“如果要我站起来发问，在这浓缩6000年记录的历史资料中，哪种能力对建立一个卓越公司是最重要的？


我认为能够做出绝佳人事决策的能力，是最重要的，尤其是针对关键岗位的人员安排。


如果你的企业90%关键岗位上，有正确人选，并能使他们保持留任。没有其他任何技能，比这点更重要了。”






任何行业任何企业，今天所面临的都是高度不确定性。VUCA时代的商业环境，更是不可预测和愈发混沌。吉姆·柯林斯团队，对数家企业（年龄加起来超过6000年）商业历史的研究揭示：


在预测未来方面，卓越的企业并不比平庸的企业做得更好，卓越企业拥有的是“为无法预测的事情，做好准备的能力”。


创新最终是落实到产品和业务上的，是业务发展的战略。然而，我们首先必须聚焦在“人”，“人优先于战略”；创新战略的制定和落地，首先要有具备创新素质的人和激励创新的企业文化。


面对这样的挑战，企业必须将每一个关于“做什么”和“怎么做”的问题，转化为“谁来做”的问题。

你先决定“谁”，再决定“什么”，这就是这两个首要原则的含义。




先让正确的人上车，再决定车开到哪里。这里有一个前提，当我们衡量“对的人”时，是跟企业的大方向有关系的。选人，不能脱离这个企业的战略方向和战略目标。


VUCA时代跟过去有一个最大的区别——就是市场变了，你的企业方向与战略都变了，你按原来计划找的人可能不合适了；你很难完全坚守最初的这个企业战略，只能随着大环境去改变，这就是为什么更强调——我们先招对的人。


如果这个人有潜力，有成为复合型人才的潜力。那么我们至少先把他请上车，而不能让他落到竞争对手手里；有了这样复合型的人才，我们下一步调整、更新战略，也有信心、有底气了。


那个时候，我们再去决定这个车往哪儿开，就会更合逻辑。





吉姆·柯林斯对“正确的人”有六大标准，这六大标准都和能力无关，都是行为标准。


“正确的人”有六大标准：


标准1：个人价值观和企业价值观吻合

人们经常问：你如何让员工接受和践行企业的核心价值观？答案是：你不能，你不能给人们灌输新的核心价值观。相反，你要做的是找到那些已经倾向于拥有共同价值观的人，你创造一种企业文化来系统地强化这些价值观。



标准2：不是工作，而是责任

正确的人明白，他们不是在工作，他们在履行责任，他们对结果负责。一名空中交通管制员，所做的不只是一份工作，而是保证飞行安全的责任；一名外科医生，不应是在做切除和缝合之类的工作，而是履行对病人的安全和健康的责任。所以，正确的人会接受：我不是在工作，我是在承担责任。


标准3：履行承诺，说到做到

正确的人说到做到，没有例外。这意味着他们非常小心他们所承诺的事情。他们不只是尝试履行自己的承诺，而是要么在履行承诺上100%达成，要么100%地被豁免，他们绝对不会说这样的话：“我尝试了，只是没有成功”。他们遵守这样一条纪律：永远不承诺那些他们知道自己做不到的事情！


标准4：不需要被严格管理

正确的人，不需要被严格管理。正确的人是自律的，自我激励的，自我管理的，自我驱动地去取得优秀的业绩，他们是自我学习者。当你开始觉得需要严格管理某人时，你可能犯了一个招聘的错误。他们可以被引导，被教导，被激励，但是不需要被管理。


标准5：充满激情

正确的人，对于企业以及他们所从事的工作充满着激情，理由很简单，他们明白，没有激情永远不能达成卓越。


标准6：展现“窗子和镜子”的成熟度

所谓“窗子和镜子”的成熟度是指：当取得成功时，他们会看向窗子，看到的是窗外的事物和他人，就是将成功归于外界条件，环境和他人；当事情搞砸时，他们很乐意看着镜子里的自己，说我有责任，我才是最终的责任人，我是用这种方式承担责任的，我从中学到了什么。

那些没有这种“窗子和镜子”责任感的人，就不应该有机会长期地坐在关键座位上。



以上精彩内容，节选自

《CEO教练刘露：详解吉姆柯林斯的企业从优秀到卓越12原则之“先人后事”》






√ 解析为何在民营企业空降兵高管的生存期很短

√ 探究怎样的高管才真正适合

√ 分析如何评估高管候选人是否胜任

√ 讲解如何有效处理空降高管和老员工之间的协作




刘露先生是具备25年以上企业管理实战经验的资深企业管理咨询师、总裁教练以及领导力和人力资本专家。

上世纪90年代至2009年，任数家跨国公司及合资企业的高管、人力资源高级总监、董事会成员、企业管理学院兼职讲师等。任职企业包括美国强生（中国）医疗器材、先正达（中国）、林德-比欧西集团以及伟创力（中国）。任职期间，在企业战略发展、企业兼并整合、股权激励、企业大规模重组等多个职能领域，为这些企业在中国的业务实现突破性成长做出了重要贡献。

1997年至1999年，在美国强生兼任亚太区管理学院负责人之一并兼任讲师，培训了超过400名强生的经理人。同时，他在很多领域领导或参与的实践堪称市场先行的最佳实践，如：2000年参与领导的捷利康和诺华的兼并整合；1997-1998年在强生医疗器材实施的员工股权激励方案；在先正达（中国）成立后主导的“创新企业文化建设项目”（Synovation）等等。

2009 年后专职于“管理咨询”，成为数家管理咨询公司的合伙人。擅长领域及项目范围包括：战略梳理、人力资源和组织效能、企业并购、领导力建模和落地、领导力发展和人才管理、股权架构设计及员工股权激励方案、人力成本优化等，服务过的客户有：飞书深诺、智米科技、美力科技、飞利浦、均胜电子、林德比欧西、中石化、布克哈德、霞飞诺等。

目前，兼任伟事达CEO教练、泰普洛管理咨询高级合伙人。2000年刘露被上海市政府和上海企业家联合会联合授预“高级企业管理咨询师”资质；同时，他还具有PI测评授证讲师、六西格玛黑带、DDI国际认证讲师、富兰克林柯维“高效能成功人士七个习惯”认证讲师、强生SOQ审计师等资格，是国家高层次引进人才的指定私董会品牌——千创私塾的特聘私董会教练。