们将无法走远。

 

不知大家有没有发现：现在很多人都很焦虑，正在奋斗中的人们焦虑，那些看来很成功的人也焦虑，年轻人焦虑，上了年龄的人也焦虑……

 

当前社会，“焦虑”几乎成为了我们的国民常态。

 

焦虑好不好？适当焦虑是好的。焦虑说明你还活着，死掉的人是没有烦恼、没有焦虑的。焦虑给我们一定的心理能量，可以成为我们前进的动力。

 

但是，过度焦虑万万不可！近年来，不少创业者和成功人士的自杀现象，都警醒我们，从焦虑到抑郁，千万不要觉得与自己无关。事业可以做得不那么成功，但做人一定要快乐。

 

中国古人说：“为将之道，当先治心。泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬”。要做大事的人、做一把手或做高级将领的人，都要练心练到这个水平。

 

 

有一次，我看罗胖采访锤子手机的罗永浩。罗永浩说以前供应商跟我逼债，我晚上睡不着，第二天跟下属开会，都开不下去。现在我睡得很好，都是练出来的。你说他现在狼心狗肺吗？并不是！

 

我最近采访了好几位创业者，他们跟我说曾经有多次把头蒙在被子里面哭。还有一位说有一次在开车的时候眼泪就唰唰地流下来了，只能把车停在路边让眼泪尽情流淌。

 

其实，每个人每天都要承受很多的压力，每天的日子都不一定很好过。人生是一场马拉松，需要长期的奋斗。

 

 情商升级的最高境界：此心不动，随机而动

 

我非常推崇王阳明的思想，虽然最近才真正接触王阳明。王阳明有一句话太厉害了：此心不动。我自己的理解就是：心平如镜，没有太大波动。

 

比如说他参加科举考试，失败过几次。朋友们来安慰他，他说你们以“没有考进”为耻，我是以“没考进而心动”为耻。所以他认为“此心不动”是很重要的。

 

 

那问题来了！“此心不动”是否就是心如止水、万念俱灰呢？当然不行，因此王阳明还有第二句，叫“随机而动”。

 

平时你的内心心平如镜、宁静致远；但当有需要、机缘出现时，你又能随需而动地投入非常多的精力、能量、激情、眼泪、汗水甚至鲜血，你知道这个事情一定要搞定，你需要让全身的能量充分释放出来。但是不需要你动的时候，你就此心不动。

 

在我看来，“此心不动、随机而动”，也许是情商升级的最高境界了。达到了最高境界的王阳明，才会在临死前被问到有什么遗言时，说出“此心光明，亦复何言”这样的话来。

 

一个人的一生，内心充满光明，尽力了，没有遗憾也没有愧疚，没什么要说的了，这才是人生真正的成功。能不能成为马云、马化腾并不是那么重要，能否内心光明平静、无愧于心，才是人生最大的成功。

 

 如何实现情商升级

 

当然这是非常难做到的境界。尽管我们难以完全驾驭自己的内心，但要尽可能保持生命和奋斗的能量，keep going，具体如何做呢？

 

① 建立情感的自我认知

 

知道自己当下的情绪状态如何，为何欢喜，为何烦恼；当产生莫名的惆怅或失落时，也能够较快找到深层原因。

 

还要知道自己的情感按钮在哪里。知道什么场景、什么话语，令我们喜悦、暴怒、沮丧或担心，以及为什么；怎样让自己尽量与极端负面情绪的场景脱钩、脱敏，逐渐做到“我的情绪我做主”，而不是让周围世界来控制主导我的情绪。

 

提高情感的自我认知，一个简单的办法就是记情感日记，经常对自己的情感状态进行描述和分析，同时反思产生这些情感的原因。

 

② 学会自控和乐观

 

大脑中的情绪中心被称为杏仁核，它有时会短路以至于先于理智控制人的行为，这是人为什么有时会突然进入到失去理智般的勃然大怒、极度恐惧或沮丧的情绪状态。

 

人类的这种应激机制，是人类自我保护的一种机制，但因为没有经过人类理智系统的审核，因此情绪发作之后人会出现懊悔等不愉快的情感。

 

了解了人类情感中枢的运作机制，人就可以更好地驾驭这种失控的情绪，特别是在情绪发作早期就想办法抑制住。

 

我们在上情商课中，常常会让大家练习“六秒钟控制法”。在马上要情绪爆发的六秒钟时间里，自己对自己说“人生如此美好，我却如此暴躁，不好不好！”。

 

乐观、有毅力是很重要的。当你沮丧、低落、遭遇挫折时，能不能迅速反弹；当你失败时，能不能看到任何失败都不是致命的！

 

 

③ 同理心

 

你能不能认知到别人内心的想法，能不能体会到别人的情绪情感？这个就是同理心，这也是需要刻意练习，才能逐渐获得的能力。

 

④ 影响力和领导力

 

我们不断修炼自己，并不只是为了独善其身，更重要还是要兼济天下，这就需要我们齐家，治国，平天下。而这一切，都需要我们拥有影响力和领导力。

 

我们需要学习如何与人相处，建设性地解决人际冲突；同时我们还要学习如何鼓舞、激励他人。

 

⑤ 正念练习

 

情商的升级是一个长期的过程，也是一个刻意练习的过程。有一个方法可能帮助我们实现情商升级：正念练习，这是一种关注当下的呼吸练习。

 

正念多次被研究证明，能帮助我们减少疼痛感、减轻压力、焦虑和忧郁、提升免疫力和认知能力等。

 

每天花费10分到15分钟，让你的脑子尽量清空，这是非常有效的做法。

 

有关正念（mindfulness）的书和讲座，现在已是铺天盖地，大家不妨体验一下。

 

 

03

“陈三角”模型第三个角：哲学升级

你是谁？你从哪里来，要到哪里去？

你这一辈子到底要干什么？这就是人生哲学的问题

 

哲学升级是一个很大的概念，我这里主要讲一讲人生哲学的升级。

 

扎克伯格曾在2017年哈佛毕业典礼上说：

 

你们是哈佛骄子，我要挑战你们：你们未来不仅需要有一个自己的人生使命，这是必须的；最重要的是，你们要一起来打造一个人人都有使命感的世界。

 

这句话很高大上，似乎离我们有点远，好像有点天方夜谭，但不知怎的却好像扣动了我的心弦。

 

世界上70亿人，很多人温饱都做不到，你能够创造一个世界，人人都有使命感？但因为他是扎克伯格，我愿意多想一步，我愿意相信他，是否可以从周围的人做起，打造一个人人都有使命感的世界。

 

 人生都是为一件大事而来

 

《活出生命的意义》作者维克多·弗兰克尔，是纳粹集中营的幸存者。他觉得人生在任何时候，都应该有自由意志，不应该为小事而丧失自由意志，哪怕是到了一个最悲惨的纳粹集中营里。这是做人的一个尊严。

 

他研究了那些经历过纳粹集中营的幸存者，为什么是这些人活下来？是因为他们身体好、更聪明吗？都不是！那些活下来的人，是那些对未来充满希望的人，有憧憬的人。

 

当时，维克多·弗兰克尔就是常常憧憬如果能够活着出去，就会和太太一起重游故地；还会到各个大学讲学，告诉人们他是怎样活下来的。

 

他认为，每个人都有一个与众不同、别人无法替代的人生使命或目的。这很像陶行知先生所说的“人生都是为一件大事而来”，李白说的“天生我材必有用”，或基督教里说的God has a plan for me（上帝对我有安排）？

 

 

埃隆·马斯克曾在接受“60分钟”节目采访时，眼含泪水、情绪激动。为什么？因为他觉得很多人，包括他所尊重的人，像美国第一任宇航员等，都反对他，都说他在瞎扯淡，应该取消太空项目。

 

马斯克说这些人的话确实刺痛了我，觉得心里很难过。他说，我希望他们自己来看一下，我到底在做什么。

 

想一想要改变世界都不是容易的！

 

马斯克在非常年轻时，就提出要改变世界，要想办法把人类文明在一个多星球环境中得到延续。他希望在互联网、可持续能源、基因重组、人工智能和为人类找到新的家园等方面改变世界。这就是他为自己确立的人生使命。

 

所以，你有没有想过你的人生目的是什么？你有没有确立人生使命？

 

 是时候思考一下：

 你人生下半场的使命和目的是什么？

 

我在企业做面试官时，常常要问候选人两个问题：你未来想做什么？你这辈子想做什么？

 

很多人回答不出这两个问题。这段话，其实是一个三段论：

 

你的贡献方式是什么；你的初心、出发点是什么；你的终极目标是什么或使命是什么。

 

正在看这篇文章的读者，不妨思考一下这个问题。最后，我想用三句名言来作结：

 

第一句是本杰明·巴伯的，“我不会将世界分成强者跟弱者，成功者跟失败者，那些搞定的和没搞定的，我将世界分成学习者跟不学习者；”

 

第二句是科伯(David Kolb)写的 “how you learn is how you live”，你如何学习决定了你如何生活；

 

第三句是乔帮主的 “Stay Hungry, Stay Foolish”。

 

以上与大家共勉之……

 

作者简介：陈玮 Wayne Chen

泰普洛高级业务合伙人
 

现为北大汇丰商学院管理实践教授，北大汇丰商学院创新创业中心主任。之前曾任滴滴高级副总裁、万科执行副总裁兼首席人力资源官、合益集团(Hay Group)大中华区总裁、东北亚区总裁、全球执委会委员及全球董事会董事。早年陈玮先生还曾供职于可口可乐和耐克公司，从事营销和全面业务管理工作。1994年到1998年创业，并开始了近20年的管理顾问工作。曾为众多大型国有、民营和世界500强企业，提供过管理咨询服务，内容涉及战略澄清与实施、组织与文化变革、战略性人力资源体系构建、高管选拔与发展等领域。毕业于华东师范大学心理学系，在美国宾州州立大学攻读人力资源发展并获得硕士学位，还毕业于哈佛商学院高级管理项目（AMP）。

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新年特辑：从中国智慧和西方模型，看“领导力的修炼”

- 为什么说决定一个人成长上限的是认知，而决定一个公司发展上限的是领导者？

- 为什么说每个人的人生，就是一场持续创业的过程？

- 为什么说领导者最重要的功课，就是持续修炼、进化和升级？

- 为什么打造敏捷创新团队，能成为未来组织制胜的法宝？

- 为什么说人都是不断被晋升，直到不胜任为止？

- 领导者的修炼和升级，又有何路径可循？东西方的文化有何异同？

 

这一系列问题，我们都将在本篇中，逐一解答。本篇作者陈玮，是泰普洛业务合伙人，现为北大汇丰商学院管理实践教授、北大汇丰创新创业中心主任，曾任滴滴出行高级副总裁、万科执行副总裁兼首席人力资源官、Hay Group大中华区总裁等职。

 

 

 

 

创业过程都很不容易的，但创业过程也是塑造我们人生的过程！

 

我1994年创业，一开始也面临巨大挑战，挑战到什么程度呢？每天早上都要靠大声念贴在墙上的两句英文诗才能爬起来，然后去很远的地方做陌生拜访。

 

哪两句英文诗呢？

 

第一句是：to fight, to fight, when hope is out of sight。

 

大意是：奋斗啊，奋斗啊，即使你看不到一点希望。看不到希望时，前面就像黑暗的隧道，不知道何时能见光，不知道将持续多久。这时候可能是很痛苦的，因为你不知道这个事情能不能做得下去。

 

第二句是：You’re young, you’re bright, you’re brave。

 

大意是：你年轻、你聪明、你勇敢！

 

每天早上，我一睁开眼睛，就要念好几遍才能爬起来，进行新一天的战斗。生活就这样持续了一段时间，后来终于见到了光明，知道这件事情是可以做下去的！

 

其实，人生难道不就是一个创业过程吗？

 

1

人生就是一个持续创业的过程

 

成年之前要靠父母抚养，父母就像是你的VC（风险投资）。父母其实也不知道这笔巨额的风险投资，最后会有怎样的结果。

 

成年之后每个人都先要养活自己，要有自己的商业模式（当然也有人的商业模式是继续啃老）；与此同时，每个人都需要有战略战术，需要培育自己的核心竞争力。

 

到一定年龄阶段，要成家生子，扩大再生产了，成本不断上升，就需要探索新的商业模式和战略战术，升级核心竞争力、打磨新的产品，使自己在市场上赢得一个更好的价钱。

 

 

人生达到一定的成熟度之后，你基本解决了养家糊口的问题，你会不断思考如何继续升级；也有些人开始思考“我是谁、我从哪里来、要到哪里去、活着的意义是什么”等等问题，这些其实就是你这家公司的使命愿景问题。

 

你的一生，难道不就是在打造一家You Inc.，（以你自己名字命名）的公司吗？

 

2

作为领导者，更需要持续进化和升级

 

不管你是一个真正的创业者和领导者，还是专属于你的 You Inc. “董事长”，都需要持续修炼、进化和升级。具体来看：

 

 1、敏捷创新团队，是未来制胜法宝 

 

未来世界，组织中随时随地会建立临时性小组，拉一帮人搞定一件事情、开发一个产品、研究一个课题、实现一项使命！

 

尽管成员之间并不是那么熟悉，但能不能迅速进入角色，进入状态，配合默契，马上就开始有成效的、建设性的讨论和协作，是未来个人与团队赢的关键。

 

大家好像都是高手，尽管互相之间有差异和矛盾，但能够保持“和而不同”，互相帮助，取长补短，进行良好的互动。这就是一种修炼，这是未来世界所需要的重要能力，也许是最重要的能力。

 

未来竞争需要大量集体智慧，群体创新。

 

试想一下：

 

如果在你的公司里，随时随地都能拉起一个个这样的虚拟或实体团队，能够快速进入角色，进行实质性、建设性的讨论，并且能够产生高质量的创意和成果。

 

那你这个组织还会担心是否敏捷、是否有创造力、是否有高绩效吗？还担心缺乏执行力和战斗力吗？

 

 

 2、创业者和领导者要照亮前进的道路 

 

《战争论》中有这样一段话：

“当战争打得一塌糊涂时，高级将领作用是什么？就是在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，带着队伍前进。”

 

这句话包含着两层意思：

 

第一，只要是战争，就一定会有打得一塌糊涂之时！

 

身为领导者，就一定会遭遇、经历并忍受黑暗，接受一定会有在黑暗的隧道中行走的现实。

 

第二，茫茫黑夜当中，一定要有人站出来发光，哪怕是一点点微光，照亮大家前进的道路，这是领导者不可推卸的责任。

 

不管是创业者还是领导者，都需要这样做。身居高位不容易，挑战会越来越大，必须持续修炼自己、快速进化自己。

 

 

3

领导力修炼之中国智慧

 

中国古代圣哲，很早就在“礼记·大学”中开出了方子：“修身齐家治国平天下”。

 

这是儒家圣哲对读书人的要求，完整的说法是：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下！

 

创业者和领导者的目标，也许是治国平天下，世界因我而不同。但要做到这一点，一切需要从自己做起。

 

 格物致知 

 

我的理解是：通过研究万事万物，分析问题产生真知灼见，是在认知层面不断精进。

 

 诚意 

 

诚意就是不要装，你是什么样的人就是什么样的人，做到表里如一。带太多面具可能自以为聪明，但早晚要被人看破，还不如一开始就不装。

 

再说装也很累，心累。

 

古人很早就明白这个道理，让我们不要装，做自己，放下，放轻松，不要有这么大的心理负担。不装的人，跟我们交往时，简单直接，不需要有很大的心理负担。

 

西方人也讲这个道理，所谓Authentic Leadership，就是真我领导力，不装的领导力。别人感觉到的你，就是你，是一个有缺点也不怕暴露自己缺点的人。

 

当然做起来挺难的，可能不超过20%的领导者能真正做到这一点。

 

诚意非常重要，因为不能够真我，导致了在社会和组织中交易成本太高。比如：

 

我跟你交往需要磨合，这个磨合的时间很长成本很高；进来一个新人，他要揣摩周围是怎样的一群人，揣摩别人的个性和出发点等；别人也打量他、揣摩他。虽然这也很正常，但磨合时间太长、交易成本太高了。

 

所以，中国人讲诚意，不要装，做自己，是非常关键的。

 

如果你是团队或组织的一把手，你能不能创造一种不装的文化，以大大降低团队和组织磨合的成本呢？

 

 正心 

 

正心，就是把心放在对的地方，放在正在做的事情上，放在当下。

 

我们现代人的心，都没有放到对的地方，“心不在焉”就是与“正心”相反的状态，所以便会听而不闻，视而不见，食而不知其味。

 

我们现在很容易开小差，开会时、与人谈话时、甚至吃饭以及上厕所时，我们都在看手机，或者想着别的事情，把当下的事情反而耽误了。

 

这种分心，造成很多事情做了、很多会开了、很多话谈了，但效果不好。我们没有活在当下！我相信，如果我们现在开会时不看手机、与人谈话时不看手机，效率起码可以提高30%！

 

 

 修身齐家 

 

诚意、正心之后，就是“修身齐家”。

 

修身最重要的可能是常常自省，“吾日三省吾身”，而且要不断追求行为上的改变。前面讲的格物、致知、诚意、正心，更多的还是修心，是洞见、是意念；而修身，就不能只停留在意念层面，要达到行为层面。

 

修身，是建立在修心的基础之上的，要在行为上不断改变，比如说怎么做决策、怎样倾听、怎样奖励惩罚、怎样培养和关心他人等等。

 

齐家，是指巩固后方，建设团队。单打独斗，难以赢天下。但团队建设之难，难于上青天。一把手治得了天下治不了左右的情况多了去了。

 

“人心散了，队伍不好带了”，这句话很能够反映现实。

 

能够做到“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的团队，真是凤毛麟角，更不用说“志同道合、使命驱动”了！但领导团队建设的关键，还是领导者自身的修炼，以及如何带领团队进行集体的修炼。

 

治国、平天下，对于创业者或组织的一把手来说，不仅是终极目标，还是奋斗过程。

 

要在市场上赢，需要有鼓舞人心的使命愿景、创新的商业模式、正确的战略战术、与时俱进的组织治理方式，以及难以复制的组织文化。

 

以上便是创业者、领导者修炼的中国智慧，接下来分享一下西方的模型。

 

4

领导力修炼之西方模型

 

美国管理学者拉姆·查兰，多年前提出了领导梯队的模型。这一模型以“领导者责任扩张”，作为场景变量，勾画了领导者成长进化的过程。

 

拉姆查兰提出：

一个人从个人贡献者开始，通常要经历一线经理、部门总监、事业部副总、事业部总经理、事业群总经理等几道坎，最后才登顶CEO这个位置。

 

每跨越一步，需要在这三方面发生改变 

 

领导者每跨越一步，责任场景都发生了很大的变化，需要一道道关、一个个坎地过。每一道关都要过好，都需要在以下三个方面发生改变：

 

第一，如何更战略性地分配自己的时间；

 

第二，如何及时调整做事的价值取向以及优先顺序；

 

第三，如何构建新能力、放下旧能力。

 

这三个改变意味着：

 

领导者随着责任的升级，需要放下很多自己享受的事情、擅长的事情、以及原先喜欢打交道的人，打破一些惯性和路径依赖，以新的方法和新的能力，跟新的人群打交道，并且在新的领域做全新的“应该做的事情”。

 

  然而，改变困难重重 

 

首先，可能是自我认知问题，能清醒地意识到自己在哪些领域需要调整已不容易，调整起来就更难了，因为人的路径依赖很难打破。

 

一些领导者常常执着于已经拥有的旧能力和老习惯，老是跟自己觉得舒服的人在一起，很难以归零心态去获得新的能力和新的价值观，并且表现出新的行为。

 

举个例子来说：

 

一个在卓越运营方面的高手，如果在新的事业部老总的岗位上，仍然只对卓越运营孜孜以求，而忽略了内外兼修，不愿意对内强化卓越运营，对外探索新的商业模式和战略转型；

 

对内着力提升团队能力，对外兼顾关注市场、客户、合作伙伴、投资人和竞争对手，就很快会进入彼得定律所说的“不胜任状态”。

 

 

 彼得定律认为：

 

人都是不断被晋升，直到不胜任状态为止。也就是说，世界可能充满了不胜任自己工作的人，但很多人并不一定会承认或清醒地意识到。

 

有的是因为自尊问题，承认了不胜任，会影响自尊；有的是自我认知有问题，对自己是否胜任、为何不胜任处于无意识状态；有的是因为惯性太大，承认了，意识到了，但难以改变。

 

这些是创业者、领导者升级和进化的难点问题，因为人的自我蜕变，本身就是很难的。决定一个人成长上限的是认知，而决定一个公司成长上限的是领导者。领导者的自我提升和修炼，对于一个企业的成长至关重要。

 

那么，对于创业者和领导者的修炼与进化，有什么具体的方法和建议呢？在下一期的推文中，我们将重点分享创业者和领导者个人的重新设计，敬请关注…

 

作者简介：陈玮 Wayne Chen

泰普洛高级业务合伙人

现为北大汇丰商学院管理实践教授，北大汇丰商学院创新创业中心主任。之前曾任滴滴高级副总裁、万科执行副总裁兼首席人力资源官、合益集团(Hay Group)大中华区总裁、东北亚区总裁、全球执委会委员及全球董事会董事。早年陈玮先生还曾供职于可口可乐和耐克公司，从事营销和全面业务管理工作。1994年到1998年创业，并开始了近20年的管理顾问工作。曾为众多大型国有、民营和世界500强企业，提供过管理咨询服务，内容涉及战略澄清与实施、组织与文化变革、战略性人力资源体系构建、高管选拔与发展等领域。毕业于华东师范大学心理学系，在美国宾州州立大学攻读人力资源发展并获得硕士学位，还毕业于哈佛商学院高级管理项目（AMP）。

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高管教练八问：认识真正的高管教练

经常碰到职场人士向我们询问：“高管教练是怎么一回事啊？什么时候需要高管教练呢？怎样选择好的高管教练？”如果你也有相似的疑问，请读本期泰普洛领导力鲍乃钟（Bill Bao）教练的文章。鲍乃钟（Bill Bao） 泰普洛领导力
泰普洛融杰管理咨询公司高级合伙人
南开大学英语系学士，阿肯色州立大学工商管理硕士，盖洛普（GALLUP）资格认证人才优势咨询师，Lominger360、Facet5 资质教练。
拥有20多年的跨国企业管理经验，曾担任多家世界五百强企业中国区和大中华区人力资源总监，涉及电力控制、液压机械产品和汽车零部件（伊顿），医疗器械（史赛克），售后市场汽车零配件（艾尔比），电脑（惠普）和旅游服务（皇家加勒比游轮），食品添加剂（宜瑞安集团）等众多行业。
作为一名企业教练，对众多企业高管进行过辅导。其主要擅长：通过天赋理念，开发领导力，创建优秀的企业文化，打造一支一流的团队。

一、什么是高管教练（Coaching）？

国际教练联合会（International Coach Federation）对教练的定义是：教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发客户自身寻求解决办法和对策的能力，成为生活和事业上的赢家。
与培训不同，后者是针对一个群体的共同需求直接传授知识和技能；教练则是一个发现的过程，教练和高管一起找到答案。有人把教练比作高管的“第三只眼”，有人把教练比作高管的一面“镜子”，可以从另一个角度审视自己。
在领导力拓展方面，目前很多公司只是使用培训这种单一的方法。实际上，培训后所获得的技能只有15%的使用率，绝大多数受训人员在培训结束后很快便把所学的东西忘了。而通过教练方法所得的使用率是培训的五倍以上。详细比较请见下图：
 

资料来源：Joyce andShowers (1995) , Collins (1997)。

二、高管教练的理念和方法是什么？

比尔·盖茨说过：“每一个人都需要一个教练”。
每个人都有“盲区”，也就是自己看不到的角落和不足。就像开车有“死角”，总是要借助反光镜来看得更全面。教练就提供了这样一个角度，通过真实的反馈和对话提问来启发对方，帮助高管重新审视以往的思维和行为模式，发现更好的自己。
我认识一个销售总监，工作中事必躬亲，追求完美，希望每个人都跟他一样。他很痛苦，因为手下员工总是不能令他满意。经过半年的教练，他产生了新的认识：如果总盯着每个人的缺点，会打击员工的士气；每个人都有自己的优点，都有自己做事的方法。于是他开始按照每个人的优势重新组织团队，每个人的效率和热情都达到了前所未有的高度。
教练过程包含以下几个要素：
· 
深度的倾听；

有力的提问；

清晰的目标；

承诺与行动步骤；

效果持续监督。

三、高管教练一定能改变人吗？

企业使用教练总是希望带来变化，没有任何一家企业愿做无用之功。这种变化，可能是高管的意识、理念、或是行为的提高，但前两种必定要落实到行为上才能有效。
教练会与高管就某一问题进行探讨，最终目标是通过领导力的提升改善业务经营能力。当然，领导力包括了组建和激励团队的能力、沟通能力、人际关系等等。从这个角度来讲，高管教练是通过重新认识自己和激发潜能来促进工作。教练效果则综合地体现在团队工作氛围，员工敬业度，市场份额/营业额/利润的提高，成本控制和客户满意度等诸多方面。目前中国市场上很多高管关注的还是和业务直接相关的因素，比如：融资、突破性技术、经营模式等等。然而真正优秀的领导，往往会把人放在第一位。因为没有一支优秀的团队，一个人再能干，能力也是有限的。

四、什么样的人适合使用教练方法？

他一定是有希望借助教练实现的目标，有比较开放的心态，愿意尝试新的方法。成功的案例往往是高管本身有强烈的意愿改变自己。
教练和高管之间需要建立良好的信任关系，或者说有“眼缘”。在项目开始之前，双方有一个相互选择的过程，我们称之为Chemistry Check。教练应该先问对方：你为什么觉得自己需要教练？如果他认为自己做得很好，不需要教练，或是老板命令他使用教练，我不建议咨询公司接受这种项目。因为咨询公司只要接手，就必须帮助客户解决问题，但这样的情况很难有好的教练效果。现在市场上有些公司只要有钱赚就接，这是不道德的做法。

五、企业在什么情况下需要高管教练？

常见的教练辅导有三种情况。
第一种（也是最常见的一种）：系统的企业领导力开发，即人才梯队建设。这种企业更侧重未来的发展，需要为最有潜力的经理配备高管教练，目的是将他们培养成为企业可长期倚重的人才。
第二种：人才过渡阶段。主要是帮助新到任的高管（来自外部或其他部门和地区）尽快进入角色。
第三种：个别案例辅导。例如某个高管在沟通或人际关系上出现障碍，企业会从外部找相应领域的专家进行教练。
比较成功的教练项目多数是针对领导力建设和专门需求的，前者利于进行全面测量发现问题，后者有明确的需求。我建议企业将教练项目投注在高潜力的经理身上，这一类人往往有着强烈的自我提升和事业成功的欲望。
聘请企业外部的教练，除了其专业性之外，更重要的一点是能够保持“中立性”——教练的角色不会与企业其他的员工有任何利害冲突，企业内部的经理做教练则无法保证中性的立场。

六、好的高管教练需要具备哪些特质？

高管教练需要的特质有很多，我认为以下几点非常重要：
第一要有足够的自信；第二要有亲和力，能够很快和教练对象建立信任关系。信任是教练过程中最重要的东西，否则没有办法让对方敞开心扉，也就无从进行深层的对话。此外，还要特别有耐心，培训师可以直接告知答案，但教练最主要的方法是协助对方自己找到答案，因为大多数人都不喜欢他人硬性塞给自己的东西。
还有一点千万小心，热衷表达而不善聆听的人，纵然有再强的洞察力，也不适合做教练。因为教练，有别于教育，更主要的是启发和协助对方，而不是灌输思想。

七、高管教练是不是一定要有管理经验？

中国自古以来有着敬仰权威的传统，这一点在教练市场上非常明显，就是要求教练必须具备非常优秀的企业实际管理经验。很多企业不相信没做过CEO的人可以成为CEO的教练。而西方不同，在美国有很多是终身做教练的，当然有一些也做过高管，但他们的管理界更相信教练有自己的方法。
我们不妨思考一个问题：高管教练一定比教练对象能干吗？可以类比体育教练，刘翔的教练比刘翔跑得快吗？不是的，但教练掌握了一些方法。像MBA课程在国外更多的是学生和教授共同地去探讨，而中国人上来就问哪个是正确答案。这其实是学习方式、思维模式的局限。
我的观点是：在中国传统文化的影响下，管理经验在帮助教练与高管建立信任方面的确有着非常重要的作用；但我不愿说这是必须的，因为的确有一些管理经验不是很多但教练效果非常好。跟他们相处非常舒服，使被教练者更愿意在教练的帮助下发现和提升自我。其实这也是不同被教练者的不同要求。

八、高管教练的效果可以量化吗？

教练工作开始之前，教练应该和客户达成如何衡量教练效果的协议。衡量教练效果的方法有很多，比如：员工敬业度的提升（或流失率的减少），360度问卷分数的提升，针对性员工（Target Group）的正面反馈，等等。国外成熟的教练机构已经能够比较精准地从整体反应（Reaction）、学习情况（Learning）、行为表现（Behavior）、业务影响（Business Impacts）和投资回报（ROI）五个维度对项目作出评估，这是企业最为关心的，也是教练们致力提升的。

 

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揭秘：企业教练的真相

一 企业教练的来源

企业教练这个行业源于 80 年代后期的美国，正是美国从工业社会转型到知识型社会的年代，企业经理们发觉到以传统的工作模式无法解决企业的新问题。
 
同时，也发觉到企业的商业环境每天都在快速地变化，而知识的更新速度和信息的爆炸使得企业在管理知识型员工方面遇到了诸多障碍，传统的顾问式管理无法提升企业的竞争力，如何适应日新月异的变化，如何令各类型的知识型的员工更有创造力，美国 AT&T, GE 等一些著名企业的经理们，他们借用了体育教练的概念，发展了企业教练的事业。
 
 
二 企业教练技术的特点

企业教练技术是包含着人类管理的智慧结晶，是一种开放和兼容的体系，是心理学、行为学、经济学、管理学等各门科学的综合应用，表现为有效对话技术和各类管理架构。
 
企业教练技术是一种开放的体系，可以融合任何社会科学、自然科学的成果，以适应管理的新需求。
 
 
三 企业教练的形式是什么

可以分为专业企业教练机构和企业内部的教练两种形式 。 专业的教练服务机构，由注册企业教练组成，为企业管理者提供教练服务。企业内部教练是由专业教练机构协助企业培养的
 
经理人员采用教练式的管理方法进行工作，有些大企业也有以教练为专职工作的经理人。目前，在欧美发达国家已经有很多的提供教练服务公司，很多优秀企业也采用了教练式管理。
 
 
四 企业教练与顾问服务的区别

1、企业教练不是顾问

顾问是某个范畴的专家，当事人聘用顾问服务时其实就是购买他的专业知识，顾问会为当事人的问题寻找答案，提供解决方案。而教练相信大部分时候，最好的答案早已潜藏在当事人的心中，只是当局者迷，暂时发现不到而已。教练是没有既定答案的，所做的是引导当事人了解自己的真实情况，从中发现属于自己的答案。
 
美国著名企业教练添·高维（ Gallwey ）曾提到过，如果要当事人学得最多，教练就必须要教得最少。
 
咨询顾问服务对中国企业是必要的，而教练服务会使已经采用的咨询顾问获得更好的效果。
 
2、企业教练不是心理治疗
 
心理治疗 ( 精神疗法 ) 是医治人的心理疾病。心理疾病很多时候是因为过去的经历和创伤所致，主要反映在情绪和偏差的行为上。心理治疗目的在于协助患者解决心理问题，治疗的手法很多时候是清理过去不愉快的经历，建立健康的未来。
 
教练不是心理治疗师，教练面对的是心理健康的人，当事人并没有任何偏差行为和心理毛病，不太重视当事人的过去经历，不太专注于研究他们的过去动机，只会带出他们的强项，关心他们。
 

3、企业教练不是辅导

辅导（商议）往往包含着当事人的行为脱离了 " 正轨 " 的意思，所以，辅导的目的是帮助当事人返回 " 正轨 " 。但教练相信，每一个人都有自己的“正轨”，没有所谓偏不偏差，当事人本身都是不具“问题”的正常人，企业教练的目的在于协助他人做得更好，将优点发挥到高峰，而不是将焦点投放在修改缺点上，所以不会强制别人改变。一个好的教练是不会要求当事人做一些他们不愿意、未有心理准备或者不认同的事情。
 
由于各类书籍对教练的定义不同，有一些书也把教练称为辅导，但其实质内容就是教练。
 
4、企业教练不是师傅

师傅 ( 良师 ) 是徒弟或后辈学习模仿的对象。师傅是专家，对某行业或某个工序有非常熟练的掌握，带领着后辈增加经验和技巧，师傅是有一套熟练的技巧传授给徒弟的。
 
事实上，教练不需要对某些工作的技巧有非常独到的掌握，专业的教练是知道如何发挥人的优点，协助当事人订立目标和达成目标。教练最多在场边呐喊，在中场休息时给予鼓励，从来不会入场参赛。教练以第三只眼睛协助当事人看得更远更清楚。当然，企业教练也要掌握企业运营的规则。
 
5、企业教练不是培训

培训 ( 训练 ) 培训是寻找当事人现在表现和理想表现差距，而这些差距是因为缺少某项技能或是缺乏某些专业知识，然后提供训练或教育以缩窄差距。培训是传授概念和技术，意味着是将一套已有的知识和技能传授在当事人身上。
 
教练不是培训，教练并不传授概念及技术。很多时，人之所以表现未如理想，不一定因为缺少了某些知识技能，而可能是没有看清事实的真相，没有足够的动机和态度。教练运用教练技术令当事人理清事实真相，找到问题产生的真正原因，增强当事人的动机，问题自然解决。
 
针对目前中国企业现状，培训服务同咨询顾问一样都是必须的，因为目前正处在普遍缺少技能的阶段，教练服务可以帮助员工找到要实现目标所真正缺少的技能，而使学习更加有效。教练服务与培训服务的结合将创造更大的价值。
 
 
五 企业教练是做什么

企业教练协助企业：解决问题；达成目标；计划行动；改善决定；跟进企业执行行动计划，共同寻找突破障碍的方法和途径。
 
 
六 企业教练会协助企业达成什么目标
 
01、增加业绩及利润
02、提高执行力
03、增加效益
04、引进改变
05、从混乱中理出秩序
06、从麻烦中找出生机
07、增强领导能力
08、提升事业表现
09、达成有效沟通
10、减少错误改善决定
11、促进团队整合
12、创造非凡业绩

 

 

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