2026已至，未来满是未曾解锁的惊喜与机遇，我们唯有心怀热望，向光生长，在奔赴前路的同时不忘向内求索 —— 去探寻内心的热爱与方向，去沉淀前行的底气与力量。而这一切的前提，都离不开对自我清晰的认知与深刻的了解：唯有看清自己的所长所短，才能在成长的道路上少走弯路，稳步迈进；唯有读懂自己的内心诉求，才能在纷繁的选择中锚定方向，坚定前行。

作为一款专业且实用的工具，CPI助力每一位管理者、每一位渴望进阶的职场人，精准洞察自身的优势短板，为每一步成长都提供清晰且可行的指引，让我们在进阶之路上不再迷茫，每一步都走得坚定而有力量。

回望过去一年多的时光，CPI 知识课堂始终步履不停。本期，我们盘点了自我认知、人才发展理论、人才管理与组织效能、测评工具以及人才战略与组织发展5大主题38篇精选文章，为每一位学习者奉上了一份沉甸甸的知识盛宴！


1 穿透人设，抵达真我

人类如同行走的隐喻，每个人都是自我叙事的作者，也是他人解读的文本。

萨特说“他人即地狱”，但人设的构建恰是存在主义的自由选择——用标签编织安全网，却在兴奋点的突然降临时暴露本质。

我们总以为自己看透了一个人，把表面看到的作为标签贴在他人身上。但人设是精心打磨的社交面具，而兴奋点才是面具下的裂缝，我们只有通过识人工具、深入了解才能认识被时间和经历雕刻的“真我”。

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2 约哈里之窗与认知茧房

“约哈里之窗”，是一个著名的心理学模型。它把人的认知，分为“开放区、盲目区、隐秘区、未知区”四个象限。而大部分领导者的失败，都发生在“盲目区”——你自己的问题，自己不知道/看不见，也没人敢告诉你。

当个人特质、决策惯性或沟通模式落入盲目区时，这些自我无法察觉的缺陷，会像放大镜般扭曲管理效能——下属的沉默将问题发酵成危机，而领导者却困在'我知道'的认知茧房中。

通过CPI测评、跨层级对话等工具，将盲目区转化为开放区，让'我不知道'的坦诚，成为领导力的起点。

正如古希腊德尔斐神庙的箴言'认识你自己'，现代管理者的首要功课，正是直面那些被集体默契掩盖的认知暗礁。

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3 CPI的四个基本理论

关于发展“人”的理论，分为4个基本逻辑，分别是人的丰富多样性、每个人发展的分化性、环境适应性和整合复杂性。

人的丰富多样性：每个人都不一样，都是独特的发展的分化性：每个人都有自己的优势和弱势环境的适应性：每个人的特质并无好坏高低，要分场景整合的复杂性：决定一个人能力的因素有很多

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4 CPI理论基础

CPI理论基础之成长的前提是“去自我中心”。

所有成长发展，首先需要构建的根基，就是去自我中心，活在现实之中。

自我中心的核心任务，就是不再只站到自己的角度来看待问题，而是从更宏观、更完整、更外在的视角，来客观审视自己。

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5 性格决定命运的真相

人的心理属性的不同成分，包括知识、技能、经验、社会角色、价值观、特质和动机。

这些心理属性对我们的工作和生活都会产生影响，无论是知识技能，还是特质动机。这些成分有的容易发生变化，有的难以在短期内改变；有的容易被识别，有的却难以被观察和描述。

其中冰山以下阳光都无法达到的地方，存在着每个人最深层的个性，这些个性对我们每个人都有着决定性的影响。

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6 职场人的三层模型

关于人是什么的定义，自古就有很多哲学家进行了深刻的思考，柏拉图说“人是两腿无毛会直立行走的动物”，恩格斯说“人是会使用劳动工具的高等动物”。

我们不去探求哲学意义上的人是什么，而是就我们日常生活和工作中所能观察、理解和应用的角度出发，理清人的不同层面的构成要素。

首先把职场人当成一个整体，置于组织环境之中，可以观察到三种与个体相关联的要素，分别是“内在属性”、“外在行为”和“个人绩效”，这三种要素可以总结为“特质-行为-结果”。

这三个构成要素，再加上组织绩效，就构成了组织管理的三个公式，我们称之为“职场人的三层模型”

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7“人的底层因子”与自我认知

人的本质，会受到那些内在稳定特质的影响。

当我们说一个人一点没变时，主要是指他的思维和行为方式，与过去相比，还是一致的。同样，当我们说一个人“变了”时，大部分时候不是因为他结婚、生孩子或体形改变，而是其行为做事的方式、思考问题的角度、采取行动的习惯，都发生了变化。

更多时候，我们区分他们的标准，是他们的内在特质和行为方式；正是每个人内在的稳定特质，决定了我们与其他人的区别。

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8印象偏差和光环效应

人们对他人形成综合判断的过程，并非是一个理性的过程，而是更容易受到突出因素的影响。

“光环效应”（也叫晕轮效应，halo effect），是人们对一个对象某个突出的特点、品质的印象，会掩盖对其他特点和品质的客观认识。

人们的这种认知方式，就要求职场人需要采取一定的策略来管理自己在他人心里的印象。

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9 冰山模型

1973年，美国著名心理学家麦克利兰，提出了一个著名的素质冰山模型，把人的内在属性比拟为一座冰山。

我们观察一个人，一般只能看见冰山以上的部分，即外在的基本知识和技能，是容易了解和测量的，也可以通过有针对性的培训来改变和发展；而冰山下的部分却常常被我们忽略。

其实，冰山上的可见部分，只是人的内在属性很小一部分；那些看不见的深藏在冰山以下的个人属性，则更加丰富和强大，它包括内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等等。

相比较而言，冰山下的属性不易被观察和测量，也难于改变和评价，但却对人的行为表现起着决定性的作用。

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10 了解“人”的四大基本矛盾

古往今来，我们就非常注重人才测评。从尧选接班人到科举制度，再到现在的高考和公务员考试，人才测评理念，在我们的传统文化中根深蒂固。

现代人才测评技术，是建立在心理学、心理测量学和行为科学等理论基础上的一套人才评价体系。

企业中的人才测评，更是根据企业和岗位需求，综合运用心理测量、人际反馈、情境模拟练习和面谈等多种评价方法，分析人才内在和外在属性，为企业的人员选拔、发展、考核等提供依据。 

但不管评价的手段和技术如何演进，关于“人”的四大矛盾却是永恒存在的。

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11 如何预测人的行为

人们总是在不断地表现出行为，哪怕是什么都不做也是一种行为。
这些行为包罗万象，看似杂乱无章，实则有迹可循。通过利益得失、角色关系与个性习惯，可以预测人们的行为。

这三个维度对行为的影响没有绝对顺序，它们交织互融，增加了行为预测的复杂性。

在实际分析时，可遵循大致原则：重大的事情看利益、即时的反应看个性、长期的行为看关系。

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12 如何有效判断一个人的底层储备

在职场合作中，我们常被精心维护的"人设"所迷惑——光鲜的履历、得体的谈吐、精致的社交形象。真正决定长期适配度的，却是那些未经修饰的底层储备。

要看清真实的适配度，需像地质学家勘探矿脉般，透过表象探寻其精神底层，这些沉淀在冰山以下的"地质层"，才是预测关系走向的可靠坐标。唯有剥离面具下的表演性，才能用理性之光照见对方前半生留下的生命印记。

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13发展“人”的四个基本逻辑（上）

发展的起点，始于自我认知。而想要对自我有深刻的认识，首先需要认识到人的内在特征的一般规律。这些理论，是我们认知自己的基础，也是我们发展自己的基础。

自我认知是人类发展的起点，而个性测评正是连接内在特征与外在行为的重要工具。人的个性并非混沌无序，而是由相对稳定的特质组成。

CPI个性测评不仅揭示个体在思维模式、情绪反应和行为倾向上的差异，更为个人发展提供了方向性指引。

我们把关于发展“人”的理论，总结为4个基本逻辑，分别是人的丰富多样性、每个人发展的分化性、环境适应性和整合复杂性。本篇，我们讲解前2个逻辑内容。

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14发展“人”的四个基本逻辑（下）

当前社会正经历着智能技术渗透（2025年AI辅助决策覆盖率已达78%）与价值观多元化的双重洗礼，这种生态为个体发展提供了前所未有的试炼场。

现代人的成长正从单一进化走向生态化演进。

CPI个性测评不仅揭示个体在思维模式、情绪反应和行为倾向上的差异，更为个人发展提供了方向性指引。

我们把关于发展“人”的理论，总结为4个基本逻辑，分别是人的丰富多样性、每个人发展的分化性、环境适应性和整合复杂性。

上期文章完成对人的丰富多样性、每个人发展的分化性的说明，本期我们将聚焦环境适应性、整合复杂性。通过系统梳理这四大要点，我们将完整呈现CPI测评关于发展“人”的四个基本逻辑。

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15 成长的 TOP 模型三要素

寻求个人成长的方向，需要综合考虑三个因素：激情、才能和需求。

这三个因素也是一般的职业生涯规划中经常使用的“TOP 模型”的三要素：T（Talent）代表才能，O（Organizational Need）代表组织需求，P（Passion）代表激情。个人成长的方向，就在这三者的交叉当中。

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16 企业家典型「个性特质」

企业有且只有一种危机，那便是企业家的领导力危机。

与此相比，其他问题只是问题的大与小，或者问题是不是正在解决；只有领导力这个问题是绕不过的。无论公司有多少联合创始人，一号位的人，都要最后拍板。

同时，每一位企业家又都是全能型选手！

对外，要面对瞬息万变的外部环境；对内，需要打通组织能力、战略方向、人才培养……

这就需要企业家具有多重能力。

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17 女高管 VS 男高管

高管是一群具有共性个性特质、知识技能、经验的人，其在行使组织所赋予的权力或履行组织所要求的职责过程中，会展现一些共性素质和价值观，该过程与性别毫无显著关联。

无论男女，在成为高管后，各个维度个性的高低都是一致的！没有很强的性别之分！

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18 民企高管典型画像

对组织来说，人才的选、用、育、留，是企业发展过程中必须直面的核心问题，同时也是企业能否创造管理红利的起点。当前，尤其受全球疫情不确定性的影响，团队的效率与稳定往往是决定成败的关键。

组织选人，须看长远，着眼长远，就是要着眼于冰山下的特质。

通过测评数据分析，我们也可以对高管领导者有更聚焦深入的画像。

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19 领导力无法复制，只能觉醒

哲学上有三个终极问题，是每个人都会面临且必须回答：「我是谁，我从哪里来，将到哪里去？」

无论是组织还是个人，只有清晰地认知了自我，才有可能实现真正意义上的成长和发展。

浩瀚无垠的宇宙深不可知，但比这宇宙更加深邃的，是人的心。但也同样因为人的复杂性和不可确定性，探索自己和他人，才变得有意义。

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20 销售人才的能力跳跃

着科学技术的进步、产品服务的升级，企业销售的职能已经变得非常具有挑战性。

传统典型的销售方式即便不是一无是处，但是已经在很多领域无法保证成单。还有很多行业甚至需要两三个人一起组团才能签到合同。很多复杂的产品服务已经无法依靠单打独斗来取得客户信任，满足客户的需求。 

在这样的背景下，销售人才必须要努力追求能力的“跳跃”，否则就无法满足组织的期望。

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21 用人以长的四个底层规律

随着AI技术重构职场生态，管理者正面临前所未有的挑战：既要像园丁般培育人才，又要遵循"用人以长"的原则，构建互补型团队生态。

德鲁克始终强调：人才发展的本质是‌"聚焦优势"‌而非"弥补缺陷"，管理者应像园丁般培育个体在优势区间的成长，同时通过团队互补实现系统效能。这一理念在当今时代更具现实意义——当技术迭代加速时，组织更需要通过‌"优势协同"‌，而非"短板补齐"来构建核心竞争力。

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22 胜任力模型解码和全景指南

当某科技公司HR总监发现：拥有相同学历背景和工作经验的两名员工，绩效表现却存在30%的差距时，传统基于"知识-技能"的能力评估体系已显乏力。这正是胜任力模型的价值切入点——它揭示了决定卓越绩效的深层因素。

在当下，企业的成功与否在很大程度上取决于其员工的素质和能力。如何确保员工具备满足业务目标的正确技能和知识，成为了企业管理者和人力资源专业人士关注的焦点。

胜任力模型作为一种高效的人才管理手段，日益受到青睐。它不仅能协助企业弥补技能短板、优化招聘决策，还能有效促进员工成长，从而提升企业的整体业绩。

当前，随着AI技术应用，胜任力模型正进入动态迭代新阶段。本期，泰普洛将详解胜任力模型的发展与应用。

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23大型企业人才评价中心的构建

在知识经济时代，人才已成为企业最核心的战略资源。随着市场竞争加剧和产业升级加速，传统以学历、资历为主导的人才评价模式已难以满足企业对高潜力、高适配性人才的甄别需求。

构建科学的人才评价中心机制，通过标准化评估工具、多维能力模型和动态追踪体系，能够系统化识别员工的核心素质与发展潜能，为企业人才梯队建设提供客观依据。这一举措不仅有助于优化现有人力资源配置效率，更能通过精准的人才画像，支撑企业战略性人才储备与长期竞争力构建。

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24 人才盘点：CPI潜力测评+述能会

对人才进行评价和盘点有很多方法：请第三方做一个完整的评价中心，或者搞一个360度测评让大家来评议，或者管理层直接对内部人才进行讨论和盘点……

这些方法中，有的结果虽然很有效但耗时耗力耗钱财，有的初衷虽然很好但结果却无法取得大家认同，还有的虽然一派祥和但并没有真正对人才进行准确的评价和区分。

基于我们过去十余年人才测评与盘点的经验，沉淀了一套最具性价比的人才盘点方案，即“CPI潜力测评+述能会”的人才盘点方式。

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25 优势互补的团队

德鲁克曾说：一个人要有所作为，只能靠发挥自己的优势！

哈佛大学“最受欢迎导师”的泰勒.本.沙哈尔教授 ，曾在混沌大学开年大课上，分享了卓越领导者SHARP模型，首当其冲的要素就是——“S”，即Strengths（优势）。

对于领导者来说，很重要的一个职责就是知人善任。世界上没有一个人是完人 ，但每个人都有自己的天赋和优势。

通过优势识别，领导者可以发现并善用员工的优势，提供与之相匹配的岗位，让他们充分发挥专长和潜力，从而让组织绩效翻倍；通过深入了解每一位成员的风格，让团队互补、形成合力，你完全可以打造一支甄于完美的团队！

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26 如何发挥人的长处

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。

充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。

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27 人才盘点：区分8种类型的人才

在一个企业里，人和事是不可分割的。

我们认为在企业经营上，是“战略>组织>人”的顺序，人才盘点仍然支持这个逻辑，只不过是个反推的过程：从梳理每个人开始，然后不断调整人事以适应组织的变化需求，目的是去实现公司的战略。

只有通过人才盘点，逼着Top10梳理清楚他们手里的牌，CEO才能看到优秀的人才在哪里。

通过使用绩效-潜力-经验三方面标准，将每个维度分为强弱两极，我们就可以比较清晰地刻画出组织内8种不同类型的人才。

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28 「CPI全面个性测评」
2025最新介绍与应用全解

越是有效的人才管理，越是应当关注对人的内在属性的管理。个人绩效往往受外在行为影响，而外在行为往往受内在属性影响。

CPI全面个性测评（Comprehensive Personality Inventory）以大五理论作为核心基础，结合艾森克三因素模型、卡特尔16PF等经典人格理论，评估39项个性特质和31项胜任力水平，挖掘测评者在更深层面的个性特征，从最精细的角度，评估一个人在个性层面的特征，挖掘优势，识别潜力。

大量研究表明：个性对长期职业成功更具有重要影响，更需要组织予以关注。

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29 人才盘点中测评工具的价值

各家企业几乎都在开展人才盘点工作，大家采取的方法各异，有让上级填表汇总的，有开会讨论校准的，也有年底述职评价的。不论组织最终采取哪种方式，至少在方案设计阶段都考虑过做点什么测评：有用360反馈的，有测个性潜力的，有考管理知识的，也有上级直接评分的，不胜枚举。

这对于心理学的发展和应用是好事，说明大家很接受心理测评工具的价值。但是因为所有各种各样的测评工具都是不完全准确的，所以如果不能正确地使用这些工具，其结果不如不用，甚至带来更负面的影响。作者看到过很多组织由于对测评工具没有准确的定位，导致使用出现问题的案例。

总体来讲，测评工具在人才盘点中能起到四个方面的重要作用，按照价值从低到高分别是：补充盲区、解释原因、提供标准、制衡机制。

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30人才数字化画像详解：
从"经验假设"到"数据验证"

在VUCA时代和数字化转型双重背景下，企业人才管理正面临三大核心挑战：业务迭代加速要求人才能力动态匹配、组织扁平化需要精准识别高潜个体、新生代员工追求个性化发展路径。

传统基于履历和经验的人才评估方式，已难以应对这些复杂性需求。随着组织对人才精细化管理的需求日益凸显，人才数字化画像已成为现代人力资源管理的核心技术手段。

人才数字画像通过整合测评（如CPI）、行为数据、绩效结果等多维信息，构建可量化、可预测的人才模型。

这种技术不仅能实时捕捉个体的核心特质（如创新指数、抗压阈值），还能通过机器学习发现高绩效基因组合。使企业人才管理从"经验假设"转向"数据验证"，为构建敏捷型组织提供了核心决策支持。

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31特质测评‌ VS 类型测评‌：
总有一款适合你

人才测评早已不是选择题，而是必答题。但为何有的企业用它精准识人，有的却收效甚微？答案在于：你是否分清了‌特质测评‌与‌类型测评‌的底层逻辑。

在众多测评工具中，特质测评和类型测评是两种主要的测评方法。它们各有特点，适用于不同的场景和需求。

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32 解码基因：
CPI揭示的女性领导力密码

科学测评犹如显微镜，正解析着女性领导者的独特基因图谱。在战略预见力与文化智商维度，女性得分较五年前分别跃升28%和35%，这种进化速度远超传统认知边界。当代女性正以行动证明：领导力的星辰大海，从不该有性别疆界‌。

在ESG战略前线，在元宇宙实验室，在跨文化谈判场，女性领导者以独有的「韧性领导力」书写新商业文明。这或许是最好的时代献礼——当理性数据遇见女性智慧，世界终将看见更璀璨的星河‌。

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33 企业做领导力测评的YES和NO

领导力测评可以帮助企业在雇佣、晋升或培养领导者时，相对快速且简单地获取领导者的能力数据。让面试更有参考性和针对性。

通过有效的领导力测评，岗位相关个性的得分匹配度更高的候选者应该能够更快得到提升，因为他们更有可能在领导岗位上取得成功。

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34 领导者为什么要做「个性测评」

对领导者而言，个性测评极具吸引力。

因为人们总是想要了解自我，想要了解自己是否已具备了伟大领导者的部分特质，或是自己的个性与哪些知名的领导者之间有何相似之处。

完成个性测评后，领导者可以更好地理解自身的个性是如何建构的。
在理解了个性会如何助力或阻碍自身表现后，领导者就可以更好地管理自己的个性。

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35 测评：让领导力的发展找到抓手

领导力发展，最重要的问题之一，就是找到着手之处。

没人希望领导者把时间浪费在擅长的事情上，而在待改善的方面，却没能得到提升。

测评数据，有助于明确组织的优势和差距。

根据我们以往的经验，将测评与发展相结合起来，会产生意想不到的效益。当你了解了将领导力测评与发展相结合的原因、内容以及方式，就能实现更高的目标。

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36 类型测评与特质测评的区别

近年来，人格测评被广泛应用于企业的人才招聘、选拔、培养发展和团队管理等领域。

人格测评被广泛接受和认知，网络上也出现了种类繁多的人格测评工具，如MBTI、PDP、DISC、九型人格、大五人格等。这些测评工具主要通过对个体性格特质的测量，科学、标准地量化人的性格特征，为企业人才招聘选拔、培养发展、团队管理等方面提供参考依据。

在众多测评工具中，特质测评和类型测评是两种主要的测评方法。它们各有特点，适用于不同的场景和需求。

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37 顶级企业如何用测评数据
做人才梯队建设？

管理学大师彼得·德鲁克曾断言："21世纪的竞争，本质是人才效能的竞争。"

这一洞见正在被当代商业实践不断验证。传统认知中，"一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品"的产业格局划分，在VUCA时代暴露出局限性——当华为遭遇技术封锁时，其"天才少年计划"储备的2万名研发人才成为突破困局的关键；微软CEO纳德拉通过重塑"成长型思维"企业文化，让这家老牌科技巨头市值翻涨8倍。

麦肯锡研究显示：拥有健全人才梯队的企业，在危机中复苏速度比同行快47%。顶级企业正在将人才梯队建设作为核心基础设施，未来组织的护城河，不再是技术专利，而是持续进化的人才生态。

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38 高潜识别的核心原则和方法论

危机中，潜力已成为识别人才的重中之重。

高潜人才通常是具有冒险精神和领导能力的，面对困境，他们能够快速学习和掌握新知识，正面应对不确定性，帮助企业渡过难关。对组织的战略落地、业务发展、梯队建设都至关重要。

但目前很多企业在高潜人才发展方面做的却远远不够。

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在人才招募和配置中，能快速识别“人”的个性
在组织人才盘点中，能高效提升盘点质量
在人才培养发展中，能有针对性地提升自我认知
在团队诊断建设中，优势互补，发挥合力
在职业发展评估中，能全面了解内在特质和动机