成功创业者的一个显著特征，就是他们对个人成功的巨大渴求。这种渴求曾支撑、激励他们历经千辛万苦得以创业成功，但这种渴求能否帮助他们成功守业、“转型”或“二次创业”呢？


老刘是个典型的创业型老板，事无巨细，一竿子插到底，在销售领域尤其如此。就说他的办公室吧，主要的那面墙上，不但密布着今年每个月各分公司的销售业绩，还有去年和前年的相应数据作为比较。每个初次走进这间办公室的人，往往会误以为错进了销售副总的办公室。公司内外，大家都为老板对销售数据的精确把握所折服。

在该行业销售的江湖中，老刘是一条“浑身上下都长满牙齿的大鱼”。从15年前某500强公司的销售明星、10年前自创企业，到今天拥有一个年销售额达25亿元人民币的公司，老刘本性依旧。每当有大的猎物出没，他的眼里就会放出异样的光芒，身体里就像有千百副拳脚想要施展。自然，亲力亲为成了他的典型特征。但是，老刘越是亲力亲为，下属就越是无所事事；老刘越是事必躬亲，下属就越是心灰意懒。“一头勇猛的狮子带一群温顺的羊”，成了老刘与其团队之间关系的形象写照。

我当老刘的教练半年多了。经过不断地劝说、提醒，并被“逼”着参加了两次相关研讨会和讲习班后，老刘似乎已经理性地明白自己应该授权，应该做指挥、教练而不是“先锋”。但一遇到具体事宜，他总有亲力亲为的理由：“没办法，这个销售主管还不够成熟，我必须亲自出马”“这个单子太重要了，我不能不过问”“这个竞争对手太厉害了，我不去拿不下这一单”“这个客户是我三年前亲自开发的，客户点名要我亲自去”……

我感觉，如果不让老刘“下意识”里的某些东西浮出水面，我再怎么在意识层面启发、诱导他，恐怕也难以真正奏效。于是，我提议让老刘做一个有关“社会动机的测试”。结果显示，老刘的成就动机远远高于他的亲和动机和影响动机。

“老刘，我看你是没救了。”

“开什么玩笑？老张，快解谜吧！”


在把三种社会动机或曰“内驱力”分别解释完毕后，我告诉老刘：“你的成就动机造就了你不甘人后、不屈不挠的特性，这是你当初成功的基石。你个人的成就欲越强，你成功的可能性就越大。”

“当然，那还用说。创业以来，我就一直和员工讲，不是做梦都想成功的人，别到我的企业来。”老刘忍不住插话。

“但那是针对你的创业期而言，现在你是一个上规模企业的一把手了，你的成就欲已经成了你的企业发展的最大障碍，说不定以后还会成为公司倒闭的主要因素呢！”

“老张，你太耸人听闻了。想成功怎么就成了导致失败的原因了呢？”

“在你看来，是你个人的感觉重要，还是企业发展的结果重要？”我问老刘。

“当然是公司发展重要，实际上，我已经把自己的一切都交给公司了，还要什么个人感觉！”

看到老刘“上钩”了，我暗暗自喜，接着说：“尽管你嘴上老说‘结果导向’，但根据我半年多来的直接观察和详尽调研，你就是一个只要自己的个人感觉而不顾公司发展结果的老板。”老刘的眼睛瞪大了。

我接着说：“我曾经不止一次地提醒你，你的亲力亲为不利于下属的管理能力的发展和主观能动性的发挥，你表示赞同。我有一次甚至提到你如此亲力亲为，实际上是剥夺了下属行使岗位职责的权力，扼杀了他们的创造精神，你表示默认。实际上，你心底明白，你的亲力亲为导致优秀的下属出走，留下的下属无能，整个公司只有一个人长着脑袋，其余的人都只用手和脚，结果对公司的影响明显是负面的。然而，你还是一如既往、一以贯之地亲力亲为，乐此不疲，坚持不懈。为什么？因为这样做能让你个人不断有成就感，能让你在心理上频繁地感到满足。你实际上把自己一时的痛快建立在了牺牲公司长远利益的基础上。”

看到老刘的眼珠都快要瞪出来了，我转向委婉：“这都是你的成就动机惹的祸。要是你的成就欲低一些，或你的影响欲和亲和欲高一些，你就不至于如此亲力亲为了。然而，这些所谓的社会动机或内驱力都是在无意识层面上起作用的，你并不知道你实际上已经被它们绑架或俘虏了。从这个意义上说，你是没有责任的。”

“哦。”老刘松了一口气。

“这些动机，基本上是天生的或者说是在儿童期形成的。责任，应该都是你父母的。”老刘这下乐了：“你又开玩笑了，老张，还是说说我该怎么办吧。”

“成就欲本身没有错，可是当年成就了你和你的企业的正面的东西，现在已经成了难以让你的下属的成就欲得到满足并让公司获得理想发展的负面因素了，你看怎么办？”

“除掉它就是了。”

“与生俱来的东西，哪有这么容易就能除掉的？为了你的企业的可持续性发展，你就开始学习勒住你的成就欲吧。”

“勒住我的成就欲？”老刘露出迷惑不解的神态。

“对，在增强你的影响动机和亲和动机的同时，紧紧勒住你的成就动机。也许这很难，但你一个人的‘紧勒’，可以换来众多下属的放松状态和主动精神；你一个人短时间的苦，可以换来整个企业长时间的甜……这些书和资料，你拿回去好好翻翻吧。凭你的成就欲，你一定能在战胜自己方面取得显著成就。”


两个星期后，情况似乎开始发生变化。两个月后，下属们都说老板变了。

然而，正当公司高管在为刘总的持续变化而欣慰、我也躲在一边“偷着乐”时，老刘却来电话了：“张教练，我快勒不住了。”

“刘总，你是有选择的。你可以选择放松手里的缰绳，让你的成就欲像从前那样扬蹄奋进—你可以像以前那样随心所欲、无所顾忌地命令、教育下属，用你的自由酣畅换来下属的战战兢兢、唯命是从。这样，在你的眼皮底下，团队的工作效率即刻提升，你会从心底里感到‘爽’。

当然，你也可以选择继续勒，即以你一个人的不爽、不自在，换来整个高管团队融洽、和谐的氛围。时间久了，高管团队的这种健康氛围层层往下‘传染’，整个公司都会形成更加积极的氛围，咱们企业的可持续性发展也就有了文化上的保障。”我不厌其烦地解释说。

老刘在电话那头“嗯”了几声，不置可否。

一个月后，老板秘书来电，说老刘太忙，和我的“教练会谈”暂缓一次。又过了一个月，当我“亲临现场”旁听刘总的高管会议时，发现老刘已经“全面复辟”了。他不但风格依旧，还颇有“变本加厉”之势。

原来，采纳我的建议，老刘基本上已经做到“贵人话语迟”了。现在，他又是从会议开始“点评”到会议结束，并且口气强硬，不容置疑。

原来，他还让秘书记录他在整个会议中讲话所占的比例，争取不超过他和我约定的那个百分比。现在，秘书已经很乖巧地“罢工”了。

原来，他已做到只点评公司的大事、要事。现在可好，对高管们PPT文件中标题的字号、线条的粗细等都要吹毛求疵了。那天会上，老刘居然花了半个小时的时间亲自教高管们如何做PPT！

会议休息期间，几位高管在厕所里对我耳语：“江山易改，本性难移，刘老板是改不了的！”

会后，我问老刘：“你的‘反弹’可是太明显了。怎么样，勒不住了吧？”

老刘向我摆了摆手，“不是我不想勒。过去几个月我尽量不说、不管，可结果呢？你在会上也看到了，屡教不改，老出现那些低级错误，让我怎么看得下去！过去几个月，我把他们宠坏了，现在亡羊补牢，还来得及。”

“你这可是有点抓小放大啊。”

“他们连这些小地方都做不好，还能做大事？我要是不亲自点拨他们，谁还能帮他们改进？他们要都做好了，我就不必这么反复说了！”老刘又深深地陷入自己原先的逻辑中去了。

之后的几天里，我冥思苦想，茶饭不香：我该用怎样的“榔头”去敲碎老刘的那个“硬壳”？用怎样的巧妙方式去解开他的那个死结？我不断地设计、推翻、再设计把老刘拉回“正道”的途径，甚至睡梦中也在“排演”与老刘辩论的场景。我完全沉浸在一种欲罢不能的亢奋状态中……突然，有那么一瞬间，我意识到，老天，这不是我自己的成就欲在作祟吗？我这不是在和老刘掰手腕、争输赢吗？在帮助老刘压抑其成就欲的同时，我不是无意中把自己的成就欲给唤醒、激活了吗？这时，如果以赤裸裸的成就欲对抗成就欲，即力图在逻辑上击败老刘，恐怕是下下策。

我转为选择“妥协”。用“老祖宗”麦克利兰的话来说，我决定让我的“成就动机”退位，让我的“影响动机”上台。我向老刘递交了一份“留职停薪”申请书：“……我理解，您现在有经营方面的压力，不得不忙于‘救火’。等您处理完了那些紧急的事情，我们再来商讨这奢侈的您个人领导力发展的事宜吧。”

之后的九个月内，2/3的高管离任了。再过了九个月，20人的高管团队中只有两个人我还认识。几天前，老刘的新秘书（这已经是我认识的第三任了）再次来电，说老刘恳请我去“聊聊”。


成就欲基本上是与生俱来的。它就像影子一样跟随着你，要想彻底摆脱几乎是不可能的。即便有时表面上不见了踪影，“死灰复燃”的可能性也是随时存在的。创业老板们的成就动机既是他们异于其他人的“关键成功因素”，也往往是阻碍他们获取更大成功的“隐性失败因素”。

有些在对抗自己的成就欲方面做了不少努力的老板发现，“戒成就欲”与戒烟颇为相似：做出戒烟决定是非常容易的，真正戒掉烟是十分困难的。“这玩意儿，上瘾！”

在与我有过“零距离接触”的企业老总中，有两个人在这方面采取的策略完全一致，其成效也是最出色的。

一位是方太董事长茅理翔。他在把企业做到“世界点火枪大王”后，携手儿子第二次创业，不出三年，在厨电行业做到“中国亚军”。在这之后，他便成了一个“全职演讲人”，成年累月地在全国各地巡回演讲，回到宁波也不去公司看一看。为什么有这样的“转型”？是他对管理方太不感兴趣了？不，恰恰相反，因为老茅对管理方太太有兴趣了，所以他不能去！他心里很清楚，他若去了公司，想把自己的作用限制在公司董事长的职权范围之内而对具体事务不指手画脚，那是太难了！而若“放纵”自己、随意指挥，又势必给已经当了总经理的儿子带来麻烦。

实际上，到全国各地去讲学，是老茅为了让自己的成就欲在方太没有“用武之地”而对自己采取的“自我放逐”措施啊！后来实在手痒，他就第三次创业，再建立一家公司，于是这世上就有了“宁波家业常青民企接班人专修学校”。茅校长现在潜心“教书育人”，这就更彻底地杜绝了他超强的成就欲对方太可能产生的（潜在的）负面作用。

另一位是万科的董事长王石。他在全球登山，与茅理翔在全国演讲有异曲同工之妙。我对王石是有过不少直接观察的，但任何人只要对有关王石的文献稍作研究，都能发现他的成就欲有多强；同理，我们也能“合理假设”，在万科，王董事长要降服自己的成就欲有多难。王石远离万科，选择在全球各地逐一攀登著名高峰这一最需要成就欲支撑的运动，是多么明智！王石在理解自己、管理自己方面是多么有智慧！

当然，用“眼不见为净”这种最简单、最彻底的方法来对付自己的成就欲，不是唯一的正确选择。但无论怎么选，老板也不应该选择有意无意地把对自己的成就动机的满足建立在对下属的成就动机的压抑之上。因为，到头来，这是与自己的初衷—公司的持续发展和成功—背道而驰的。

| 版权说明 |
- 内容来源：摘编自丛龙峰 张伟俊《自我觉察：领导力提升的起点与终点》，机械工业出版社出版/ 2022
- 图片来源：pexels,unsplash
- 如需转载，请加工作人员微信 qyj9612，备注“转载”，进转载群；后台回复“转载”，看转载详情