编者按

上一期我们聊了“将将之道”——一把手是团队建设的第一责任人，必须重视组织能力的建设。

但组织能力由谁来支撑？是人。而人，是从“选对人”开始的。

很多企业家在招纳关键岗位人才时，往往把成本作为一个重要的考虑因素。如果没有把优秀人才可能带来的积极变化考虑在内，当企业家看到的都是成本时，就很难看到优秀人才可能带来的业务成长。更常见的情况是：面试时觉得“化学反应”很好，入职后却水土不服，最终双方不欢而散，企业为此付出高昂的学费。

这一篇的亮点在于：

1. 外企高管到底适不适合民企？——从国企和外企引进高管的成功率为何不高？
2. 如何在面试中快速看透候选人？——周老师亲身实践无数次的“三个关键提问法”
3. 背景调查有多重要？——一个因背调不深，入职不到两个月就解聘的真实案例。

以下是第四章第二部分完整内容。

全文字数 | 4538字，预计阅读 | 4-5分钟

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在当今这个竞争比较激烈的环境中，当前中小企业面临的人才难题，除了前文提到的组织能力不足、为适应新常态下的竞争而对组织架构进行较大调整等，还包括一些关键岗位缺乏领导人才、重要业务部门的人员流动率过高、企业家对识别人才的技术和流程等方面重视不够等情况。中小企业的一把手只能坚持不懈，在密切关注企业发展方向的同时，尽早聚焦识人与人才选聘问题，因为有些情况下的“亡羊补牢”，可能为时已晚。

接下来，我们重点探讨企业一把手的识人与人才选聘问题。

一、识人：路径依赖是有局限性的

中国古代典籍《吕氏春秋》提出过一套“八观六验”的识人方法。该方法在中国传统农耕文明下的帝制时代影响深远，但在工业文明的当代还需要一些与时俱进调整。

对大部分企业家CEO而言，人才难得首先体现在识别人才上。许多企业家因自己在商业上的成功而过于自信，在识别人才时往往依赖以往的经验直觉，殊不知路径依赖是有局限性的。当企业成长到一定阶段或急需转型时，原有的人才库便不再能满足需求，从外部引进人才势在必行。在这种情况下，如果企业家仍然依赖以往的经验直觉去识别人才，出错的概率极大，其结果常常是双方不欢而散，而企业也要为此付出不菲的学费。


很多企业家CEO往往并未意识到，即使不借鉴专业人士的见解，他们也可以通过学习专业知识或使用一些便捷的测评工具来辅助自己有效识别人才。按理说，企业家只要花时间学习这方面的专业知识，就能像跨国企业中的职业经理人一样，基本有效地识别人才。然而，现实中的许多企业家虽然善于捕捉商机，却经常在一些无关痛痒的方面耗费大量时间，疏于关注面试及人才选聘方面的专业知识，其后果是招聘环节失误频出，学费支出不断攀升——这种现象十分普遍。

案例：一次失败的跨界招聘

一家中小企业的一把手招聘了一位业务方面的高管，准备让其担任重要业务负责人；面试时他与这位候选人的“化学反应”相当好，但实际上他对候选人的业务能力并没有深入的了解。这位候选人的履历中没有相关行业的扎实经验，此人也未曾带过大的团队。为了激励这位新入职的高管，一把手花费了大量时间与其分享自己的创业经历，畅谈个人理想。而现实是，这位高管既非创业型人才，也没有出色的职业记录，又处在一个需要拿出短期业绩的职业经理人位置上；加之当时一把手对其短期目标界定不清，几个月后，这位高管看不到自己的工作进展，最终铩羽而归。

1. 外企与国企高管是否适合民企？

民营中小企业的一把手如何看待跨界人才——尤其是来自大中型国企、大型跨国公司的高管——这是一个比较大的问题。

从识别人才的角度看，判断国企高管是否适合民营企业，关键在于两点：（1）是否能够在观念上完成转型？（2）是否拥有一技之长，并具备较强的“动手能力”？

判断外企——尤其是大型跨国公司的高管——是否适合中国的民营企业，是一个较为复杂的问题。大型跨国公司对高管人才的要求，大体上有几个共同点：教育背景良好、人际沟通能力出色、商业意识及战略理解能力强、能够适应成熟的系统及流程、问题解决能力与业务执行能力突出、具备突出的团队领导能力等。

从许多案例来看，如今在民营企业发展得比较好的、有外企背景的高管人才，通常还具备以下几项能力：（1）商业模式及战略规划能力；（2）整合与提升现有系统与流程的执行能力；（3）突出的建立及整合团队的能力。


2. 对高管期望过高，是很多一把手的通病

企业强调结果导向，这本身是好的，但如果要求人才在极短时间内拿出成果，可能就期望过高了，尤其对高层职位人才而言。企业家（尤其是企业创始人）大多个人能力极强，因此他们也时常会将自己的能力想象投射到下属身上，这是主观性过强的问题。

客观地讲，在用人得当的前提下，鉴于现代企业组织的复杂性，一位高管在到任关键岗位后，通常需要一年半载才能领悟其工作的成功窍门，第二年才能开始有所作为，第三年才会取得一些扎实的成就。除非企业或某部门深陷危机、亟待止血，而所托之人又恰好是危机管理的高手，否则在一般情况下，对复杂而重要的工作，可以要求其取得阶段性进展，但期望他在很短时间内就拿出成果，这是不太现实的。

二、人才选聘：把好“入口关”

近20年来，有不少国内的头部民营企业引进了一些来自国企和外企的高管，但成功率并不高，而且成功者大多集中在IT和高科技行业的头部企业中。其原因在于，“水土不服”这一概括性表述背后，很大程度上是选聘时在评估企业与候选人的契合度上出了问题。

案例：跨行业招聘的代价

一家工业品制造领域的头部民营企业，前些年从一家知名的跨国快消品企业引进了一位财务总监。这位高管此前的职业经历相当稳定，在过往岗位上所受的专业训练也颇为扎实。问题在于，管理层在面试时并未充分考虑到这种情况：快消品行业的成本核算相对简单，而工业品的制造成本核算则要复杂得多。此外，当时该企业在财务和会计领域尚有许多基础工作较为薄弱，导致这位财务总监难以兼顾首尾，其工作最终未能取得预期成果。不久之后，这位财务总监只能黯然离职。

可见，人才选聘的功课必须做足，否则便有可能功亏一篑。下面，我们从企业家CEO的角度出发，讨论人才选聘的流程与要点。


1. 明确需求与职位画像

在重要岗位招聘前，企业家CEO需要明确以下几点：该职位的短期任务和长期责任是什么？该职位是否有相应的背景、能力、管理风格等方面的人才画像？在策略层面需要考虑到，我们不太可能遇到完美的人选，因此明确最主要的需求是关键。在职位画像形成之前，有几个问题需要想清楚：目前的痛点在哪里？这个岗位需要承担什么责任？需要在短期内完成什么任务？

2. 内外部资源盘点和渠道选择

职位画像形成后，先盘点内部是否有可以考虑或培养的人选。如果确定需要从外部招聘，就要评估不同猎头公司以及企业HR在招聘方面的表现。在渠道确定后，必须与渠道方进行深入沟通，确保对方理解该招聘事项的“5W1H”：Why（为何招聘）、What（做什么）、Who（候选人画像）、Where（人选从何而来）、When（何时到岗）、How（后续操作流程）。

3. 面试要点与快捷提问秘诀

在正式面试前，企业家CEO尤其需要关注以下几点：多问问题，让候选人表达，控制住自己，不要让自己在面试中讲得太多；以探究的心态与候选人沟通，避免先入为主的评判；与候选人达成双向共识（尤其是对该岗位短中长期业绩期望的共识）。

有企业家问过笔者：“我不擅长在面试中问问题，怎么办？”笔者的建议是：可以通过向候选人提出三个关键性问题，重点了解他们在每段工作经历中的收获。

可以这样问：“可否告诉我，在从过去上学到现在工作的每段经历中：（1）你学到了什么？（2）你的主要建树是什么？（3）你喜欢什么和不喜欢什么？”


在评估时，可以观察候选人能否在20分钟内清晰地概括每段经历中的三个要点；在此过程中，可以留意其逻辑是否缜密、结构是否清晰、陈述的事实是否合理，以及有无夸大或自我拔高之处。这三个问题笔者本人使用过无数次，其对候选人的评估结果，与同时使用结构化面试方法面试同一候选人的同事评估结果高度吻合。

4. 确定聘用与背景调查

在确定聘用候选人前，首先需要评估其能力素质。以下几个重要问题的答案仍然需要企业家CEO亲自去了解：候选人的期望是什么（不仅是薪酬，还包括职业生涯的成长）？其内驱力是否强劲？是否有梦想？成就感是否是其重要的快乐来源？候选人是否愿意接受工作难度上的挑战？自己能否与候选人就双方的期望达成共识？

在做出关键岗位高管的招聘决策前，背景调查不可或缺——调查应尽可能深入，并且最好通过多个渠道进行。否则，一旦疏忽，就有可能出现“所托非人”的局面，还会产生额外的无效成本。

案例：背调不深带来的麻烦

一家中小企业招聘了一位关键岗位的高管，但由于第三方背景调查不够深入，该候选人到岗后一个月左右，该企业的一把手就发现此人与原公司存在财务方面的法律纠纷，并且有多笔个人外部欠款。最终，这位高管到岗不到两个月，该企业就选择与之解聘，并承担了不必要的人工成本。

企业在做出聘用决策前应该慎之又慎。

本章思考题

• 我们怎样才能识别最优秀的人才，并将他们吸引到我们公司来？怎样能够留住他们、用好他们？

• 我能否讲出我的核心团队成员的主要优势所在？

• 我是否在鼓励我的团队成员发挥他们的优势？

下一期预告：下一期，我们将进入第四章的最后一个核心主题：上下同欲——一把手难以授权的团队基础工作。我们将一起看看如何通过“信任公式”建立互信，如何通过倾听真正了解高管，从而解决“不敢授权、不愿担责”的深层难题。敬请期待。


以上内容节选自周戌乾老师《智行合一：12年陪跑一号位的实战笔记》第四章，内容有所删节。

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