作为领导者的你，是否有这样的困境：你总是很忙，团队一遇事就@你，忙着输出解决方案，忙着救火。越能干的领导者，就越容易陷入“保姆式管理”的循环。

传统的管理模式，建立在权威与确定性的基础上。然而，我们已身处一个巨大不确定性的时代。领导者的核心职责，需要从提供标准答案，转向激发团队思考。

真正的领导力，不在于你个人能解决多少问题，而在于你能让多少人开始独立思考。这要求一场根本的转变：从团队的“最终答案”，变成他们的“第一个问题”；从冲锋在前的“超级个体”，转型为激发集体智慧的“动力引擎”。

教练式领导力，正是这一转变的实践路径。它不提供一成不变的方法论，而提供一套激发成长的思维框架。因为最高明的引领，往往不是说教，而是提问；最持久的力量，不来自指令，而源于内生的觉察。 
 本期，我们萃取《教练的习惯》一书精华，与你分享“教练式领导的7个关键问题”，它简单却深刻，能在最短时间内将日常对话转化为激发潜能的契机。

我们邀请你暂时放下提供答案的本能，带着一份好奇开始阅读。因为真正的转变，始于一个问题的转向：从“我该如何解决这个问题？”到“我该如何激发思考这个问题的智慧？” 答案，往往藏在更好的问题里。敬请enjoy：



在传统观念中，领导往往意味着命令和控制。许多领导者发现自己难以从微观管理中抽身，他们习惯于亲力亲为，解决下属的所有问题。这种心态的根源，在于对失去控制的担忧，以及对员工自主性的不信任。

优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人。教练式领导力的两个重要特点就是：成就下属、激发潜能。这是与传统领导的区别所在。

过去，员工也很听话，跟着老板走。但这也导致很多曾经有想法的下属，逐渐失去自我意识和自驱力。而现在，随着越来越多新生代员工进入职场，传统的领导方式已逐渐失效。

年轻人有着更多的自主意识，不像以前的员工遵循上面的指示，他们有自己的想法，希望得到尊重和认可。用传统的管理手段，命令和控制，只会激起他们的逆反心理。领导者该如何带动这样的人？

答案就是调动、成全他们的自我意识。根据他们的优势和特点，去安排和分配工作。

当领导者把自己想象成一支球队的教练。用“教练”的思维，去对待员工，让他们在“球队”的不同位置，发挥自己角色时，就会收获意想不到的效果。

领导者不再是高高在上的命令者，更是引领者和培育者；而员工也不再是单纯的执行者，而是组织发展的共同参与者。
这就是教练式领导与传统式领导的差异。教练式领导不再强调自己作为领导的威严，而强调人人平等的环境，激发员工内驱力，提高自我管理水平。

从苹果到亚马逊，从英特尔到 Netflix，从微软到谷歌，几乎所有现代化组织的共同点都在于：领导者不再是“答案之源”，而是“思考之源”。


《教练的习惯》中有一句极具力量的话：“说得更少一些，问得更多一些；做得更少一些，让别人做得更多一些。”这也正是教练式领导的精髓：用提问代替说教，用启发代替命令。

真正的改变，从觉察开始；而觉察通常始于一个好问题。当他人在回答问题的过程中，不是为了“说一个答案”，而是重新评估事实、选择、影响等，从而不断逼近核心和本质。

在《教练的习惯》一书，作者将教练的核心精髓，浓缩成了7个问题，让任何一次对话，哪怕短短十分钟，都能变成一次高效的“微教练”（Micro-coaching）。


▶▷ 开启对话：“你现在在想什么？”
What's on your mind？

许多领导者开场时，会进入“还是让我来问问题吧”的状态，但员工的头脑往往忙乱而飘散，想的事情很多。

而当领导者开场问一句：“你现在在想什么？”事情就会立刻不同。它开放、直接、不带评判，邀请对方分享任何事，无论是棘手的项目、人际关系的困扰，还是一个模糊的想法。不问“你有什么问题？”，避免预设负面，同时也向对方传递了一种信号：“我关心你的思考，你是对话的主体。”

这是一个完美的开场。它能以开放、安全的方式切入正题，了解对方当下的核心关注点，节省了大量寒暄铺垫的时间。当领导者知道员工心里最在意的是什么，才能真正走进问题内部，而不是停留在表象。

▶▷ 探索深度：“除此之外呢？”
And what else？

人们第一次说出的答案，往往不是最重要的答案；可能是礼貌的回应，也可能是“最容易说出口”的部分，更可能是遮住真实问题的表面现象。

这个问题的力量就在于，它让对方继续往深处走。推动思考越过表面，挖掘更深层、更真实的信息。

例如，当员工说“我觉得沟通不畅”，你可以追问：“好，沟通不畅。除此之外呢？”可能就会引出资源、权限或目标模糊等根本问题。

英特尔前 CEO 安迪·格罗夫在《高产出管理》中也反复提到，管理者真正的任务不是快速给建议，而是帮助对方把问题讲清楚。因为问题一旦讲清楚，答案就会开始自然出现。“除此之外呢？”，就是这个过程最重要的加速器。它使对方从描述逐渐走向洞察；从表层事件逐渐走向内在困惑；从外界因素逐渐走向自身选择。

▶▷ 聚焦核心：“对你来说，当下真正的挑战是什么？”What's the real challenge for you here?

人们带来的问题，往往只是“症状”。这个问题就像一把手术刀，帮助对方从纷繁复杂的表象中，精准定位那个最关键、最根本的挑战。

很多时候，一个人描述的问题往往涉及许多因素：流程不顺畅、合作不配合、资源不到位、目标不明确、外部变化太快等。但这些描述很容易让对话变得模糊甚至失真。

所以，领导者需要引导对方思考：“对你来说，这件事最难的是什么？真正阻碍你前进的是什么？如果让你选一个，你最想解决的挑战是什么？”

亚马逊在内部做决策时常常使用一种方式：逼团队把问题收敛到“最关键的那一件事”。因为只有核心挑战被看清，行动方案才会刮骨见血。

这个问题引导对方从“抱怨外界”转向“明确核心”。当对方真正说出自己的挑战时，责任、方向、选择就变得明确了。

▶▷转向目标：“你想要什么？”
What do you want?

很多冲突和摩擦，并不是因为目标不一致，而是因为人们没有说清楚“自己真正想要什么”。这个问题将谈话从“问题导向”转为“目标导向”。它帮助对方构建积极的愿景，思考期望的结果，激发内在动力。

在微软的转型中，萨提亚反复让领导团队思考这个问题：“作为领导团队，我们真正想成为什么？”这个问题让微软从过去的竞争文化，转向以学习为核心的文化。

明确了“不想要什么”之后，必须清晰“想要什么”。这是从情绪转向行动、从模糊走向清晰的关键一步。领导者如果不问这个问题，团队就会在各种情绪与推测中反复打转，无法走向真正的选择。显然，缺乏判断的人，是无法承担责任的。而判断从“想清楚想要什么”开始。

▶▷明确支持：“我能帮你什么？”
How can I help?

这个问题的价值，不在于直接“提供帮助”，而在于“让帮助变得具体、界限清晰且基于对方的需求”。

在许多组织，领导者常常过度承担。他们看到团队遇到困难时，本能地想“我来帮你解决”，但这种方式容易造成两个后果：团队的独立思考能力被削弱，领导者的负荷无限增加。

“我能帮你什么”能让他们更明确：需要的是资源？信息？授权？还是只是一个讨论伙伴？将“帮助”的具体定义和主动权，交还给对方，迫使他想清楚自己到底需要怎样的支持。

而管理者通过这个问题，也能避免被拉进无意义的“救火任务”。这既避免了你做无用功，也强化了对方对自己问题的主人翁意识。

▶▷审视取舍：“如果你对这件事说‘是’，你正在对什么说‘不’？”
If you’re saying “yes” to this, what are you saying “no” to?

选择的本质不是叠加，而是取舍。任何承诺都意味着机会成本。这个问题帮助对方思考决策背后的取舍，看清承诺的真正代价，确保他的“Yes”是经过深思熟虑的，从而提升行动的决心和成功率。

苹果公司的产品哲学强调“少即是多”。乔布斯曾说：“真正的创新不是说‘我要做什么’，而是决定‘我不做什么’。”这句话与第六问的思维完全一致。

企业中许多混乱，往往不是因为“做得太少”，而是因为“答应得太多”。领导者通过这个问题，不仅帮助团队明确优先级，也让承诺变得更成熟、更慎重、更不浮躁。

▶▷固化学习：“这次对话，对你来说最有价值的是什么？”
What was most useful for you?

这是一个完美的收尾。它不仅让对方回顾思考成果，感受到谈话的价值，同时也在强化学习和成长。

真正的成长，不仅在于解决问题，更在于意识到“我从中学到了什么”。这个问题让对话从解决方案延伸到能力发展，让行动延伸到觉察，让每一次会谈变成学习。

教练式领导的核心不只是提问，更是让学习显性化，增强对方的获得感和对话价值。第七问正是这种能力的源头。更重要的是，这也让你自己明白，什么样的帮助才是真正有效的。


许多管理者也许会说：“我懂这些，但在真实管理场景里，总是不自觉回到‘给答案’的老习惯。”这很正常，人在压力状态下会自动回到原有模式，尤其是领导者忙碌时，本能会回到“快速给建议”的路径。

所以，教练式领导不是“学一套技巧和话术”，而是“改变思维的底层逻辑”。教练式领导要真正内化，必须从习惯入手，让它成为稳定的模式，以下是几个习惯建议：

首先，领导者必须要学会自我觉察，先意识到自己在什么情境下，最容易触发“给答案模式”。通常的触发因素，包括项目出现风险、时间紧迫、领导者的经验很容易想到答案等。只要意识到触发点，就完成了改变的一半。

其次，要做的不是强迫自己“不说”，而是让自己“说别的”。领导者在想要给建议的瞬间，先问一句问题，就能完成模式切换。例如对方问“你怎么看”，领导者可以说：“你现在最在意的是什么？”只要替代成功一次，大脑的回路就开始改变。

更重要的，教练式领导不仅存在于正式教练会谈，更在于把提问融入各种碎片化时刻。会前十分钟、冲突即将升级时、跨部门会议陷入僵局时，抛出一个恰当的教练式问题，思考也许就会朝着正确的方向改变。

最后，为了形成习惯，每次对话的结尾，都问一句：“对你来说，今天最有价值的是什么？”这不仅帮助对方巩固学习，也让领导者亲眼看到提问带来的变化，从而愿意坚持这种方式。

教练式领导是一种需要长期实践和练习的行为。当团队意识到，领导者更多的是提问和引导，而不是立即给答案，他们也会慢慢建立新的思考习惯和思维模式。这不仅会改变你的工作方式，更会重塑你的领导力，让你和团队共同走向卓越。

“Leader As Coach”，方能成就团队！领导者要持续发挥教练式领导的优势，就需要不断自我提升，将教练式领导内化为自己的核心领导方式。

泰普洛领导力，成立于2002年，是国内早期提供总裁教练服务和高管领导力发展陪跑的专业机构之一。有别于传统商学院、总裁班和领导力培训，泰普洛大部分教练，是具有丰富企业实战经验的前任CEO或核心高管，能与一把手/高管同频对话；集教练、顾问和导师等多角色为一体，不仅提供教练视角，更提供关键指导，以结果为导向，为企业决策者带来纵观全局和系统的领导力。对《教练式领导力》定制服务感兴趣的伙伴，欢迎联系我们


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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越
- 文章素材来源：《教练的习惯（The Coaching Habit）》，迈克尔·邦吉·斯塔尼亚著
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