企业各种业务问题的背后，都是组织的问题；而组织问题的背后，是人才管理的问题；人才管理问题的背后，则是从上到下的领导力问题。

过去几十年里，很多中国企业都经历了神速的发展，但大部分企业对如何打造组织能力，尤其是高管团队的领导力，却缺乏足够的认知和重视。

作为企业家，必须要有意识：高管团队的能力上限，决定着企业的发展上限；如何突破管理层（包括企业家自己）的认知边界，这是领导者必须要面对的问题。 


企业必须要炼好管理内功，首当其冲是做好高管团队的领导力发展。

本期，我们根据伟事达资深领导力发展教练董凡凡老师，在泰普洛直播《高管领导力发展项目的“锚点”与“槽点”》的部分观点，萃取而成，深入探讨企业高管团队领导力发展的方向与

路径，找出“槽点”，厘清“锚点”，帮助高管实现真正的行为改变。敬请enjoy…



许多企业CEO，特别是民营企业的老板们，经常在抱怨：

“我的团队执行力不行”“我的下属不给力”“团队内部总是有矛盾”

……这些反馈，揭示了一个共性问题——高管团队的执行力和领导能力不足，导致战略执行困难、运营管理不善，最终影响企业的整体业绩和发展。

因此，如何有效发展高管团队的领导力，已经成为在当前经济下行的大环境下，企业不得不重要的议题。只有练好自身管理内功，才可能保持业务领先，在竞争中突围。


尽管在过去十多年，在领导力培训上，人们开始意识到不同领导风格和优势的存在。

但是，相关的领导力发展内容，依然流于同质化；“锚定”高管领导力发展的关键，才能真正有所斩获。

麦肯锡在研究中发现，高管团队是否真正具备卓越表现，主要取决于三个关键品质：方向的品质、互动的品质、更新的品质。

这三个品质不仅决定了团队是否能够有效运作，还直接影响了团队的战略执行力和整体绩效。

高管领导力发展的“锚点”，需要聚焦于这三大品质。

▶▷方向的品质：确保一致性，对齐优先级

在高管团队中，确保方向一致至关重要，这意味着高管团队成员是否对企业愿景和价值观达成了共识，是否明确了真正的优先级。

在设计团队项目时，尤其需要注意企业的方向一致性。

管理结构、管理方式的选择，何时启动新的战略曲线，每个部门在战略中的具体贡献点，以及如何定义行动和结果的标准等，都需要在高管团队中达成共识的关键问题。

如果这些方面没有清晰明确，往往会成为团队的第一个矛盾点。

诺基亚的案例，就是一个典型例子。

曾经作为全球手机行业的领军企业，诺基亚在面对智能手机崛起时，由于高管团队内部对未来方向缺乏共识，部分人坚持使用Symbian系统，而另一部分则认为应该转向安卓或开发新

平台。

然而，由于优先级混乱，未能有效分配资源，诺基亚在两条战线上都未能取得成功。这种优先级的分歧，不仅拖慢了技术研发，还导致公司错失了智能手机市场的关键机遇，最终丧

失了市场领先地位。

同时，优先级的对齐，也极其重要。

如果优先级没有明确对齐，团队运作将陷入混乱，老板和下属都难以推进工作。

但许多高管团队往往会忽视这一点。

很多时候，企业制定战略时，大家以为方向明确、路径清晰，认为自己对如何起步和推进有共识。

实际上，这种“以为我们都懂了”的情况，恰恰是导致战略偏差的关键。

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▶▷互动的品质：提升团队间的沟通能力

“互动的品质”，核心在于“沟通”。

许多团队在面对新进高管时，可能会有一种不合理的期待——认为这些高管来自大公司或知名企业，应该能够很快融入并顺利沟通。

这种期望往往是不切实际的，甚至会带来潜在的风险。

实际上，我们很少能见到真正高效沟通的高管团队。许多团队只是表面和谐，很多冲突都被刻意回避，问题在私下里激化。

大部分高管，尤其是“空降”的高管，可能都遇到过类似的情况——由于各个部门有各自的利益，导致部门之间形成了厚厚的“部门墙”，这种壁垒非常难以打破。

面对团队建立时间不长，或者有大量新高管加入的情况，应当优先把“沟通”，作为领导力发展项目的核心部分。


沟通中最常见的形式是会议，会议的质量直接决定了公司的决策质量和沟通效果。

领导者可以通过亲自主持会议，改变会议的模式，让团队体验到不同会议方式带来的不同结果。

然而，高管间不同的背景和文化也会影响沟通。一些新高管可能带来原公司的一些习惯和优越感，而这些无形的差异往往影响团队的沟通效率。

通过测评的方式，帮助团队了解彼此的沟通风格，体验和理解其中的差异，促进沟通的成功；而选择测评工具时，尽量使用纬度多、颗粒度细的测评工具。

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▶▷更新的品质：勇于挑战，提升自我

领导力，首先是自我的领导和管理能力。

在一个高管团队中，如果成员无法顺利完成自身的转型，就难以发挥真正的领导作用。

比如，某些高管在升任后，未能从原有的中层角色，转变为高层的战略思维；这种转型的缺失，会影响整个团队的效能。

同时，如果一位高管不愿接受挑战，习惯待在自己的舒适区，或者领地意识过强，只关注自己的“地盘”，而没有与时俱进的心态，团队就会出现停滞。

一些人面对新事物时，积极学习并迅速适应；而另一些人则犹豫观望，不愿冒险。这种不同步和狭隘的心态，往往是团队冲突的根源之一。

尤其在变革时期，团队成员的个性差异，会影响他们对变化的反应。

面对这些差异，我们需要找到一种方式，使团队在面对挑战时，能够找到共同的诉求和前进的方向。

真正的领导力修炼，意味着改变自己，而不是试图改变别人。

我们必须清楚，领导力的实践不在于强迫他人，而在于通过个人和团队的卓越表现，来影响他人。



明确高管领导力发展中的“锚点”，是为了将高管们聚合在一起，形成一个高效的团队。然而这并不容易。

大部分的高管都存在着相似的问题——高处不胜寒、路径依赖和维护权威，也就是我们所说的“槽点”。

通过“借事修人，借假修真”的方式，融入“锚点”，破除领导力发展的“槽点”，使每个团队成员都能够真正经历、感悟，并获得深刻的触动。

这是整个领导力发展项目中不可或缺的引导力量。

▶▷撕掉原有的身份标签

在大型企业或一些经营良好的民企，高管团队成员在参加领导力发展工作坊时，往往会有着强烈的标签感。

相信我们都经历过这样的情况，刚进入工作坊时，大家都在等待领导的到来；而当领导进来后，又目光始终集中在领导者表情和肢体上，时刻注意着领导者的一举一动。

泰普洛教练在进行相关工作坊时，就曾发现一个有趣的现象。

在进行工作坊的分组PK时，大领导所在的组，几乎总是会输；赛后，询问成员们为什么会出现这种情况，发现尽管活动需要全员参与，但由于对领导的强烈关注，其他成员反而变得沉默，无法主动表达自己的想法。

标签的存在，让团队中潜在的权威感显现出来，使得其他成员无法有效的表达自己。

在上文中我们提到，发展高管领导力，有效的沟通，是重要的一环。

所以，为了将高管们熔炼在一起，首先需要撕掉这种标签感，以更开放的心态进行交流。

撕掉标签，也有一些小技巧。比如通过引导团队讨论之前的会议是如何进行的，并提出现在需要怎样的改变，同时强调高管间不再使用正式职称互相称呼，换成更亲昵的“昵称”，以此

来推动团队成员之间的平等交流。| 公众号主页，回复“高管领导力”，看本次直播回放 |

▶▷借假修真，通过设计“有创意且暗含关联”的活动，让高管们跳出日常模式，产生真正的自我觉察

自我觉察，是领导力发展的起点和终点。

在整个工作坊的过程中，可以设计一些意想不到的活动，让参与者产生意外的发现和觉察。

这些“意外”指的是，在设计所有活动时，都让参与者处于完全陌生的场景；因为这些场景，与他们的日常工作环境不同，参与者无法在这些情况下预设反应，也不会戴上任何心理的面

具或带入惯常的行为模式。他们必须依靠本能去应对，从而能够真正意识到自己内在的行为模式和习惯。

这种体验式工作坊的价值就在于，它能够让我们在活动中，通过具体的情境发现平时看不到的问题。

有些聪明的领导，甚至会把活动中的问题带入管理会议进行讨论，借助这些“假”的活动，解决真实的管理问题。也就是我们所说的“借假修真”。

通过活动把高管们从平日的工作环境中抽离出来，才能以更客观的视角看待问题，减少不必要的冲突。


▶▷设计身体的体验，要先于思考和逻辑，以最常见的“高管授权”为例

身体体验，通过感官、情感、行为等多维度的参与，能够使抽象的概念，变得更加具象化和生动化。

这种体验，带来的认知和情感的转变，往往比单纯的讲解更加深刻、持久，并且更容易转化为实际的行动力。

以最常见的“管理者授权问题”为例！

我们都知道，一个人的精力是有限的，不可能完全照看到方方面面。所以，需要将一些事“授权”给他人来做。但很多人，尤其是管理者，总会说：

“我授权了，而且是完全授权！但为什么结果不好？我觉得授权这事不靠谱。” 

他们往往会抱怨，甚至对授权产生怀疑。其实，问题在于很多人，并没有真正理解“授权”和“委托”之间的区别。

关于“授权”，拉姆·查兰曾提到：

初级、中层和高层管理者在这三个维度上有着不同的要求。如果你无法将合适的人放在合适的位置上，做合适的事情，那么你的领导技能就需要提升。

许多高管，在中层时，并没有经过这样的训练。尽管他可能听过相关课程，但很少会从这三个维度，去系统地思考自己的角色和责任。有些高管还在中层的思维中徘徊，尽管他们已

经处于更高的领导层级。

但是，笼统的概念讲解，很难让高管们真正体悟和觉察。这时，高管领导力发展项目的优势，就体现出来了！

通过活动设计，让高管们带入身体语言的体验，通过身体动作去感受授权的意义，让大家逐渐理解授权的核心要点。

让参与者进行实际操作或角色扮演，他们的行为先于思考，帮助他们更快进入情境，从而更容易意识到“授权”的重要性。


▶▷进行定期的回顾与跟踪，将小动作转化为组织的“肌肉记忆”

工作坊结束后，还需要对高管团队进行后续的跟踪。

体验环节只是启动，关键在于——如何将这些体验，转化为持续的实际行动。

在工作坊的最后一个环节，应当制定一份详细的行动计划。明确每个部门的任务分工、责任人，以及需要大家达成共识的关键行为。这些关键行为会被清楚地写在白板上，确保所有

人都能理解其含义。

有时，沟通原则会被记录下来。这些关键内容会摆放在工作台上，通过反复执行，将这些小动作转化为组织的“肌肉记忆”。

在接下来的两个月中，团队成员会像做哑铃训练一样，通过不断练习，持续强化这些行为。

此外，还可以设计一对一的跟踪机制，尤其是上下级之间的沟通。

上级只需简单跟踪下属的进展，不需要复杂的汇报，只需询问几个关键问题，短短几分钟即可完成。这种简化高效的方式，往往能带来显著效果。

最终，所有关键行为和具体动作，都会被提前设计好，确保团队定期进行回顾。

每隔一段时间，团队就可以花半天或至少一个半小时，来审视上次的行动计划，解决存在的问题，分享彼此的进展。

通过这种方式，团队间的互动和反馈将得到有效激发，执行效果也会大大提升。

卓越领导者，是一直致力于终生成长和自我突破的攀登者。

领导力的发展，是一个深入且持续的过程，它要求我们超越理论学习，通过日复一日的实践、反思和修炼，来逐步构建。

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泰普洛领导力，作为国内早期提供总裁教练服务和高管成长陪跑的专业机构之一，从2005年开始，我们就开始为高管设计领导力发展项目。泰普洛教练以结果为导向，陪伴企业领导者可持续成长。扫码预约泰普洛实战资深教练，为你设计真正落地的高管发展项目


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- 图片来源：pexels,unsplash
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越
- 文章素材来源：泰普洛领导力直播《高管领导力发展项目的“锚点”与“槽点”》
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