-HR若要扩大影响力，就一定要学会去“卖”，要善于推销。
-企业文化的转型，是一个“煲汤”的过程，很慢，既需要阶段煎，也需要长期熬。
- 高潜力员工从来就不是螺丝钉。
- 真正管理要做的决策，就是平衡不同部门的不同意见。
- 和别人不一样，我不太喜欢加入一家号称已很成功的企业。相反，我更加喜欢跳进深坑。坑越大，种的树才越大，长得才越茂盛。

以上犀利精彩的观点，来自永恒力中国区总经理白大平的分享。

永恒力在欧洲市场已然是“隐形冠军”，然而在中国市场上，永恒力面对的挑战还不少。

“我们在外资企业和专业客户群中，知名度很高。但在中国，在同样具备广阔市场潜力的国企和民企客户群中，我们依然是名不见经传。永恒力在中国市场的位置大概是在前十名左右，但是在全球最大单一国家市场中，做前十名不是我的梦想。”

在中国的知名度还有待提高，这是永恒力当前的现状。

白大平常常和同事开玩笑：永恒力在中国一定要做到前五名。因为每次行业会议到最后，有个合影环节，行业前五名的企业管理者都会坐在中间，而白大平通常只能落寞地站在角落。

“我说希望能坐在中间，这当然是个玩笑，在中国市场上进入前五名，意味着才能真正在中国对物流行业产生影响，我们优势的产品与先进的服务理念，才能真正地传递给客户。”

2016年底，白大平升任永恒力中国区总经理，最初加入永恒力时他是商务总监，但他并不觉得工作性质发生了很大变化。“我内心对自己的职责从来不设边界，我永远是一个多管闲事的人”，他自加入永恒力开始，就一直关注关心，并推动着公司的业务和文化转型。

成为中国区总经理后，白大平更是需要花大量时间和精力，思考如何为永恒力讲好中国故事、定好中国战略、提炼中国模式。但这对于白大平来说，更多是享受，因为他本就是一个“不安分”的人。

“和别人不一样，我不太喜欢加入一家号称已经很成功的企业。相反，我更加喜欢跳进深坑。坑越大，种的树才越大，长得才越茂盛。我更关注企业的发展潜力。加入一家企业之前，我会做很长时间的研究，然后跟企业的核心决策层深度沟通，了解企业的挑战和机遇。我不是一个旁观者，我虽然擅长挑刺，但我更希望能够利用我的激情和能力来解决问题。”

永恒力能够吸引白大平，其中一个原因就在于它文化中的“激情”。

“在很多人眼中，德国企业是德国社会中的严谨、一丝不苟的工匠精神的缩影，你很难把德国企业和激情联系在一起。激情、企业家精神，这两个核心的价值观一开始就吸引我了。另外，像永恒力这样的家族企业，它更关注长期的收益。”

他认为个人和企业的价值观可以有共振、共鸣，永恒力的企业文化成为白大平加入的理由之一。

文化是什么？它更多是组织内部深层的一种内在联系。而这种深层的联系，赋予其成员一个共有的身份，被联系着的成员具备类似或相同的对于生存和发展的适应模式。

这意味着企业要实行文化转型，很多时候是以组织成员、组织架构的长期的、大规模的、深层次的调整为整体路径的。


企业文化的转型，在他看来，是一个“煲汤”的过程，很慢，既需要阶段煎，也需要长期熬，谓之文化转型的煎熬。

一个企业，总部有总部的企业文化，每个区域的分公司也有他们的区域文化，当然，不论总部文化还是区域文化，都有一个共同的内核，那就是企业共享的核心价值观。

作为区域领导者，推行文化转型，“应该围绕核心价值观，践行本地适应模式，发动核心管理层，动员每个人的参与。每个人都应是文化的主体” 。

要实现企业区域文化的转型，首先要获得总部的支持，白大平带领中国区团队通过“集小胜”，寻求增量发展，向总部证明自己。

白大平花很多时间在员工理念文化的转变上。每天早上，白大平会去各个部门转一圈，和同事们分享当天关于文化转型、赋能前线等方面的工作体会，他笑称这是他的“转山修行”。

有的员工邮件太多，白大平会建议员工不能只通过邮件和客户联系，“发邮件不如打电话，打电话不如见面，见面不如吃饭，吃饭不如喝酒。”这虽像一句玩笑，但确是反映了现阶段永恒力中国要快速接近客户，无限贴近市场的战略部署。

“像这样的事情我会随时提醒他们，我就像唐僧，一个推行文化理念转型的苦行者。”

很少有职业经理人会专注于长期的企业文化建设，因为这是一个“煲汤”的东西。煲汤要花很长时间，而且是潜移默化，需要很大的功力和成本，但收效可能在任期内都无法体现出来。

“空降兵操刀文化转型，十有八九惨败，根本原因或有二，一是看什么都不顺眼，所到之处，寸草不生，最终是兵败如山倒；二是投机取巧，绕开困难，隔靴搔痒，换汤不换药，及至走向平庸。”

企业文化的转型，往往被描述成是一个调头转向的大象，有步骤，不疾不徐的。在区域进行文化转型，首先要尊重“大象掉头”整体的文化氛围。

但是区域领导者身负业绩的压力，“煲汤”似乎太过奢侈，所以白大平带领团队以整体业绩不受到大的影响为基础，以增量来赢得改革的时间和空间，不寻求激进的改革，以此和总部形成良性的互动。

上海话“螺蛳壳里做道场（在狭窄简陋处做成复杂的场面和事情）”，白大平认为用来形容永恒力中国的文化变革再合适不过。


“一个好的企业文化一定具备普世的特征，最重要的是对于人的尊重、重视和发展，并由此引发所有利益相关方的共振、共鸣、共赢。企业有一个真正以人为本的企业文化，必然要重视人才问题。”

白大平是财务出身，四年的专业训练，对他的职业影响很大，甚至已经“根深蒂固”。

白大平将财务思维用在管理上。财务上有一个重要的评估企业价值的方法，叫做DCF——现金流折现法。从中可以看出，企业的价值化繁为简，就是三个核心因素：效率、增长、风控。

这三个因素决定了企业的价值，风控能力越强、增长能力越强、效率能力越强，企业价值越大。管理者只有两只手，但必须同时管理这三只球，平衡最重要。

“传统意义上，不同职能部门代表着不同的球，不同的球都不能从空中掉下来。真正的管理要做的决策，就是平衡不同部门的不同意见。”


他对人才的评估也以此为依据——效率型人才、增长型人才、风控型人才及其不同的组合。企业在不同的发展阶段和不同的市场环境，决定其应该阶段性侧重发展和重用各种能力组合，也需要进行平衡，将不同的人才放到合适的位置上。作为决策者，需要有自己的判断，也要敢冒险。

白大平敢冒险。

在永恒力中国，HR要会营销，HR甚至可以去做营销工作。员工可以跨背景、跨经验被提拔。

“我们的市场总监，以前是做财务控制的；人力资源经理，以前是做财务的；法务部经理曾经管过运营，IT经理曾管过仓库……”有过这样轮岗经验的员工，不在少数。白大平不对自己设限，也为员工提供尽可能广阔的发展空间。

“在一个相对开放的系统里，你往往会主动寻求更多的创新和突破。在永恒力，只要你有潜力和意愿，都可能有很大的发展。”

“如果一个员工只喜欢一个重复的工作，不思改善，做到‘灯下黑’，我认为这个人没有太大价值，由这样的员工组成的组织，也是没有学习能力的。如果多数人都希望尝试不同东西，企业一定是个学习型组织。没有机会学习，人很容易倦怠；没有意愿学习，人不可能走出自己的舒适区。”

提供职能部门与业务部门、职能部门之间的跨经验、背景的职业发展机会，也成为永恒力吸引人才的原因。

这样的人才主张，除了人才自身得到迅速成长，对于企业的益处也显而易见。“促进流动，尤其是职能部门和业务部门的流动，可以让彼此看到各自的挑战，内部的沟通交流会更加流畅，配合度也会整体加强。”

这种管理方式，离不开白大平自身经历。在之前的职业生涯中，白大平从财务开始，先后做过期货交易、收购与兼并，到后来“不可思议地”转战销售，并最终成为一个公司的总经理。

当时领导者的认可，让他看到职业路上的更多可能，也在他成为领导者后，关注到可能有很多人会需要这样的机会。

白大平说具备跨界发展潜力的人，有其独特的思维方式：不论他们现在身处何位，他们总是具备业务和战略意识——这是成为业务伙伴的基础。

另外，他们对于企业运营流程、系统有着浓厚的兴趣和清晰完整的画面，关心企业流程的闭环。也就是说“这些高潜力员工从来就不是螺丝钉。”

最后，这些跨界高潜力人才，从来不设限，他们关心他人，关注他人的工作，重视团队合作。

无论是评估企业员工，还是招聘新人，这三点考量始终是基础。

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永恒力中国连续过去三年一直在做一件事：在德国、美国、法国、英国招聘愿意回中国工作的、动手能力、自我管理能力强的中国留学生，在两年间不断轮岗，通过国际培训与国内培训，以项目作为主线推动，他们中的有些人已经在永恒力迅速成长，成为业务骨干，助力永恒力在中国的发展。

不设限，才能看到无限可能。白大平希望在中国市场上看到永恒力的无限可能。

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| 版权说明 |
1、参考资料：
-文章主要来源：Hroot专访白大平
2、内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷