- 如何鼓励员工发掘创业潜能，培养公司创业文化？
- 为什么说“现代企业”，可以充分利用每一位员工的创造力和聪明才智？
- 为什么说创业企业的真正价值，不在于开发新产品，而是创建可持续业务的认知？
- 精益创业2.0，是如何将一般的管理严整性与初创企业的高度迭代性结合起来的？

以上问题，我们将分别在本文探讨。埃里克.莱斯，哈佛商学院驻校企业家，其“精益创业”理念被《纽约时报》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》等多家媒体广泛报道，为多家新创企业、大型公司及VC提供创业创新的咨询服务。

他的《精益创业1:新创企业的成长思维》，在全球范围内产生了巨大反响，严谨而行之有效的创业方法，成为众多初创企业的实用指南。那么，在经历了起步阶段后，规模壮大的成熟公司，是否能继续用精益创业的方法，激发组织活力呢？这正是《精益创业2.0》所讨论的核心问题。

本篇，我们萃取了该书打造创业文化的核心观点，帮助大家快速get如何通过创业管理，改造文化，推动公司长期增长。


“创业者无处不在”

你不一定非要在车库里折腾，才算是创业。在精益创业的定义中，工作的任何人，都算得上是创业者。

所谓的创业公司，就是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的，而设立的个人机构，这意味着创业者无处不在。精益创业的方法，可以运用到各行各业，在任何规模的公司，甚至是庞大企业和组织中。

作者埃里克看来，“创业企业家”这个头衔应该一直存在，因为企业未来的增长需要依靠持续的创新。


埃里克在详细跟踪研究了几十家非常优秀的企业后，发现：当员工身处传统式组织架构和激励机制中时，往往会产生某些官僚主义行为，这是制度设计带来的必然结果。

而这些企业的创始人，都想了解的问题是：

1. 在组织规模扩大的同时，能否运用精益创业的技术手段，避免组织走向昏聩疲软和官僚主义？

2. 如何鼓励公司的员工，像创业者一样思考？

3. 怎样在开辟新市场、生产新产品的同时，不失去现有用户？

4. 如何既能让员工负责任地运用创业式的工作理念，同时又能保证核心业务的稳定增长？

5. 如何打造一种企业文化，在现有业务和新增长点的两种需求之间取得平衡？

无论是老牌的传统企业，还是高速成长的新型企业，各种规模的公司，都可以学习：如何鼓励员工发掘自身的创业潜能，从而有效培养、保持一种创业文化。

这种文化表现出来的能力特质包括：能迅速实验新产品、新商业模式的能力；为最具创造力的员工赋能的能力；不断投身创新过程，运用缜密方法和高度责任感，管理创新过程，挖掘公司新宝藏的能力。

如何帮助组织从“僵化”走向“蓬勃”，成为现代企业！正是《精益创业2.0》要探讨的核心要义所在。


通用电气前CEO伊梅尔特曾说过：没有人愿意在老派的公司工作，没有人愿意购买过时的产品，没有人愿意投资缺乏创造力的项目。

那什么样的企业，可以被称为现代企业呢？作者用了一句话来概括：充分利用每一位员工的创造力和聪明才智。


现代企业改变公司的“成长方式”

现任Dropbox（成立于2007年，硅谷的TOP20初创企业，云存储创业公司,也叫作“多宝箱”）副总的阿迪亚，曾是Facebook创立早期的核心团队成员，参与了Facebook从10人，发展到2500人的阶段。

他这样描述创业心态的变化：

为什么大公司很难造出新产品？很重要的原因就是，团队已经没有了“我的职责就是学习新东西”的心态。大家的心态变成，这个东西我们已经做得足够好了，那么我就要继续做下去。

的确，我们可以进行渐进式学习，但这种学习强调的是精益求精。你会发现即便是那些创造过好产品的公司，也很难积累可复制的创新方法论。


现代企业VS传统企业

我们如何去识别现代企业？作为领导者，又应该如何去打造一家现代企业的文化呢？作者给出了一系列参考。

1. 在管理上：

传统企业通常有一套规范化的管理体系，更关注稳定发展，并始终处于短期业绩指标的巨大压力下；现代企业会让每一位员工都有机会成为创业者，它从根本上会尊重员工及员工的想法，它通过持续创新，带来可持续的影响力，着眼于长远业绩。

2. 在协作上：

传统公司的专家们，通常隶属于各个专业化的职能孤岛，要协作起来要费一番周折；而现代企业，则是由一个个跨部门团队组成，团队以高度迭代且科学的流程，共同服务客户。

3. 在团队构成及职能上：

传统公司通常由领导者和下属组成，大多数员工的创造性和注意力，都被分散到诸多不同类型的项目上；现代企业由领导者和领导者授权的创业者组成，其内部的创业团队成员并不多，但都充满创业热情，每次专注做一个项目。这些团队的口号是“大处着眼、小处着手、迅速扩大！”

4. 面对未来的不确定性：

传统企业通常会根据投资回报率和市场份额发展等预测未来的项目，为了衡量项目是否成功，项目成员们会跟踪、分享各种数据，这些数据会被粉饰地极尽华丽，但不一定能反应真实情况。

现代企业追求最大限度地提高未来影响力，在制定未来目标时，通常会采取类似亚马逊CEO贝索斯所提出的忠告——“着眼每股自由现金流的长远发展”，而不是传统的核算方式。


为了进行精益创业2.0的研究，作者与众多国际领先企业进行了合作，既有标志性的跨国大公司，如通用电气和丰田公司；也有领先的科技驱动企业，如亚马逊、脸书；还有高速成长的新锐初创企业，如Dropbox和Airbnb。

通过对不同行业、不同规模企业案例实践的研究，他还汲取了一大批与他志同道合企业领导者的智慧。

这些各行各业富有远见的领导者们，都不约而同认识到某些新的可能性，即：可以把一般管理的精髓和新兴的创业管理宗旨结合起来。

作者将之定义为“精益创业2.0”。

它既有一般管理的严整性，也有初创公司的高度迭代性。它是一种体系，适用于任何组织。无论这个组织的体量大小、历史长短，肩负着怎样的使命。只要这个组织在不懈地追求创新，就可以借助这一体系的方法论和力量。

它不再是某一行业的工作方式，而是所有人的工作方式，或者说所有人希望做到的工作方式。

精益创业2.0的理念，包含了5项指导原则：

1. 持续创新和突破

很多公司和领导者都过分追求“毕其功于一役”式的重大创新。然而长期增长所要求的不仅于此，它需要组织每个层级中的每个人，都发挥出潜能和创造力，持续不断地去实现新的突破。

2. 作为一个基本工作单元的创业团队

为了实现持续创新的循环，不断解锁企业新的增长点，企业需要为此开展实验，并最终找到他们的专业支持团队。这些团队就是企业的内部创业者，他们需要特别的组织架构来支持。

3.为创业团队打破一些管理常规

只要在企业的生态系统中加入了初创团队，对其管理就需要打破常规。很多大组织都缺乏一个核心的部门——创业部，它实际上跟财务部、营销部一样重要，决定着企业的未来。

创业部的一项重要职能，就是将创业思维编织到公司的文化结构中，吸纳不同毕竟、不同级别的新员工。正因为群策群力，基于创业方法的转变，才会自然而然地关注如何让更多优秀的人才脱颖而出，鼓励更科学的决策，更优质的资源配置和更完善的HR政策。

4. 拥有二次创业的心态

无论是一家刚成立5年的新公司，还是一家已运营上百年的老店，这种针对公司结构的根本变革，都无异于是推倒重来的二次创业。

5. 持续转型

必须做好这样的思想准备：企业仅仅是转型一次，是远远不够的。一旦企业找到了转型的秘诀，它就可以做好在未来完成多次转型的准备。这意味着组织将构建一项全新的能力——改写组织基因，应对不确定的，多样化挑战的能力。


对组织来说，推行精益创业管理、培养创业文化，并不是要构建一支全新的团队；也不意味着，一旦开始推行精益创业的理念，员工就可以立马切换身份，摇身一变，像创业者那样去思考和行事。

组织要帮助每一位员工创造用武之地，让他们可以像创业者一样大施拳脚，帮助那些原本就具有创业天赋的人施展所能，还要帮助那些要创造一些条件才能激发出创业可能性的人。

因此，每一位管理者都需要了解创业工具，学会识别和理解为什么有些员工的行为表现会与众不同，并可以用新的价值标准去评价他们的工作和贡献。

GE案例：Imagination Breakthrough，创新支持在GE

作者分享了GE的冰箱3D打印案例。GE家电业务的产品经理迈克尔·马汉，属于天生就有创业天赋的人。他准备带领团队实验3D打印，公司也特批了他们的团队，可以打破常规来测试冰箱。

GE的高层认为：“在GE，总有人天生就是这块料，他们只是等着你来发现。你不知道他们在哪儿，但一旦给了他们机会和专心做事的工具，他们就会充满激情。问题的关键，就是如何让他们的聪明才智持续发挥作用，而不是灵光一闪，转瞬即逝。”

总之，要想在企业内部推行并渗透创业文化，组织要尽可能去识别和帮助企业中那些创业者，为他们建立指导和支持网络；对人力资源部、法务部、财务部和IT部等职能部门，重新进行梳理和定义，让它们成为促进创新的动力而非阻力。

更多创新建议和案例，可阅读《设计思维、创新自信力与企业第二增长曲线》


给组织准备的实用tips

1. 创造空间：让带有一定责任约束的实验发生

帮助团队开展实验，但不用他们承担全部责任。在《精益创业》一书中，埃里克将这种有限责任实验，定义为最小化可行产品。既要给予团队实验的自由，同时让他们遵守责任标准。

优秀创业者能够在工作中约束自己。想想看，在公司发展的早期阶段，资源稀缺，自然需要约束：要做一件事，只有这么多人，这么多钱，且时间还非常有限。而比较大的公司，必须更自觉地提出种种约束条件。

2.设定合适的里程碑

如果我们对预测未来的能力保持谦逊的态度，那么如何定义成功和阶段性的里程碑呢？实际上，没有准确的预测，传统的管理工具也不太奏效。

投资人想知道每一轮投资会有多少回报。但在现实情况下，量化的里程碑，有的可以完成，但有的很难界定。比如，一家初创公司的里程碑是新产品上线，但可能上线后用户对此并不感兴趣，毛利比预测低很多。在这种棱模两可的情况下，该怎么办呢？

因此，需要提出一种新的里程碑，一种即便在无法准确预测结果的情况下，也能管用的里程碑。



最后，我们借用埃里克的话来作结：

“我看到人们极度渴望把企业的长期愿景变成现实，渴望亲手种下功在千秋的变革之树，留给后人乘凉。然而，现行业务体系中的短期需求，带给他们的是一次又一次的挫败。

其实，长期增长说起来并不算难，它仅需要投资人付出几个季度的代价，以此谋求变革，需要忍受企业内部一次规模较大的动荡，接下来就一马平川了…”

本篇仅呈现关于打造创业文化和现代企业的部分精华，更多关于精益创业2.0的实战方法论，请点击下方二维码，阅读全书


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1、参考资料：
- 《精益创业2.0》，[美]埃里克·莱斯 著，陈毅平 译，中信出版社
2、内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷
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