当团队执行力疲软、战略难以落地时，大多数企业家会向外归因——市场环境、资本寒冬、竞争对手，更多的是团队“不给力”。

然而，一个更为深刻、也更为残酷的真相是：你所面临的执行困境和组织难题，其根源很可能不在别处，而在一把手本人。

团队执行力的强弱，从来不是一道命令就能解答的算术题。它是一场关于领导者自我进化的修行。真正的症结，不在团队的“手脚”是否勤快，而在一号位的“心脑”是否在场。它需要领导者完成三重修炼：下场干、布好局、放下“我”。

这三个主题，构成了团队建设的底层逻辑，分别指向三个关键问题：- 作为领导者，你是否真正承担起打造团队的首要责任？- 你是否为人才提供了能够生根发芽的组织土壤？- 你与团队之间是否建立了足以支撑协同的信任纽带？

本期内容，精编自泰普洛第224期直播《别怨团队执行力差！CEO应先问自己执行了什么？》。我们不谈虚的，只剖真相。建议每一位真正关心“为什么我的战略落不了地”的一把手，静心读完。敬请enjoy：

创业初期，很少有老板抱怨执行力问题。创始人冲在一线，团队成员都是知根知底的战友，目标清晰，行动迅速。那个时候，执行力不是问题，因为大家都自发地往前冲。

然而，当公司从几十人发展到几百人、上千人，原来的创始团队好像没有当初的激情了，新引进的职业经理人又水土不服。老板开始觉得，怎么下面的人都不如自己想象中能干？

原因很简单：创业初期你是在“用人”，靠的是熟人默契和个人冲劲；而企业上规模后，你不得不“建团队”，这时候问题才会真正暴露：成员能力参差不齐，“空降兵”与老臣互相排挤，跨部门协作效率低下……这些都会导致执行力下降。

那么，谁该负起责任去解决这些问题？

一号位，必须是团队建设的第一责任人！

团队第一责任人01#

第一重修炼：下场干——打造团队没有“替身”，1号位必须是第一责任人

很多企业家，尤其是民企老板，总觉得团队建设是HR的职责。在他们看来，招聘、培训、人才梯队，都是HR的事。

然而，当引进的人才与团队格格不入时，当老臣与空降兵互相掣肘时，当关键岗位后继无人时——这些问题的根源，绝不是HR能解决的。

事实上，HR从来不是组织能力打造的责任人，只是协助者。真正能决定团队质量的，只能是企业一号位。HR可以定制度，但组织是否执行，取决于一号位；HR可以提建议，但组织是否真正改变，取决于一号位。

那些能穿越周期的企业，都有一个共同特征：一号位深刻意识到，团队建设不是HR的任务，而是自己的核心职责。

乔布斯重返苹果时，公司产品线混乱、效率低下，但他并没有一开始就陷入具体产品的优化，而是亲自调整核心团队，明确每一个高管的职责边界，并果断淘汰不匹配的人选。在他看来，产品可以迭代，但如果团队不对，再好的战略也无法落地。

你对团队的重视程度、投入的时间和精力，直接决定了团队的战斗力。这意味着，你需要亲自参与关键人才的选拔与培养，明确团队的共同目标和价值观，建立清晰的权责边界和协作机制，而不是将这些重要工作完全授权给他人。

打造团队是一项持续的系统工程。这项工程无法被外包，也无法被替代，它必须由一号位亲自定义、亲自推动，并为其结果承担最终责任。

一号位要学会亲自选人02#

第二重修炼：布好局——选对人，更要让他们活下来

选人用人是做企业的关键，团队执行力差的源头就在这里——人就没选对，怎么可能执行好？

1. 选人的隐性陷阱：“感觉不错”式招聘

在招聘这件事上，很多老板的思维是：见面聊一聊，如果感觉不错，相谈甚欢，就恨不得让候选人明天就来上班。

至于这个人到底能不能解决实际问题？不知道。他的专业技能和团队文化是否匹配？不清楚。他来了以后需要什么支持才能成功？没想过。
在民企，更常见的场景是：老板在面试中滔滔不绝地“销售自己”——讲自己的创业故事，讲自己的理想抱负，讲公司未来的星辰大海；候选人心潮澎湃，老板也热血沸腾。但问题是，老板光顾着销售自己，却忽略了解对方。

招聘的过程，尤其是高管招聘，它是双向选择。如果双方的期望没有对齐，直接后果就是：这个人会主动离职，或者我们会请他离开。而人才流失后，对业务、客户满意度、团队内部士气，都会产生很大影响。

为什么会出现这样的情况？因为一把手没有清晰的“人才画像”，只凭感觉、凭一段缘分、凭一次相谈甚欢，就决定把一个人放进核心团队。他们没有想清楚：这个人到底需要具备什么能力？他的个性特质、价值观、工作习惯，与我的企业是否匹配？

选人，绝不是一锤子买卖，它是一号位最重要的工作之一。你得花时间去了解一个人，在了解他之前，还要做大量准备工作，明确需求，清晰地画出你需要的“人才画像”。

识人是个专业活儿。一把手们可以了解相关的专业知识，也可以使用一些便捷的测评工具，直击候选人的冰山底层。

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成熟的用人方式，并不是否定直觉，而是在直觉之外建立起更清晰的判断框架，让每一次关键选择都建立在更完整的信息与更理性的分析之上。可以说，企业家只要肯学一些这方面的专业知识，放下自己一时的主观判断，就能更有效地识别人才。


2. 打造组织土壤：需要清晰的组织结构承接人才

然而，即便引入了再多优秀人才，如果没有清晰的组织架构承接，也很难真正发挥作用。

企业盲目扩张，岗位设立混乱，组织逐渐变得像“摊大饼”一样，层级复杂、边界模糊。这种模糊还会加剧一号位的管理负担，导致权责不清、执行弱化。

人才是种子，组织是土壤。没有好的土壤，再好的种子也无法生根发芽。所以，真正要解决执行力问题，就必须正视组织建设。

这就要回到几个关键问题上：

首先，当前的组织架构是否能够匹配企业新的业务发展阶段与未来愿景；其次，在这样的架构之下，现有的人才配置是否真正适配，各个关键岗位是否由合适的人承担；再进一步，从长期来看，企业是否具备持续供给人才的能力，是否已经开始有意识地构建人才梯队，以及如何通过系统性的培养机制让这一梯队真正运转起来。

这需要“一号位”和各部门负责人的共同推动。每个部门的一号位，都需要去思考：如何建设本部门的文化，让团队形成一致的行为预期；如何提升成员的能力，让关键任务有人可用；如何优化内部流程，让工作可以高效运转。

当组织能力层层打通，执行力就不再是被反复强调的口号，而是自然运转的结果。

1号位的修炼03#
第三重修炼：放下“我”——用倾听取代命令，赢得深度信任

有了好的团队，有了让团队生存的组织土壤，执行力就会自动生成吗？还不够。

我们常常探讨如何打造高绩效团队、激发组织潜能、引领变革等领导力的显性问题。而所有这些问题的根部，都隐藏着一个核心要素——信任。

一个团队不只是在一起工作的一群人，更是互相信任的一群人。没有信任，所有的制度、流程、考核都是冷冰冰的枷锁；有了信任，团队才能自发地协同、补位、创造。

信任的建立，有一个简单的公式：

可信度：你是否具备解决某个问题的专业能力。领导者不必是团队里技术最精湛的人，但必须对行业、业务有深刻的理解和洞察。一位领导者如果在自己的领域里缺乏判断力、缺乏见识，团队成员就很难对他产生信任。

可靠性：你是否言行一致、说到做到。一个人是否值得信任，往往不取决于他今天说了什么，而取决于他持续做了什么。对于领导者来说，如果今天说的话明天就变，承诺的事情总是打折兑现，那么团队就会陷入观望和保留。

亲近感：你是否让人感到安全、放松、愿意敞开心扉。一位Leader如果总是板着脸、端着架子、拒人于千里之外，那么即使他再专业、再可靠，团队成员也会在他面前小心翼翼、报喜不报忧。

而最重要的，是“自我导向”，它位于分母的位置。也就是说，你越是以自我为中心，信任度就越低。一个过于自恋、过于关注自我的老板，不关心团队在想什么，而只关心有没有按照他的想法做。久而久之，信任被消耗，团队学会了沉默、也学会了敷衍，战略也就难以执行。

领导者降低“自我导向”，最重要的路径就是——学会倾听

倾听的艺术包含多个层次：最基础的是不打断、不分心的物理性倾听；更进一步是通过非语言反馈展示的回应性倾听；最高层次则是理解语言背后的同理心倾听。

你首先需要能够安静地听别人讲话，然后才能成为一个值得信赖的人，别人才会乐意听你说话。

善于倾听的人创造了一个安全的情感空间，让他人感到被接纳、被理解。在这种空间中，人们更愿意展现真实自我，分享内心想法与感受，从而建立起更深层次的人际连接；相反，那些总是急于表达自己观点、不断打断他人发言的人，则在无意识中筑起了沟通的高墙。

一个真正值得信任的领导者，会让团队成员感受到：你关心的不是我的业绩，而是我的成长；你在意的不是你的面子，而是问题的解决；你追求的不是你的正确，而是团队的共识。

信任，不是靠命令获得的，而更多是靠倾听赢得的。当你愿意放下自我，真正去听见对方的需求、委屈、想法时，信任的种子就已经悄然种下。


作为领导者，当你下次再抱怨团队执行力差时，不妨好好回顾一下这三重修炼法则。

执行力的源头，从来不在员工的“手脚”，而在一号位的“心脑”。当你开始用心倾听、用脑思考、用行动建设团队时，你会发现，所谓的“执行力差”，不过是你未曾真正抵达他们的内心。

打造高执行力团队，需要一号位完成三重修炼。泰普洛领导力深耕中国23年，通过定制化工作坊、一对一高管教练和内部私董会等落地陪跑服务，陪伴一号位构建三重底层能力，让“选对人、活下来”从理念落地为组织系统。

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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越
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