编者按

在上一期《风口之上：机遇与风险的把控》中，我们聊了“风口之上”——抓机会是本能，避开风险才是本事。但抓住机会之后呢？你需要的是一张地图。这张地图，就是战略。

很多管理者都遇到过这种情况：战略目标定得很清晰，团队执行却完全不是那么回事。战略文件做得很漂亮，一落地就变“空话”。问题出在哪？

周戌乾老师在《智行合一》第二章中指出一个扎心的真相——战略落不了地，往往不是因为目标定得不对，而是核心高管根本没参与制定。 没有参与，就没有承诺；没有承诺，就没有执行。

这一篇，我们从“为什么”开始，先诊断问题，再寻找解法。以下是第二章第一部分完整内容。

全文字数 | 3103字，预计阅读 | 3-4分钟


一、凡事预则立：前期准备

经过初创期的中小企业面临的难题之一，是如何制定战略。

战略最早是军事方面的概念，特征是发现智谋的纲领。在英语中，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。在中国，“战略”一词历史悠久——“战”指战争，“略”指谋略。

《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其含义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

企业战略最早叫长期计划、公司计划或企业政策。战略关注的重点是“做正确的事”，而不是单纯地把事情做好。

《孙子兵法·计篇》中有一段话，道出了战略规划的本质：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”

这段话的大意是：在战争开始之前，通过对双方各种条件的分析和比较，就能预测胜利的可能性。有利因素多的一方能够取得胜利，有利因素少的一方则不能获胜，更何况那些连“庙算”都没有做过的一方呢！这段话强调了在战争开始前进行战略规划和分析的重要性——只有充分准备和周密计划，才能为胜利打下坚实基础。

这，就是战略规划的意义。

管理大师彼得·德鲁克有句名言：“战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么，才能有未来。”

笔者在担任伟事达CEO小组教练的多年观察中发现，许多中小企业都提出过业务愿景、战略目标、销售目标等，但真正实现它们的概率并不算很高。不过，凡是做了不同程度的规划或计划的企业，后来的业务成长都比较稳健，都平安度过了比较困难的时期。可见，德鲁克这句关于战略的名言，含金量确实非常高。


二、中小企业制定战略的三大瓶颈

中小企业在制定战略或战略规划时，常因资源有限、管理经验不足和外部环境多变而面临独特的瓶颈。

瓶颈一：资源瓶颈

一把手们面临的是有限的资源与无限的愿景。比如，有不少科学家出身的企业家总是认为他们自己的产品赛道有着千亿级的容量，而现实却非常“骨感”。

资源有限的第一种表现是资金不足——进行战略规划需要进行市场调研、技术投入，但企业的现金流仅能维持运营或进行小幅扩张；第二种表现是人才短缺——缺乏进行战略分析和市场洞察的专业人才，创始人往往“既当裁判又当球员”。

瓶颈二：认知瓶颈

第一种表现为方向模糊与决策摇摆——战略目标定了，但不知道从哪里开始执行；第二种表现为战略跟风——盲目模仿大企业或热门赛道企业的做法，忽视自身的能力匹配度；第三种表现则是落入“机会主义”陷阱——为了短期利益而频繁调整方向，结果丧失了长期竞争力。

瓶颈三：团队参与瓶颈

这是最容易被忽视、但也是最关键的一个瓶颈。

很多企业的战略是一把手“拍脑袋”定下来的，核心高管根本没有参与制定。即便一把手认为自己“说得很清楚”，高管们也可能并没有真正理解，更谈不上认同和承诺。结果就是——没有参与，就没有承诺；没有承诺，就没有执行。

这也是战略落不了地最根本的原因。战略文件写得很漂亮，但执行的时候，团队不知道该往哪走，或者知道往哪走却不愿意走。正如一位伟事达CEO小组成员所说：“不要让战略规划变成战略‘空话’。”


三、中小企业的破局之道

但这些瓶颈并不是不可打破的，关键在于一把手的决心和措施。

资金不足，企业可以考虑用轻资产模式解决——可以外包非核心环节（比如物流甚至生产），也可以通过各种形式的融资解决。

人才短缺，可以考虑使用外部智库——比如与咨询机构合作，按需购买战略咨询服务；也可以吸引行业专家组成决策咨询委员会，讨论方向清晰的目标和关键的战略行动。从资源角度考虑，中小企业如果要利用战略咨询公司来制定中长期战略，成本压力会比较大。从现实条件出发，中小企业利用内部管理团队工作坊讨论产生中长期业务愿景和三年以内的战略规划，是一个成本较低且可以操作的选项。

但最根本的破局之道，是让核心高管团队真正参与到战略制定中来。

从伟事达海外CEO会员的实践，以及周戌乾老师带领的伟事达CEO小组成员的实践来看，利用训练有素的内部管理团队工作坊讨论产生中长期业务愿景和战略规划，是完全可行的。

但这需要两个关键前提：

第一，团队成员需要学习和掌握基本的战略思考方法和工具。比如麦肯锡的MECE思维方法、逻辑树、SWOT分析、波特五力模型、战略地图、业务领导力模型（BLM）、飞轮效应、五看三定、OKR框架等。一定要让内部管理团队基本掌握这些战略思考方法和工具，如果团队内部的培训不足以让成员掌握它们，就需要借助外部培训力量。

第二，管理团队需要具备通过会议解决问题的能力。这一点非常关键，因为非常多中小企业的管理团队成员本身通过会议解决问题的能力并不出色——用大白话说就是“不太会开会”。

关注华为公司发展历程的朋友们可能会了解到，华为公司早年请IBM做咨询时，早期的重要训练之一就是练习如何开会。管理团队的会议能力是解决问题能力的重要组成部分，如果这部分能力欠缺，就需要暂缓战略规划讨论，先学习如何开好一个会。

一些企业家CEO的脑子里有一个数字计划，他们觉得这个计划已经足够好了——但事实并非如此。这样的计划往往缺乏明确性，尤其表现在某项业务决策上，比如招聘多少人、销售团队在哪里工作、购买什么设备等。当这些决策是“一拍脑袋”做出的，并且没有足够的数据和背景信息支持时，管理团队在执行过程中就不得不花费大量时间来消除错误。

这就是为什么许多中小企业因为没有花足够多的时间去做规划，结果不时有经营结果与目标相去甚远的情况发生。在这种情况下，企业花费在应对问题和纠偏上的时间会更多。而企业花在规划或计划上的时间越多，在实际执行中花费的时间就会越少。

下一期预告： 如何召开一场高质量的战略共创会——从愿景共创到关键战略行动，一套团队自己就能操作的完整流程。


以上内容部分引自周戌乾老师新作《智行合一：12年陪跑一号位的实战笔记》第2章，内容略有删节

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战略落不了地，根源在于核心高管根本没有参与制定——没有参与，就没有承诺；没有承诺，就没有执行。破解之道，是让高管团队在流程与工具中真正共创战略共识，而非被动接令。泰普洛领导力深耕中国24年，通过三大核心项目，将愿景共创、OKR拆解与季度复盘的全流程嵌入组织系统——让战略从老板的PPT，变成团队每一天的行动指南。欢迎扫码预约泰普洛专业顾问