- 前  言 -

- 什么是“先人后事”的原则？

- 对企业来说，什么是“正确的人”，如何识别？

- 什么又是“窗子和镜子”的成熟度？

- 对关键岗位不胜任的人，是耐心发展还是立马换掉？

- 空降兵和老高管的矛盾本质在哪里？

以上问题，我们都将在本篇探讨。在《你愿意发展五级领导力吗》、《详解五级领导力：五个层级、关键词和发展路径》中，我们诠释了一家企业“从优秀到卓越”，必须遵循的12项原则中的第一个，我们称之为“吉姆12问”第一个关键问题：“你愿意发展五级领导力吗？”

本篇，泰普洛领导力高级合伙人刘露教练，将继续解读“吉姆12问”的第二个问题，这条原则被广泛归结为4个字—— 先人后事 First Who Then What 。

内容硬核，层次分明。相信对每一位希望打造卓越企业，及在领导力路上进化的管理者，都会有所启发。以下enjoy…

图片结尾有彩蛋，请看到最后…



Part 1

什么是“先人后事”原则？People Before Performance

我们是否实践了“首先选择正确的人上车，并坐在正确的座位上”这一原则？

这个原则，不能简单理解成“合适的人，担任合适的职位”，也不仅仅是建立一个伟大的团队，或是寻找天才员工。这里的关键词是“首先”：首先保证正确的人上车，坐到正确的座位上；同时让错误的人下车，然后才决定车往哪里开。

1. 富国银行前CEO：人，优先于战略

理查.库利是富国银行前CEO，几十年来在太平洋西北部的银行业中，享有盛誉。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，称他为“五级领导力”的领导者。

任职期间，该银行的贷款组合和利润稳步上升，因为该银行扩大了业务范围，成为美国西部银行业的一股主要力量。

上世纪70年代末，库利刚接任富国银行CEO时，正值美国银行业取消管制的风暴期，他知道整个银行业将被颠覆。董事会忧心地问他：

你的愿景是什么？你的战略是什么？你将带领我们走向何方？你将如何带领我们度过取消管制的风暴？


库利给出了一个很好的回答：

我不知道，不仅因为这是个错误的问题。我不会先弄清楚车往哪里开，然后再让人们上车。不，我要做的是完全相反的事！

在正确的人上车坐到关键座位上，以及错误的人下车之前，我将不会去计划，车该往哪里开。只有当正确的人坐到关键座位，错误的人下了车之后，我才会将注意力转移到车行的方向这个问题上。


“先人后事”意味着“人优先于战略”。上世纪初，老牌的著名人力资源公司Hay，提出了“People Before Performance”的口号。

②我亲身经历的先正达并购案

2000年，我在“先正达”任“临时高管”。当时，公司刚成立，是由两家百年以上跨国企业“诺华农业”和“捷利康农化”，合并而成。

在为期一年半的整合期内，新公司高管的人事任命没有决定，整合领导小组由两家公司高管联合组成。来自捷利康的我，也属于先正达的“临时高管”，最后的任命会基于“二选一”的原则。

尽管高管需要“竞争上岗”，但我感受到的是“对手”之间的真诚合作。大家似乎都被愿景和蓝图鼓舞，心无旁骛地努力建设一家崭新的全球最大农业生化企业！


当时，整合领导小组的首要工作，不是去制定“先正达”的业务战略和财务测算，而是用了近一年时间，制定人才管理和企业文化的体系，包括组织的核心能力及落地机制、人力资源架构、回报和激励等等。

举例来说，当时的组织核心能力中，有一项是“创新”能力。它之所以重要，是因为公司处于行业平均增长率只有2%的传统行业，要保持领先和突破，没有创新能力不行。

毫无疑问，创新最终是落实到产品和业务上的，是业务发展的战略。然而，我们首先必须聚焦在“人”，“人优先于战略”；创新战略的制定和落地，首先要有具备创新素质的人和激励创新的企业文化。

于是，我们首先成立了创新文化建设跨部门小组，由我负责。我们设计了一个logo“Synovation”，logo本身就具备创新，它是由“先正达Syngenta”和“创新Innovation”两个词的前面几个字母组合而成。

Synovation领导小组设计了系列活动，鼓励员工创新思维和行为，包括通过“黄金解决方案制造流程”，向全体员工征集创新的点子和解决方案。为此，我们专门设计了一个创新方案征集箱，置于办公室入口处，它本身就是一个创新的产品，形似先正达的Logo，并被命名为“Think Out of Box”。领导小组定期对员工的创新议案作认真评估，合适的建议由专人负责落地实施，同时建立创新积分制，设计并向所有员工发放创新护照。“护照”包含“创新签证页”，用于记录员工自己的创新积分，根据员工的积分，公司给予物质和非物质的嘉奖。

Synovation领导小组还负责创新核心能力的宣导，针对该核心能力项下的各个行为标准，组织研讨会和工作坊，组织“创新之星”分享经验，邀请总部高层在“创新护照”上签章并颁奖等等。Synovation项目获得了先正达亚太区最佳实践奖，被美国“Market Edge”公司誉为行业最佳实践。更重要的是，它为之后的先正达中国的战略，奠定了扎实的基础。


通过整合期，我们完成了组织人事的任命、人才管理和激励的各项制度和体系，核心能力和企业文化的基础建设。之后，新的管理层团队才坐下来讨论和制定企业的战略，重点产品组合和目标细分市场，内部系统、平衡记分卡的考量机制，以及创新和组织能力的匹配等等事宜。

从2001年起，先正达中国以每年20%以上的业绩增长领先整个行业（10倍于行业平均增长率）。2016年，先正达集团被中国中化集团以480亿美金的价格收购，创造了国内海外并购的最高价格纪录。


Part 2

为何“先人后事，人优先于战略”的原则，是如此重要？

其实，任何行业任何企业，所面临的都是高度不确定性。如今的商业环境，更是不可预测和愈发混沌。吉姆·柯林斯团队，对6000年商业历史的研究揭示：

在预测未来方面，卓越的企业并不比平庸的企业做得更好，卓越企业拥有的是“为无法预测的事情做好准备的能力”。

如果你要登上一座又高又危险的山，可能会面临各种风暴和你无法预测的事情。所以，你要做的最重要的决策，不是制定你的登山策略，而是选择你的登山伙伴。无论如何，在关键时刻，伙伴们都会想方设法救你的命。


1.  “谁来做” ＞ “做什么”or“怎么做”

企业若要长期生存和发展，那么改变和转型必将是一种常态。面对这样的挑战，企业必须将每一个关于“做什么”和“怎么做”的问题，转化为“谁来做”的问题：

如果你选人上车，是因为你要走这条路；接着发现事实上，你应该走另外一条路，这时你会把所有人从车上赶下去吗？如果按照我说的做法，会怎么样呢？先找到人上车，然后我们再一起决定去哪里，这样就可以根据实际情况做调整。

你先决定“谁”，再决定“什么”，这就是这两个首要原则的含义。

我们发现管理者被告知“人，是公司最重要的资产”，其实并不是那么正确的。正确的人，才是最重要的资产。伟大的愿景，如果没有辅以伟大的人才，就会变得毫无意义。

Via吉姆·柯林斯

2. 伟事达068私董会小组给我的启示

我带领的伟事达068私董会小组，组员企业的规模都属于中小企业，年销售额都在3-8亿之间。但是，绝大多数都存活了10年以上，最长的成立于90年代。众所周知，企业最难得的不是做得大，而是做得久。中国企业的平均寿命是2年，集团化企业平均寿命也只有7.8年，这还是疫情前的统计数据。

我私董会小组的企业，为什么活得比较久？和其他企业一样，他们在十几年的发展历程中，经历了多次改变和业务转型。

维家实业，从家装DIY塑胶件出口加工业，转到家用护理产品的生产销售，又转到医学检测试剂个人防护用品的研发生产，还增加了汽车内饰零部件的加工制造。如今，又成为新冠病毒唾液诊断试剂最大的研发制造出口商。

另一家广东凯通科技，自2001年成立以来，从原先单一的电信网管业务，经历了从3G到5G的改变。随着电信运营商业务外包预算的不断削减，以及三大运营商的外包自营趋势，公司不得不拓展其它领域，包括智慧城市综合软件服务、电网、水利等行业的运营设施管理服务。如今，公司又拓展到注塑行业的智能制造领域。

我回头看这两家企业，尽管规模依旧不大，也没有上市。但他们的核心骨干管理人员，竟然十几年都没怎么变过。

这是否也印证了“正确的人上车，坐在关键的座位上第一，车行方向第二”这一原则呢？




Part 3

什么是“正确的人”？“正确的人”有六大标准

也许每个人都认可的是：能够带来持续优秀绩效的人，就是正确的人。接下来的问题是：什么样的人，会带来持续优秀的绩效呢？

很多人想到的是“能力”、“技能”、“知识”、“经验”等，这些“能做”（Can Do）的因素。其实，这些东西都是可以通过学习、培训和实践，来改善和提高的；他们往往忽略了“愿意做”（Will Do），这一底层的动力因素。

1. “愿意做”（Will Do）＞“能做”（Can Do）

一个人，如果没有足够的动力和激情来把事情做好，就算有再好的技能，也都无济于事！

那么，动力又是什么来决定的呢？

我认为，动力的背后，是一个人的行为标准；而行为标准，又取决于价值观。价值观是决定一个人决定采取行为的优先次序，也就是认为什么对他重要，什么对他相对次要，应该做什么，不该做什么。

我们评判一个人是否“正确”，主要不是看这个人的“能做”因素，应该衡量的是他/她的行为标准和价值观。

前面例举的两家企业的核心管理骨干，维家实业的骨干们不会既懂塑料件制造又会生物科技，凯通科技的骨干也不会既懂通信又懂注塑工业物联网。但是，他们却是“无比正确的人”！


2. “正确的人”有六大标准

吉姆·柯林斯对“正确的人”有六大标准，这六大标准都和能力无关，都是行为标准。


“正确的人”有六大标准：

标准1：个人价值观和企业价值观吻合

人们经常问：你如何让员工接受和践行企业的核心价值观？答案是：你不能，你不能给人们灌输新的核心价值观。相反，你要做的是找到那些已经倾向于拥有共同价值观的人，你创造一种企业文化来系统地强化这些价值观。

标准2：不是工作，而是责任

正确的人明白，他们不是在工作，他们在履行责任，他们对结果负责。一名空中交通管制员，所做的不只是一份工作，而是保证飞行安全的责任；一名外科医生，不应是在做切除和缝合之类的工作，而是履行对病人的安全和健康的责任。所以，正确的人会接受：我不是在工作，我是在承担责任。

标准3：履行承诺，说到做到

正确的人说到做到，没有例外。这意味着他们非常小心他们所承诺的事情。他们不只是尝试履行自己的承诺，而是要么在履行承诺上100%达成，要么100%地被豁免，他们绝对不会说这样的话：“我尝试了，只是没有成功”。他们遵守这样一条纪律：永远不承诺那些他们知道自己做不到的事情！

标准4：不需要被严格管理

正确的人，不需要被严格管理。正确的人是自律的，自我激励的，自我管理的，自我驱动地去取得优秀的业绩，他们是自我学习者。当你开始觉得需要严格管理某人时，你可能犯了一个招聘的错误。他们可以被引导，被教导，被激励，但是不需要被管理。

标准5：充满激情

正确的人，对于企业以及他们所从事的工作充满着激情，理由很简单，他们明白，没有激情永远不能达成卓越。

标准6：展现“窗子和镜子”的成熟度

所谓“窗子和镜子”的成熟度是指：当取得成功时，他们会看向窗子，看到的是窗外的事物和他人，就是将成功归于外界条件，环境和他人；当事情搞砸时，他们很乐意看着镜子里的自己，说我有责任，我才是最终的责任人，我是用这种方式承担责任的，我从中学到了什么。

那些没有这种“窗子和镜子”责任感的人，就不应该有机会长期地坐在关键座位上。






Part 4

成为一家卓越公司，最重要的能力：“让正确的人上车，并坐在正确的座位上”

如果要我站起来发问，在这浓缩6000年记录的历史资料中，哪种能力对建立一个卓越公司是最重要的？

我认为能够做出绝佳人事决策的能力，是最重要的，尤其是针对关键岗位的人员安排。如果你的企业90%以上关键岗位上，有正确人选，并能使他们保持留任。没有其他任何技能，比这点更重要了。

-吉姆·柯林斯-


1. “耐心发展人”or“立马换人”？

对于关键岗位上，任用正确的人，企业领导者有两种倾向：一种态度是发展他们，给他们机会，帮助他们成长；第二种态度是不胜任就立马换人，别“浪费时间”。

吉姆·柯林斯对持有这两种态度的企业领导者的比例做了调研，结果是5:5。这个比例，不但适用于卓越型的企业领导者，在其它人群中的调研结果也基本一致。

施乐公司的安妮·穆卡西和华盛顿邮报的凯瑟琳·格雷厄姆，是两位最杰出的CEO，两人都拯救了各自的公司，都是五级领导力领袖，都在各自公司困难时做出了极其艰难的抉择，并最终将公司带向卓越。

但当涉及到发展人还是换人的问题时，他们持完全不同的态度：

安妮倾向于发展人而不是换人，她的第一直觉是“我会通过发展人，达成关键岗位的90%正确率，帮助他们变得更出众，这就是我的理念”。

凯瑟琳，作为一位女性CEO，是在丈夫自杀后接管了公司。当时很多人都不看好她，甚至不配合她的领导。她说：“我必须学习成为一名伟大的CEO。现在，我要确保我周围的人都很出色，如果有人真的做不到的话，我就直接换掉他”。

两位伟大的CEO，都具有五级领导力，一位倾向于发展人，而另一位倾向于换人。两者有什么共同之处呢？他们同样优秀！

所以，吉姆·柯林斯说：

无论通过哪种途径，那90%的关键岗位上匹配到了合适的人选，这才是最重要的。不管你是如何到达的，你必须到达那里，留在那里，没有什么比完成这件事来得更重要的！没有什么比完成这件事更重要的。伟大的愿景，没有伟大的人来实践，都是毫无意义的。

2. 空降兵VS老高管

存在一个悖论，在中国的很多民企中有一个现象：

空降兵高管的存活时间和存活率，远远低于老高管，似乎企业应用了两套不同的标准：空降兵必须及时替换，老高管需要耐心发展。

这是怎么回事呢？

仔细分析一下我们就会明白，老高管被看重的是他们的忠诚、可靠、行为标准匹配企业的文化，属于价值观范畴；但他们的能力和见识，不适应企业的发展和扩张，所以需要引进空降兵来补短板。

在招聘空降兵时，老板往往只注重他们的能力和经验，而忽略了价值观的契合；当老板和空降高管的蜜月期过了之后，价值观的冲突便不可调和，结果只能是分手。

前面讲过，正确的人，最根本的标准，就是行为标准和价值观。不是说能力不重要，而是说行为标准和价值观如果不契合，能力越强就“走得越快”，老板和老员工会越觉得这个外来和尚“牛逼轰轰”，“我请回来一个大爷”……

所以，空降兵和民营企业的冲突本质上，是价值观契合的问题，不是能力问题，更不是薪水问题。


3. 结论是：个人行为标准/价值观与企业的契合度是关键

回到是发展人还是换人的问题，我的结论是：

关键岗位上的人，首先必须保证行为标准和价值观，契合企业的标准，如果这一标准不符合，必须立马换掉，而不是“耐心发展”；其次需要考察任职者的现有能力和潜力，确定是否可以培养和发展。

一个价值观吻合，能力不足的员工，企业通过调岗、培训、辅导等多种手段予以发展，等于保留了企业文化的生生不息的火种和关键人群，这是企业基业长青的保障，也是体现五级领导力的重要指标。

如果我们的民企，在引进外部优秀人才时，除了考察他们的技能之外，将动力和价值观契合度作为首要考量，那么对待这样招进来的空降兵为何不能给他们充分的发展机会呢？任用新老高管的“双重标准”就没有存在的必要了…



综上结论所述，关键岗位上的人，首先必须保证行为标准和价值观，契合企业的标准。那么，问题来了：

我们在选人时，如何精准评估其价值观契合度，甚至人品呢？

我们将在下一篇文章中作详细探讨。

看到这里，你是否对吉姆.柯林斯所说“保证正确的人上车，坐到正确的座位上；同时让错误的人下车，然后才决定车往哪里开”，有了新的解读。欢迎在评论区留下您的观点，我们就给点赞前两位的评论者，赠送神秘新书一本（开盲盒，有惊喜）



刘露先生是具备25年以上企业管理实战经验的资深领导力教练，企业管理咨询师和人力资本专家。曾任数家跨国公司及合资企业高管，人力资源高级总监，董事会成员，企业管理学院兼职讲师等。任职企业包括美国强生（中国）医疗器材，先正达（中国），林德-比欧西集团，以及伟创力（中国）。2009年后专职于“管理咨询”，成为数家管理咨询公司的合伙人。现为上海千科企业管理咨询中心和上海人益企业管理咨询有限公司创始人。



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