关于教练项目，你是否听过这样的吐槽：

- “我们花了十几万请来一位‘大牌教练’，三个月下来，被教练的高管聊得挺愉快，但落到组织的改变和结果很少。”- “签约前承诺得天花乱坠，签约后除了每月一次谈话，再无音讯。”- “项目结束了，我们根本不知道效果怎么评估。”

这不是段子，是我们在20多年教练服务中，反复听到的企业“血泪史”。与此同时，另一组数据同样值得我们深思：

《财富》100强企业中，平均每家公司每年投入280万美元用于高管教练服务。谷歌的“氧气计划”证明：系统化的教练干预，能使管理效能提升38%，团队绩效增长25%。

投入了真金白银，为什么有的企业“拿结果”，有的企业“打水漂”？

答案很可能是：你踩了教练行业的“隐形坑”。选错教练，浪费的不只是钱，更是高管的时间和组织的信任。

泰普洛从2005年实施首个高管教练项目至今，累积了20多年的实战经验。我们见过太多企业“花冤枉钱”的案例，也沉淀出一套让教练项目“不踩坑、拿结果”的方法论。这篇文章，就是这份方法论的浓缩。建议收藏阅读。敬请enjoy…

挑选前的准备01#

第一步：如何选“对”教练？

“如何找到好教练”，这是企业在寻找教练过程中，经常会问到的高频问题。其实，每个教练都有不同的“好”。比起找到最好，找到“对”的教练，更重要。

▶▷ 三种常见的“选教练”陷阱

误区一：迷信“大牌教练”

很多时候，企业容易迷信所谓的大牌或网红教练，认为他们可以搞定任何状况，解决一切疑难杂症。这是一种危险的思维。

再优秀的人，也不可能了解所有的情况。当企业迷信大牌时，往往会被乙方牵着鼻子走，被对方的临场表现说服，难以了解对方的真实功力。

误区二：不了解教练的真正擅长和优势

每一位教练，都有他的擅长点、优势、行业，擅长的领导状况、年龄层次或性别背景，比如海归、本土、研发、医药等等。

但很多企业在选教练时，只粗略看简历上的年限、证书或服务过的大客户名单，不去深挖这位教练到底强在哪里、弱在哪里。这种“盲选”，不仅浪费了教练最宝贵的价值，也让企业花了钱，却没能真正用好教练的长处。

误区三：忽略被教练者的个体差异

就像每个教练有不同擅长点，被教练者也一样。当教练的工作方向与个人的真实需求偏差过大时，被教练者会感到不相关、不适用，甚至产生抵触情绪。例如，把一位需要提升“向上管理”能力的技术型高管，匹配给一位擅长“团队建设”的教练——结果可想而知。

▶▷ 四个问题，帮你识别“对”的教练

很多HR在面对教练时，不会主动设计问题去探测教练是否匹配自身的独特状况。这种“不主动”的姿态，导致企业无法真正判断教练是否合适，也浪费了双方的时间。

甲方要得到想要的信息，就必须主动发问。尤其是HR伙伴，需要学会主动提问。

当然，你先要知道你想要知道什么。这样的提问模式，你在内部领导面前也会比较好看，比较有底气。以下是4个必问的问题清单：

1. 了解教练的经验和擅长领域——“您最自豪的案例是什么？当时的客户面临什么挑战？”
2. 判断教练是否明确成功的标准——“您认为，一个成功的教练项目，标准是什么？”
3. 了解教练的问责机制和过程管理能力——“如果客户迟迟没有行动改变，您会怎么做？”
4. 明确双方的协作边界——“在合作过程中，您希望甲方（企业/HR）扮演什么角色？”

好的问题，才能得到好的答案；而差劲的问题，只能浪费彼此的时间。要用主动发球的方式，看看教练能否回球。如果你发球后，即便左敲右打，对方还是没有给出有针对性的信息。基本可以确定：他可能是一个不错的教练，但不合适我们。

▶▷不只凭感觉：如何判断教练的真实能力？

总结来说，合适的教练需要具备的必要条件，一是主观特质，二是客观能力。而上述部分就是主观特质的部分。

而客观能力指的是，透过其他客户的视角等，了解教练的真实水平。与此同时，甲方还可以考虑值得信赖的推荐。好口碑的教练，之所以不缺客户，是因为他曾经的客户都会变成品牌营销和销售，帮他推荐更多的客户。

当然，若是初次想要寻找教练服务的甲方，在缺少经验时，货比三家同样重要。

泰普洛领导力，作为国内早期提供高管教练服务的专业咨询机构之一，从2005年开始，我们就开始为企业一把手和高管提供教练服务点此了解泰普洛资深教练


做好支持02#
第二步：过程管理，如何当个“智慧”的甲方？

甲方最常犯的错误之一，就是签约之后完全放手，认为“后面全部都是教练的事”——这是一种极端的想法，教练在信息真空中工作，很可能偏离方向而不自知；另一种极端是三天两头追问教练进度，要求频繁汇报、插手具体环节，严重打乱教练工作节奏，这同样不可取。
无论是完全不管还是过度干预，都属于对教练过程管理失当的表现，最终损害的是教练效果。所以，在被教练者开始成长改变之旅后，其他的相关方也需要支持配合，否则被教练者的成长不会长久。

▶▷签约≠结束：HR在教练过程中的三重角色

一个优秀的教练项目，绝不是HR签完合同、把教练交给被教练者就大功告成了。在整个教练项目过程中，HR需要扮演好三重角色：

1. 启动阶段的“搭桥者”

在教练项目正式启动时，HR首先要帮助被教练者正确理解教练的价值。很多高管对教练项目存在误解，认为“被教练”意味着自己要被“修理”。HR需要用恰当的方式消除这种顾虑，让被教练者明白：教练是一种赋能工具，帮助优秀的人变得更卓越。

同时，HR还要明确向双方传递组织对此次教练项目的期望。例如企业希望看到哪些方向的变化？对于过程管理的频率和深度，有怎样的要求等。这种清晰的期望表达，能为后续的教练工作定下正确的基调。

2. 过程的“护航者”

教练项目进入执行阶段后，HR不是“甩手不管”，也不是“每天查岗”。正确的做法是：以约定好的节奏，跟进项目进展。当三方协作中出现问题时，例如被教练者临时有重要工作打断教练节奏，或者教练发现需要组织方提供某些信息，HR要及时介入，扫清障碍，确保教练项目能够顺利推进。

3. 成果阶段的“转化者”

HR在这个阶段的角色是把教练过程中产生的积极变化，比如将新的思维模式、沟通习惯、管理行为等，与组织的人才发展、绩效改进、团队建设等工作衔接起来。

HR可以推动被教练者将教练中学到的具体方法应用到日常工作中，组织内部分享会、行动学习、后续辅导等方式，帮助这些新行为模式在组织内部固化和传播，避免“教练一走，一切照旧”的局面。

▶▷让对的人参与进来：利益相关方助力改变

何为利益攸关方？就是最终为教练费用买单，为教练成果做评价的群体。

结果该由谁定义的，那教练就要为你对谁讨个清晰的行为目标，上层他们也会为所提的目标负起支持及回馈的责任。所以一开始就必须帮助被教练者锁定谁是裁判，得根据他们来制定教练目标及行动计划。
甲方需要提早做好准备——谁是这位客户的利益攸关方？他们想要看到的教练之后的结果是什么？怎么描述被教练者的转变成功、成长进步？评判标准是什么？

教练可以帮助HR确认或是清晰老板的期待值，最简单的是用SMART方法。在泰普洛的教练实践中，我们也常用“五环分析法”来帮助客户厘清问题和目标：

改变是渐进的，而人们的注意力是跳跃的。如果没有人“刻意”让相关方注意到这些变化，它们就会被忽视。

选择3-5位关键利益相关方，作为“观察员”；每隔4-6周，教练、HR或被教练者本人与这些观察员简短沟通，收集反馈；然后让这些观察员参与最终评估，验证行为改变是否“被看见”。

量化关键成果03#

第三步：成果评估，让教练成果“看得见、可持续”

“教练的效果怎么衡量？”这是企业最常问的问题，最头疼的问题。

很多企业只用主观“满意度调查”来衡量——被教练者觉得“聊得开不开心”，感觉“有没有效果”等。但这与行为改变、绩效提升之间，没有必然联系。

▶▷从“短期行为改变”到“长期习惯养成”

真正的教练成功，不是“项目结束时的改变”，而是“项目结束后6个月，改变还在”。如何实现可持续的改变？

关键一：从“行为”到“习惯”

行为是偶然的、情景驱动的，而习惯是稳定的、自动化的。教练项目的初级成果是让被教练者“做对事”，但高级成果是让他“一直做对事”。

五环分析法的第五环，讲的就是“习惯和新常态”：“评估好转之行为模式及相关方好评，已呈现可持续习惯并渐成自然。”换句话说，只有当新行为不再需要刻意提醒、不再消耗额外意志力，而是像刷牙、开车一样自然发生时，改变才算真正落地。

关键二：从“个人”到“系统”

改变不会发生在真空中。如果被教练者的团队、文化、激励系统不支持新的行为模式，改变很快就会“打回原形”。

真正的可持续改变，必须把“被教练者个体”放进更大的系统。教练成果需要与组织形成联动，比如调整激励机制、在团队内推广新的规范、上级的支持等。只有当个人行为的改变被系统所接纳、强化和回报时，改变才能从“孤岛”走向“生态”，真正站稳脚跟。

▶▷科学工具：量化高管教练的效果

衡量教练效果的方法还有很多，比如：员工敬业度的提升（或流失率的减少），针对性员工（Target Group）的正面反馈等等。
方法没有绝对的好坏，关键在于与组织目标、教练项目特点相匹配。无论采用何种方式，持续追踪、及时反馈，才能让教练的价值被看见、被验证、被放大。

所以，什么才是一个“成功”的教练项目？不是结项报告上的满意度分数，也不是华丽的数据模型。而是——六个月后，你仍然能看到这个人的变化；一年之后，他身边的人仍在感谢这段经历。

教练是一场“双向奔赴”的成长之旅。教练的意义，也不止于“变得更好”，而是让一个人，真正开始相信：自己还可以往前走很远。

泰普洛领导力，作为国内早期提供高管教练服务的专业咨询机构之一，从2005年开始，我们就开始为CEO和高管提供教练服务。泰普洛的资深教练，有明显的特征：
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