编者按：

- 为什么说领导力最大的挑战，不是领导好别人，而是领导好自己？

- 何为“五级领导力”？领导力的五个层级分别是什么？

- 什么又是“盖子法则”和“过程法则”？

- 如何理解领导力是一个动词，而不是一个名词？领导力与影响力的关系是什么？

- 为什么说任何人的领导力发展，都需要一个持续的过程？

以上内容我们都将在本篇逐一探讨。本篇作者、泰普洛领导力高级合伙人刘露教练，从最近服务的两家企业开谈，发现大部分企业问题的症结和卡点，都出现在领导力，尤其是CEO的领导力！他结合吉姆.柯林斯经典“12问”中，第一问“你愿意发展自己的五级领导力吗？”，层层剖析领导力是如何影响组织能力，最终影响企业成败的……

内容硬核，层次分明。相信对每一位希望在领导力之路上进化的管理者，都会有所启发。以下尽情enjoy…



最近深度服务的两家企业，尽管它们行业不同、规模不同、产品不同、文化也不同，但却有着惊人的相似之处：

1. 企业都高度依赖一个或几个B端大客户，业绩一直都不错，准备IPO。

2. 同时，两家企业都面临巨大的挑战：如果维持对大客户的依赖，未来业绩将严重受制于客户所在行业，需要“看别人脸色吃饭”，一旦大客户的相关政策有调整，或挤压上游供应商的利润，企业都将面临严重的下挫风险。

3. 值得点赞的是：两位创始人都怀揣梦想，都以使命愿景驱动，制定了长远的宏伟目标和蓝图，立志将企业转型发展为业内最优秀的公司。

其中一家希望重塑行业标准，创立像当年的苹果和索尼一样的创新品牌；另一家则立志从服务代理模式，转型为打造国内乃至全球的行业综合解决方案的一站式平台。

两位企业家雄心勃勃，志在高远，完全符合西蒙·斯涅克《如何启动黄金圈思维》一书中所阐述的标准，他们都是中国少有的“为什么型”的企业家！


然而，当我深入访谈了两家企业的高管团队后，发现他们还有着高度相似的问题和困扰：

1. 高管们几乎一致高度赞赏老板的抱负和愿景，认同他们的理想；但两个团队的高管们，都一致地表现出困惑甚至迷茫。

2. 两家公司的高管或多或少，对其老板的沟通方式及管理方式，提出抱怨：

其中一家高管说：“我们的产品方案会被老板没有任何理由地否决掉，也许是不符合老板心中的极致标准，但是老板自己也拿不出具体的标准”；另一家高管则说：“老板的梦想和追求创新无法落到实处，他的想法中下层员工完全不知道，高层往往也不能理解”。

一家高管说：“我们老板从不直面公司现实的问题，也不协调高管之间或部门之间的争议，老板不做决定，下面人无所适从”；另一家高管则说：“我们老板一竿子插到底，事事都要管，成了一个运营总监，下面的人不愿意也不敢做决定，许多事情就等着拖着，或者互相之间打得不可开交”。

一家高管说：“我们老板的想法经常变，今天这样想，明天那样说，时髦理论一大套，我们不知道究竟该怎么做”；另一家高管说：“我们老板重不表扬我们，也不倾听我们，事事都用他那一套理论压我们，凡事都要争胜”。

……

总之，两家企业的团队士气低落，对未来一方面表达出某种憧憬；另一方面，也许是更真实的心声，则是顾虑重重乃至沮丧！

以上情况，在企业中是不是很常见？

企业家有伟大的使命愿景，追求卓越；他们的团队则犹豫徘徊、消极迷茫、士气低落。问题到底出在哪里？许多企业家试图通过管理机制和流程化方法，来解决问题。

以上举例的两家企业，都不约而同地推行OKR管理，但收效却如出一辙：老板或整个企业的“O”和“KR”还没搞清楚，并达成共识，下面的人如何去分解出自己的OKR呢？

关键的问题只有一个：那就是“领导力”！

而谈到“领导力”，首先是CEO的领导力！由此，我想到了吉姆·柯林斯著名的“吉姆12问”中的第一问：“你愿意向五级领导力去发展吗？”



吉姆·柯林斯，相信大家都众所周知。但我还是要简单介绍一下：

他是继彼得·德鲁克之后，最有影响力的管理学专家。尤其对中小企业如何走向卓越，有独到的贡献。他著有《从优秀到卓越》，《基业长青》，《飞轮效应》等经典畅销书，发行量超过1000万册，是福布斯2017年评选出的全球最伟大的100位商业头脑之一。

一切源于“商业352”课程

吉姆的贡献，源于斯坦福大学“商业352”的课程教学。当时，吉姆才30岁，在开始教学的第一天起，他将开场大纲修改成：这将是一门“浅谈如何将一个新企业或小企业，塑造成一个基业长青的大公司”的课程。

尽管当时还没有任何答案，但他已经下定决心， 希望这门课程：可以教授如何将一个小小的不起眼的企业，变成一个伟大的、标志性的、有远见的公司。

那些伟大的标志性有远见的公司，曾几何时，都是初创企业和小公司

华特·迪士尼起家时，只有一块电影幕布；诺伊斯和摩尔，他们当时对于自己企业发展还一头雾水时，从三个人起家，创造了一个新企业，最终这个企业成为了英特尔。

另外，JW万豪、沃尔玛、波音、微软等等，这些耳熟能详的卓越企业，无一不是从一个微不足道的小微企业开始的！

吉姆问：“是什么使他们如此与众不同？”

研究卓越企业做了哪些“与众不同”的事情

他的研究，不是侧重于他们做了什么，而是关注他们做了什么是与众不同的事情。

他的研究长达27年，在罗拉多州博尔德建立了一个管理实验，采用“历史参照对比法”，采样数据跨越了6000年历史中的公司，将卓越公司和一般公司进行配对，配对的每两家公司在本质上处于相同的机会，相同的：规模、资源、潜力、动力、市场、客户和技术。

但其中一家公司变得卓越，而另一家却没有！关注的重点，在于两者之间的差异。

吉姆最终将其25年的研究成果，用12个问题，来揭示从优秀到卓越的12条经过验证的基本法则，被称之为“吉姆12问”。

卓越本身不是由条件影响而产生的，它首先和首要的是，一个有意识的自主选择的选择和强大的铁律约束。


一家企业要从平凡走向卓越，首要的条件就是领导力发展，而且，必须具备“五级领导力”。强调一下：这个结论不是来自理论推导，而是吉姆及其团队，通过对数千家公司的数据采样和对比，得出的事实性结论。

正如文章开头例举的两家企业所面临的挑战：再好的使命愿景，再好的战略，如果CEO没有适合的领导力，都无法实现！


“五级领导力”的概念，是由美国著名的领导力大师约翰·麦斯威尔首先提出的，这两位大师不约而同地将领导力定为企业发展的首要前提。

这里，麦斯威尔提出了“领导力盖子”和“过程”这两大法则：

1.  “盖子法则”：要发展企业，首先要提升领导力

企业业务的成长水平，永远不会突破这家企业的领导力的水平。

比如说，企业的领导力水平如果在1到10分中打5分，那么这家企业的业务发展的分数在1-10分中只会小于5分，绝对不可能超过5分。

这个领导力分数就像一个盖子一样，对业务产生限制作用。如果想将业务做到7分的水平，那么企业首先要做的，就是将领导力提升至7分以上。

这是麦斯威尔在服务和指导超过1000家企业之后，总结出来的规律。他说：

无论是什么样的企业，在什么样的行业，处于哪个洲哪个国家，有什么样的文化和背景， “领导力盖子”就像万有引力的法则一样适用！

结合这个法则，看看我开头所例举两家企业，他们的领导力水平严重制约了企业的远大目标的实现。他们要走向卓越，第一件事情要做的就是提升领导力。

这里的领导力，不仅仅是指CEO的个人领导力，还指整个管理团队的领导力，不过CEO的领导力是首要的！


2.  “过程法则”：领导力发展是个漫长的过程，需要时间

过程法则是说：发展领导力，是一个日复一日持续学习的过程，而不是一朝一夕的收获；我们不能指望读了一本书，或参加了一次培训，就可以变成优秀的领导者。

我们经常希望用微波炉的方式造就领导者：把他们放进领导力微波炉，然后按了一些数字，然后转一转。我们就希望他们出来后，就能成为卓越的领导者！

可惜，领导力发展是个漫长的过程，需要时间！在这个过程中，培养一种“领导力文化“特别重要！

Maxwell强调说：“文化远远比愿景重要”。当领导者考虑经营和建立一家公司时，他们想到的是愿景，就像前面例举的那两位创始人，他们说：看，这就是我们要去的地方。他们抓住了这个美丽且清晰的愿景，并不断分享它，它可能成为催化剂，成为公司实现目标的燃料。

但文化更重要，麦斯威尔认为：文化之于愿景的重要性是100比1，因为文化就是行为。

文化，不是我们所看到的（那是愿景）；文化，是我们所做的，以及我们如何做，会决定决定我们要去哪里以及我们的成就。领导力发展不是个人的事，要成为一种企业文化，才会实现这个“过程”，全面提升你的“领导力盖子”。

而了解五级领导力，将有助于培养这种领导力文化。


麦斯威尔将领导力的水平，从低到高，分成五个层次，分别是：

1 领导力的第一级：“职位”

关键词：权力

领导力的第一级，是依赖职位赋予的权力去领导，人们追随你是因为他们不得不这样做。

第一级别，是我们所有人的起点。我们得到一个头衔，我们得到一个职位，但一级领导并非最高级别，这是最低的。

我们都从一级开始，得到一份工作或一个职位，据此可以领导别人。但这不意味着你就是一个好的领导者。如果人们跟着你，只是因为他们别无选择，为了薪水，那么，你没有发挥领导力的效能。

如果你只是一个职位领导者，而没有发展自己超越它。你的下属，不是因为你是个好的领导者，不是因为你给他们带来价值，才跟随你的；那么，他们只会用最少的付出，来换取这份工作。

当人们不愿付出最大的努力，最好的才能，组织也就无法变得优秀，企业也无法实现卓越。

所以，”职位不能造就领导者，是领导者造就了职位“。

但是，一级领导力带来的好处，是它给了你一个“领导的机会”，让你有机会去学习，发展和践行领导力成长，这是五级领导的核心。

领导力是一个动词，而不是名词。

名词，意味着职位、权力、头衔、等级；动词，则意味着采取行动，发挥影响力，把人们从一个地方带到另一个地方。

领导力作为动词，还意味着我们可以不停留在第一级，我们可以积极地迈向领导力的第二个级别，以及另外更高的级别。


2 领导力的第二级：“许可”

关键词：人际关系


领导力的第二级，是通过建立和发展人际关系去领导。人们跟随你，不是因为没有选择；而是他们愿意，他们想要追随你。

这和第一级有天壤之别！人们开始付出他们的心，发挥他们的能量。

如果想要他们100%的努力，那么必须建立和他们之间的人际关系。正如一句格言所说：只有当人们知道你有多么在乎他们时，才会多么在乎你的想法。

领导者开始注重和人们建立链接，积极发展人际关系，这是领导力的基础。因为领导力的实质，就是影响力。除此之外，没有其它涵义！

要影响他人，你就必须走到他们中间，和他们建立起链接。有一句话叫“领导者是孤独的，因为他站在山顶上”。

麦斯威尔说：

真正的领导者，会从山顶上走下来，走到人们中间去，和他们建立链接。只有你知道你的人在哪里，才能将他们带到要去的地方。

当领导者再次回到山顶，此时，你不是一个人，你不再孤独。因为你带着你的人，一起登上山顶。

如果你只是追求速度，那么你只是一个人独自长跑。真正的领导者，是带着人们一起冲向终点，而且，是让他的人们先越过终点线，而不是自己。

这和老子《道德经》所阐述：”圣人後其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪！故能成其私“是何其得相似！


3 领导力第三级：绩效

关键词：结果

三级领导者在二级领导力的基础上，可以产出绩效。人们追随你，是因为你为组织所做的事情，公司因你而变得更好；人们谈论起你时，会说：他来之前，我们公司的业绩是亏损的，由于他的到来，我们开始盈利了，员工的士气也大大改善了……人们对你表示出尊敬之意！

这就是说，三级领导者是通过“绩效”，赢得团队的信任和声誉的。

亨利·福特说过：“你无法将声誉，建立在你将要做的事情上”。换言之，领导者的声誉和别人对他们的信任，是建立在他们已经做过和正在做的事情上。

所以，领导者的声誉和别人对他们的信任，来自于带领团队和组织产出的结果，以及他们当下的言行是否体现了有效的领导力。

正因如此，领导者的使命愿景，也许可以激励员工。但是，员工信不信，会不会承诺，却要看领导者做过什么，以及现在正在做什么。一句话，要看领导者的领导力！

文章开头所例举的两位CEO所面临的挑战，也许正在于此。


4 领导力第四级：发展人才

关键词：再造

很多领导者以及他们的公司，会止步于三级领导力。因为，有了绩效，就有了一切。

但是，停留在级别三，意味着领导力的潜力，尚未发挥。

企业要产生倍增效应，需要第四级领导力，这是培养和发展人才的能力，人们追随你，是因为你为他们所做的一切。

当领导者以培养和发展人作为工作的重点时，你就从做加法变成了做乘法，因为你在企业中复制自己的领导力，这就是倍增效应。

当领导者达到四级领导力水平时，会产生高度的忠诚度，这和二级三级领导力，有本质的不同。

在第二级，人们喜欢你，你也喜欢他们，你们有良好的关系，所以他们愿意追随你，也许有一天他们会对你说：“老板，对不起啊，我知道你对我不错，但是，我有更好的发展机会，更高的薪水待遇，我不得不离开” 或者，整个团队一团和气，却不生财，没有产出，大家温水煮青蛙，直至无法生存的一天。

在第三级，领导者给企业带来了业绩，企业发展有了势能，员工有不错的薪水。但是，企业的发展当遇到瓶颈或外部变数时，就像前面例举的两家企业，团队的凝聚力和势能会下降。所以，三级领导力所面临的最大挑战，是企业和组织的可持续性发展。

当领导者以“发展人”，作为领导力的核心。企业的凝聚力和员工的忠诚度，会上升到三级领导力无法实现的水平。企业运营即便遇到困难，你的员工不会背弃你，因为你已经建立了高度信任的企业文化。

用西蒙·斯涅克的理论来说，企业已经建立起高度信任和互赖的“安全圈”，圈内每个成员会主动地为了保护这个“安全圈”共同努力，一致对付外界的威胁。

这是四级领导力，为什么是组织领导力复制和倍增效应的原因所在。


5 领导力第五级：巅峰

关键词：景仰

第五级领导力被称为“巅峰级”，因为这是卓越领导力的象征。在这个级别上，人们追随你，就因为“你是谁”，以及“你的名字所代表的意义”。

将企业从优秀带到卓越的那些创始人或CEO们，乔布斯、贝索斯、马斯克、任正非等等，都是具备五级领导力的领导者。人们对你景仰，因为是你，你的超凡个人魅力和声誉，让人们追随你。


第五级领导力，是一个自动生发的结果，当你持续地，长久坚持地，做好第二、三和四级领导力。在一定的时间后，你会成为第五级领导者，受人爱戴和尊重。

那时，你的影响力会超出你的组织边界，你可能会树立起行业的标杆，甚至会改变整个世界。想想前面例举的这几个五级领导者，难道不是这样吗！

任何人的领导力发展，都需要一个持续的过程。

也许你会提出反对说：“乔布斯的个性，没那么讨人喜欢，好像没有做好第二级，为什么说他是五级领导者呢？”因为任何人的领导力发展，都需要一个持续的过程，也就是前面所提到的“过程法则”，乔布斯也是一样。

我们来回顾一下吉姆·柯林斯2019年，在伟事达全球教练大会上的演讲：

1988年，我30岁。在教一门关于企业家精神和小企业的课程，我希望能将小企业变成大公司。我不知道自己在做什么，我希望有人来帮助我，比如给我的学生们做演讲。

我拿起电话，心血来潮地，给史蒂夫·乔布斯打了一个电话。我说：

“嘿！你不知道我是谁，但是我们应该相互认识一下。我希望你能来我的课上，和我一起，给同学们讲讲课，谈谈如何创立公司，如何把它变得卓越等等……”

在我印象里，乔布斯是一位非常亲切的人。他说： “好啊，我很高兴来啊！”这是1988年的事情。 当时，他从自己一手创立的公司里，被解雇了。

他来到了我的课上，谈到了生活、创造力、创立公司、探险等等。没人去提及苹果公司发生的痛苦事情，而且他本人也说，我根本不关心苹果上一年度的业绩怎么样。他总是在设计和实施下一步的新事业。重点是，在这个过程中，他已经发生了一系列不可思议的进化。

当时，还有一家公司叫皮克斯，皮克斯里有一位令人叫绝的文化建设大师，名叫艾德·卡穆尔。他不停步于本人是一位天才，他创立了一个天才的企业文化。我看到乔布斯有自己的错误，也看到他克服了自己的错误，这是他从艾德·卡穆尔那里学到的。

最终他告别了过去，于1997年重返苹果公司。此时，他已经是史蒂夫·乔布斯2.0版了。曾经有过史蒂夫·乔布斯1.0版，现在是史蒂夫·乔布斯2.0版。

在坐各位可能都读过关于史蒂夫·乔布斯1.0版时代的故事，觉得他不可能成就“从优秀到卓越”，造就“基业长青”的苹果公司吧？

但乔布斯2.0版做到了！

像他这样的天才，拥有1000位帮手，同时具备了年轻人常有的极其不成熟的个人行为，最终进化成了一位成熟的卓越公司缔造者。

他做到了。

我敢说几乎人人都可以做到像他这样的转变，因为这是一个冗长的旅程。如果你身边有任何人也像乔布斯当年那样，你会说他待人是个蠢蛋······哈~年轻人啊······我不了解在座各位的经历。但是如果有人写了一本关于我22岁时的自传，那一定是部惊悚小说。

1997年史蒂夫·乔布斯，已经完全不同了。



刘露先生是具备25年以上企业管理实战经验的资深领导力教练，企业管理咨询师和人力资本专家。曾任数家跨国公司及合资企业高管，人力资源高级总监，董事会成员，企业管理学院兼职讲师等。任职企业包括美国强生（中国）医疗器材，先正达（中国），林德-比欧西集团，以及伟创力（中国）。2009年后专职于“管理咨询”，成为数家管理咨询公司的合伙人。擅长领域及项目范围包括：战略梳理、人力资源和组织效能、企业并购、领导力建模和落地，领导力发展和人才管理等。2000年，刘露被上海市政府和上海企业家联合会联合授预“高级企业管理咨询师”资质；同时，他还是PI测评授证讲师，六西格玛黑带， DDI国际认证讲师，富兰克林柯维“高效能成功人士七个习惯”认证讲师，强生SOQ审计师等。





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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷

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