作为一号位的您，是否也曾陷入这样的困惑：战略看似清晰，落地时却层层衰减？重金引入人才，却总是水土不服，或快速流失？团队看似忙碌，但协同起来困难重重，内耗严重，效率低下？

许多领导者将这些问题，归咎于团队执行力不行或“HR不给力”。这或许是领导者最危险的认知偏差：错把组织的“命脉”，当成了可委托的“职能”。

企业的根本问题，都是组织的问题；而组织的根本问题，最终都是“人”的问题。但现实中，太多领导者将“管人”视为琐事，或简单委托给HR。

杰克·韦尔奇曾说：“一位领导者的最重要职责，就是选择人、培养人、留下人。”他将自己70%的时间，投入于此。

本文将揭示一个核心真相：一号位，必须是人力资源的第一责任人。 这不是一个建议，而是组织能否持续成功的铁律。我们将深入探讨，作为组织的掌舵者，您必须亲自抓的四大核心抓手，从而完成从“业务管理者”到“组织缔造者”的终极蜕变。

本文根据国内第一代外企HR高管，三家大型民企18年空降CHO李春老师，与泰普洛领导力创始人的直播分享《1号位的责任：组织发展》中的部分观点编辑而成。敬请enjoy…| 公众号主页回复“ 一号位 ”，看完整直播回放 |
长期以来，在很多民企内部已形成一种误解：人力资源部负责“处理人的事情”，因此团队执行力弱、招不到人、关键岗位空缺，似乎都属于HR的职责范围。

尽管不惜重金聘请咨询公司搭建或优化人力资源管理体系，然而真正对企业的人力资源管理感到满意的领导者，却并不多。

根本原因在于，许多企业一号位自身缺乏人力资源管理的系统认知，或忽视了人力资源管理的重要性，无法将人力资源与自身领导力有机结合。

那些在商业长河中始终保持领先的企业，都有一个共同特征：一号位深刻意识到人力资源建设不是HR的任务，而是自己的核心职责。


在跨国公司中，“一号位是人力资源第一责任人”这一理念已相对成熟，问题并不突出。但在民企中，却普遍失位。为什么？

民企老板，往往起家于“全能型创业者”。企业刚成立时，招聘老板做、绩效老板定、团队老板带、战略老板拍。

这样的习惯，很容易延续到企业成长阶段，最终导致一个错误的认知迁移：“既然现在有了HR，那人才就是HR的责任。”这样的做法不仅模糊责任，更会让组织能力出现结构性缺失。

事实上，HR从来不是组织能力建设的主人，只是协助者。真正能决定组织质量的只有——企业一号位。

组织真正的决策权掌握在一号位手中，而非HR手中。HR能协助、能支持、能推动，但HR没有权力决定组织架构如何设计，也没有权力让任何高管承担团队能力建设的责任，更无法决定提拔谁、淘汰谁、重用谁。

换句话说，HR可以制定制度，但组织是否执行，取决于一号位；HR可以提出建议，但组织是否真正改变，取决于一号位；HR可以提供方案，但组织氛围和人才文化，最终由一号位塑造。跨国企业与民企的差距，经常不在资源，而在认知。在外企，几乎每个部门Leader都知道，自己是团队的HR一号位，招聘、培养、绩效、团队氛围都是自己的责任。

民企则常常相反：高管习惯抱怨HR不给力，却很少检视自己是否真正承担团队建设的责任。这正是一号位必须重新“履行”组织责任的原因，因为组织强弱不会由HR决定，而是由一号位的态度决定。

杰克·韦尔奇在接任通用电气时宣称：“我每天的工作，70%都是在选人和育人。”他建议企业管理者把人力资源管理提升到企业管理的首位，并相信HR有特殊的品质，能够帮助经理人培养领导者、发展事业、引领企业发展。他主推的人才管理“721”活力曲线，直到现在还被众多的国内外企业家借鉴和效仿。

卓越领导者从不将人才的事情交给他人，甚至将“管人”视为管理工作的全部。当代许多优秀的企业家，都在将人力资源管理工作视为第一优先级事项。在真正成熟的企业中，一号位始终明确自己是组织与人才的第一责任人。

那么，作为组织的一号位，在人力资源方面到底应该抓住哪些要害，而非陷入琐碎事务？核心在以下四个层面：


▶▷抓手1：组织架构设计
——不是画图，而是定责任

组织架构不是一张汇报图，而是企业效率的底层逻辑。许多企业之所以执行力低下，并非员工不努力，而是组织边界模糊、责任分工失衡，导致大量精力被浪费在跨部门协调上。

组织架构的价值，在于让企业的每一项关键任务，都有清晰的责任主体。哪些高管必须对增长负责，哪些岗位承担产品迭代，哪些角色负责运营效率，哪些关键节点需要跨团队协作等，这些都不是HR能决定的，而是由一号位亲自思考的。

苹果在核心产品开发中采用专项团队制，实现了跨领域的清晰分工与责任绑定。以 iPhone 开发为例，项目会组建专属专项团队，涵盖多个领域的专家。团队通过每周固定会议同步进度，任何环节出现问题，对应责任部门一号位需第一时间牵头解决。这种模式让产品从概念到量产的每个环节都有明确责任主体，为 iPhone 的高品质提供了保障。

模糊的分工，是组织内耗的温床；清晰的责任，则是高效协同的前提。

优秀的一号位会不断问自己：我的分工是否科学？是否有人在做不属于其职责的事？是否有重要事务被遗漏？在企业发展的不同阶段，一号位都必须不断审视组织架构是否依然匹配当前战略。

组织架构更像一栋建筑的支撑结构，如果设计得当，组织运转会非常顺畅；如果基础布局混乱，再努力也只能弥补表面问题。因此，组织架构必须由一号位亲自定方向，因为只有他拥有战略视角，知道未来最重要的战场在哪里，需要在何处建立最强火力点。

▶▷抓手二：N-1团队建设
——一号位最核心的“业务”

企业有没有未来，主要看一号位的N-1团队（即直接向一号位汇报的高管团队）。一个组织能跑到什么高度，与一号位能找到、吸引、使用多强的N-1团队高度相关。N-1不强，则组织不会强；N-1不稳，则企业不会稳；N-1不成长，则企业无法成长。

许多企业战略执行不下去，往往不是战略不清晰，而是N-1团队无法承接。建设N-1团队，一号位必须明确思考四个问题：

1. 我的N-1缺什么人？

关键岗位是否齐备？关键岗位的人是否符合未来3年的业务要求？哪些岗位必须补齐？哪些岗位需要升级？

微软纳德拉接任后做的第一件事，就是调整直接汇报团队。他认为“CEO的团队质量决定整个公司未来的速度”。于是，他换掉大量不愿意合作的高管，引入懂云业务、懂开放生态的人，使微软的组织重心从“封闭式软件”全面转向“云时代协作型企业”。

2. 我给他们设了什么KPI？

KPI不是简单的数字，而是领导者对部门的真实期待。每位N-1必须包含团队建设指标，缺乏正确的KPI，组织永远无法形成正确的行为。
比如：负责增长的高管KPI中，必须包含市场策略和客户指标；负责运营的高管，必须包含效率指标和团队稳定性；负责研发的，必须包含交付速度和产品质量。

3. 我如何对他们做盘点？

优秀的一号位会定期评估N-1：是否能胜任当前职责？是否能应对未来三年的挑战？是否具备培养团队的能力？是否存在明显短板无法补足？是否具备价值观上的一致性？人才盘点不是HR的任务，是一号位领导团队的核心工具。

4. 我如何进行有效管理？

这是很多企业的盲点。高管看似都很能干，但缺乏明确的例会制度、复盘机制、目标跟进节奏，组织就会进入“靠感觉”的状态。建立周例会、月度业务复盘、关键项目推进机制等，定期复盘跟进，找寻有效反馈。

▶▷抓手三：梯队建设
——组织是否有未来的关键

每个人都知道要培养下属，但事实上，每个人都会有意或无意忽视。有意忽视，是因为缺乏安全感；无意忽视，是因为不够专业。这正是组织最大的隐患。

高管培养接班人的意愿和能力，是评估其未来潜力的关键指标。梯队建设不仅决定组织是否有未来，也决定高管本人的天花板。

比尔·盖茨对此亦有深刻洞察：“一个公司成长的最大限制，可能就是其首席执行官招募和建设团队的能力。” 如果一号位不擅长此道，组织的成长天花板将清晰可见。而一旦领导者决定要培养接班人，那么不仅下属的表现会进步，领导者的工作表现也会更上一层楼。

梯队建设，必须是“一把手工程”。你必须不断地追问每一位高管：“你的B角是谁？”

接班人的养成，从来不是一场临时的 “人才搜寻”，而是一套需要长期规划、系统布局的战略工程。它关乎的不仅是单个岗位的传承，更是企业核心能力的延续与组织活力的激发。

只有当一号位明确要求各部门承担人才培养责任，并且把“梯队健康度”真正纳入评价体系时，组织才会真正行动。

▶▷抓手四：文化与机制
——强调并坚定不移地践行

每个组织有其独特的文化，亦即它的做事方式。若说分组是组织的骨架，制度是组织的血肉，那么文化可能就是组织的灵魂。

然而，虽然很多企业把价值观贴得到处都是，会议室、走廊、甚至洗手间里都写着各种口号，但员工未必因此真正理解文化，更不会因为标语而改变行为。因为，员工总是非常敏锐，他们并不会相信你说了什么，他们只相信你做了什么。

文化与机制的塑造并不复杂，但必须真实、一贯且落在行动上。真正强大的组织文化从来不是喊出来的，而是通过这些关键行为被“做出来”的。

企业想倡导创新，就要招聘具有探索精神的人，而不是只会等命令的人；想强调责任，就必须提拔真正敢担责的人，而不是只会推诿的人；想鼓励协作，就要奖励愿意跨团队提供帮助的人，而不是那些只看KPI、不顾整体利益的人。

一号位表扬谁、重用谁、容忍谁、放弃谁，这些看似日常的选择，实际构成了组织文化最真实的模样。所以，文化与机制，并不是挂在墙上的标语，而是组织每天真实发生的行为，是一号位在组织中真正倡导、强调并持续强化的东西。


正如管理大师彼得·德鲁克所言：“管理的本质，就是激发和释放每个人固有的潜能和价值，帮助他们创造成就和意义。”

在这个意义上，履行人力资源第一责任人的职责，不仅仅是一种管理实践，更是一种领导力哲学。它要求第一号位站在组织全局的高度去思考：我如何让组织里的每一个人，都因为我的领导而变得更好？我如何让系统持续产出优秀的人，而不是凭运气碰到一两个“天才”？我如何让组织的能力，在我离开之后依然稳固、持续、向上？

真正的领导者，不仅对业务负责，更对组织负责；不仅对战略负责，更对人才负责；不仅对今天的业绩负责，更对明天的能力负责。

对于每一位志在建立可持续伟大组织的领导者而言，最值得时时自问的问题不是“我们今年能否完成目标”，而是“今天，我作为人力资源第一责任人，究竟做了些什么？”

毕竟，在组织的漫长征程中，我们最终被铭记的，不是我们个人取得了多少成就，而是我们培养了多少能够超越我们的人，建立了一个怎样能够历久弥新的组织。

这，才是领导力的真正精髓。

组织的高度，始于一号位对“人”的认知深度。泰普洛领导力汇聚多位实战派一号位教练，运用内部私董会、教练和定制培训等抓手，提升企业家N-1团队建设、人才盘点与梯队培养能力，为企业构建持续赋能的内在系统。

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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越
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