编者按

“优秀是卓越的大敌。”吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》的开篇，写下了这句话。

初读时觉得反直觉。优秀怎么会是问题？后来才明白，他的意思是：当你满足于“足够好”，你就永远不会去追问那个更深处的问题——我们为什么而存在？

大部分组织就停在了这个“足够好”的地方。表面看一切正常，但身处其中的人会隐隐感到缺了点什么——这种东西，柯林斯称之为“意义感”。

吉姆·柯林斯曾在西点军校演讲时，面对那些“愿意为之受苦、愿意为之牺牲”的年轻人，说了一句话：“没有意义的人生，不可能拥有伟大的人生。”

这不是一句励志口号，这是柯林斯研究了1435家公司、40年数据后，得出的一个严肃结论：意义感的构建并非虚无缥缈的哲学命题，而是一个可拆解、可操作的组织工程；他绘制了一个三角形，三个顶点分别标注为：服务、成长与集体成功。

本期，我们将围绕这个三角形，结合泰普洛领导力服务客户的实践和洞察，进行详细拆解。如果你能把这三点融入组织文化，意义便会在每一次决策、每一次协作、每一次挑战中自然生长出来，而不会是挂在墙上的装饰标语。敬请enjoy：

| 全文共计3636字，预计6-8分钟 |


一、把服务放在成功之前——真正的服务：是愿意为之受苦、愿意为之牺牲的

“服务”这个词，几乎每家公司都在说。但真正把它当回事的，极少。

柯林斯对服务的定义，比市面上常见的用法狠得多。他说，真正的服务，是愿意为之受苦、愿意为之牺牲的。

他没有说“愿意付出努力”。努力是可以算账的——投入多少时间、花多少成本、预期多少回报。但受苦和牺牲指向的是另一件事：你愿不愿意为这件事承受代价，甚至是无法挽回的代价。这是完全不同的量级。

大多数组织理解的服务是工具性的——服务客户是为了让他们买单，服务员工是为了让他们更好干活。在这个逻辑里，服务是手段，成功是目的。但卓越的组织恰好反过来，柯林斯在研究中发现：那些真正卓越的组织，往往把“服务”放在“成功”之前。

华为创始人任正非说得更直白。2001年，《华为人》报上一篇题为“为客户服务是华为存在的理由”的文章，任正非审稿时加了一个词，改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”。他多次告诫：“偏离客户，谁来养活我们？”

服务是成功的根源。把服务放在首位的组织，往往比把成功放在首位的组织更成功。


二、制定你的BHAGs——成长：去设定宏大、艰难、大胆的目标

柯林斯口中的成长，有一个非常具体的载体。他和杰里·波拉斯在《基业长青》中提出了一个概念——BHAGs，Big Hairy Audacious Goals，翻译过来就是“宏大、艰难、大胆的目标”。

这种目标听起来有点疯狂，实现概率可能只有50%左右。但一旦实现，足以改变整个格局。经典的BHAGs长什么样？

波音在20世纪60年代做了一个决定：把公司未来押在747宽体客机上。这个决定意味着什么？波音拿出了公司四分之一的身家，去赌一个民航市场。747的销售一开始非常缓慢，波音不得不解雇了大约60%的员工。但它赌赢了——747成了航空史上最成功的机型之一。

花旗银行1915年定了一个目标：“成为全世界影响力最深远的金融机构”。这个目标用了50多年才实现。索尼在1950年代定了一个目标：“改变全世界对日本产品质量差的印象”。当时日本产品在国际上口碑并不好，这个目标听起来像天方夜谭。但索尼做到了。

人性天然趋易避难。正因如此，如果没有一个“够大够难”的目标，悬在头顶作为牵引，大多数人和组织会不自觉地滑向舒适区。

很多管理者习惯定“大概率能完成”的目标，担心目标太高会打击士气。但永远在舒适区里待着，所谓的“成长”就只是经验的累积，不是能力的跃升。你在已有的轨道上越跑越顺，但永远无法凭借同一条轨道抵达新的目的地。

BHAGs打破了这种惯性。当一个目标足够宏大、足够艰难时，现有能力一定不够用——必须学新东西、建新系统、招新人、打破旧思维。

但BHAGs不是瞎喊口号。它需要满足三个条件：

第一，必须和使命有关，不是为了增长而增长，而是为了推进那个你服务的事业；第二，必须具体、可验证，“改变世界”不是BHAGs，“在十年内让一亿人用上我们的产品”才是；第三，必须激发斗志而不是恐惧，好的BHAGs让人兴奋——“虽然很难，但万一做到了呢？


三、学会互相帮助——集体成功：一个人赢不算赢，一起赢才算

柯林斯在演讲中有一句原话：“我们能在文化中做些什么，来强化这个观念——我们只有通过互相帮助，才能成功。”这句话里有两个关键要素：

第一，成功的定义是集体的，不是个人的。

大众媒体和商业故事习惯把组织的成功，归因于少数几个“天才领袖”。但柯林斯的研究推翻了这种叙事。真正实现跨越的领导者，大多不是光芒四射的明星CEO，而是极度谦逊与极度职业意志并存的人，也就是“第五级领导者”。他们把成功归功于团队、归功于运气、归功于“我们”，从来不是“我”。

第二，实现集体成功的方式是“互相帮助”，而不是“各自优秀”。

柯林斯在西点军校时，曾对里面学生互相帮助的行为深有感慨。在西点军校，当你有困难时，别人会毫不犹豫的对你伸出援手；而当你看到别人面临挑战、不足、困难、风险和恐惧时，你的第一反应也大多会是：让我来帮你。

柯林斯甚至感慨说：“如果我能改变过去的做事方式，我一定会加入这一项：就是当我在尽力使自己成功时，也应该帮助他人。”

助人，是人类最基本的相处之道，是所有社会生活的核心部分。当我们帮助他人成功时，我们也才能真正取得成功，发挥出最佳表现。

而对于集体成功，柯林斯还触及了一个更深的问题——文化。

柯林斯说，一个组织的文化不是靠喊口号塑造的，是靠“你奖励什么、你晋升什么人、你容忍什么行为”一点点堆出来的。如果绩效考核、晋升机制、奖励体系都在鼓励个人竞争，集体成功的文化就不可能存在。

集体成功不是一句漂亮话。它是一套需要被设计、被执行、被捍卫的机制。只有当所有人都清楚地认可，没有彼此，谁都无法独自抵达终点时，集体成功的理念才算是真正融入到了企业文化中。


四、三个要素缺一不可——三个点都立住了，三角形才稳

柯林斯画的是一个三角形，而非一条直线或三个独立圆点。这意味着真正的力量，不在于任何一个顶点的单独存在，而在于它们之间那条看不见的连接线——相互支撑、彼此加固的动态关系。

一个形象的比喻：服务告诉你为什么上战场——那是使命的召唤，让人知道这一仗值得打；成长给你武器——那是能力的淬炼，让人手里有工具、心中有底气；集体成功让你知道——旁边有人，身后有战友，失败时不会被丢下，胜利时有人真心鼓掌。

三者缺一不可。

如果只有服务，没有成长——组织会陷入一种“热心但低能”的困境。员工满怀善意，客户也能感受到那份真诚，但问题解决不了、需求满足不了。热情在一次次无能为力中被耗尽，服务最终沦为一句空话。有激情没能力，再深的善意也落不了地。

如果只有成长，没有集体成功——组织会迅速滑向“狼性文化”的竞技场。每个人都在拼命变强，目标清晰、路径明确，但彼此之间的关系从“协作”悄悄变成了“竞争”。资源需要抢，求助意味着示弱，高手越来越多，但团队却越来越散。

三个顶点都立住了，三角形才稳定。


五、构建意义——有意义的工作，才通向有意义的人生

柯林斯说：“在我看来，我们不可能拥有一个伟大的生活，除非它是有意义的生活。而且我相信，离开有意义的工作，很难有意义的生活。”

对太多人来说，工作只是谋生的工具，是周一到周五的煎熬，是换取周末自由的代价。在这种状态下，组织拿不到员工的全部热情，员工也拿不到工作带来的真正满足。

但柯林斯给出了另一种可能：当一个人服务于值得的事业，在挑战中持续成长，与伙伴在互相成就中共同前行——工作便产生了意义。

而当工作有了意义，它就不再是谋生的8小时，不再是“上班”和“人生”之间那道墙。它就是人生本身——你在世界上留下的痕迹，你对自己不辜负的证明，你与他人之间真实的连接。

意义不是被发现的，是被建造的。它不需要惊天动地的变革，只需要在每日工作的缝隙中，一次次选择那个更难但更对的方向。当这种选择成为组织的肌肉记忆，柯林斯那句话的深意便自然浮现——“没有意义的人生，不可能拥有伟大的人生。”

而卓越的组织，不过是给无数个这样的人生，提供了一个彼此照亮的容器。

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作为领导者，你能给予团队最珍贵的礼物，就是这个三角形——一个让他们既能服务、又能成长、还能一起赢的地方。那就是意义开始的地方。

但把这三个词从理念转化为日常行为，并不容易。它需要一面镜子，帮组织看见自己哪个点上最弱；需要一套系统方法，把“服务、成长、集体成功”从墙上的标语变成会议桌上的决策依据；需要一个陪跑者，在转型路上帮领导者守住方向，在迷失时提供坐标。

过去24年，泰普洛领导力长期陪伴中国民企完成组织升级。从CEO心智进化到干部梯队建设，从战略共创会到组织健康度诊断，我们始终以“镜子”和“陪伴者”的角色，与领导者并肩前行，将“组织升级”从战略议题转化为可落地的行动。

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