- 编者按 -



- 作为CEO的你，是否总是很忙？忙成了CXO，撑起了一个团队的工作量？

- 你的企业，是否也常常面临决策执行不到位的问题？

- 为什么说来自企业一把手的“放不下”和“不愿交”，是造成企业健康问题的原因所在？

- 提升洞见，是如何帮助企业家做出更佳决策的？

- 为什么说CEO最重要的工作是“人”?



以上问题，我们都将在本篇逐一解析。本文来自对泰普洛93期直播《马加宁教练谈企业的健康管理：脑过劳和腰无力》精华提炼，建议企业一把手和高管们收藏阅读。敬请enjoy：






Part 1

低效组织的两大典型症状：

一是企业CEO脑过劳，二是执行团队腰无力



近年来，健康管理的概念越来越流行。对我们个人而言，每年都会做一次体检，监测自己的身体健康。



那么，企业是否也存在健康问题，需要健康管理呢？答案是肯定的。



以下是我们总结的，在管理企业和组织健康的过程中，低效组织的两大典型症状：




1. 症状一：

一把手脑过劳，CEO忙成了CXO，一个人撑起一个团队的工作



作为一家公司的董事长，要对多层次的利益群体负责。既要对投资方负责，也要对客户、社会、员工负责。



而作为企业家，尤其是中小企业家，通常情况下，既是大专家、科研负责人、新创意的领导者，又是公司的超级销售，还是政府关系的多面手、融资新星能手。



作为企业一把手的你，是不是也是这样的多面手呢？



对于这种情况，用CXO来替代CEO这个词更合适，一个人就能包揽CFO/COO/HRD等工作职责。



但，“忙“字当头，万事难！



当作为企业超级大脑的企业家，在被琐碎又紧急的事务牵绊后，真正紧要的事，反而没有时间去完成。



而往往，在整个公司内部，只有CEO能做此类重要又紧急的事，而其他员工、高管无法替代。



我曾经有一个学员就遇到类似的困境：

他是一家公司的董事长兼CEO。他自称患上了严重的拖延症。后来，在我们共同的谈论下，我们发现他所谓的拖延，指的是不到最后一分钟，他无法下决定。而这个决定，整个公司只有他能做，但他就是不做。在深入分析之后，他拖延的原因是因为他有太多事情要忙，而做决定需要时间去思考琢磨，但是他忙到没有思考的时间。

另一些企业，提倡扁平化管理。



董事长、CEO，往往和员工在同一个空间内工作，不另设办公室。这样做的目的，是让企业家可以接触更多员工；但弊端是容易被来往的员工打断思路。



即使只是员工简单的打招呼问好，也足以让企业家丧失完整的思考时间，无法安静、专注地去思考自己应该思考的问题，做应该做的决定。



当企业的大脑过度忙碌时，企业家看似非常辛苦，丧失了自己的私人时间，全身心投入专注于工作。但往往忙来忙去，到最后毫无成果。








2. 症状二

执行团队腰无力：决策无法落地到位



企业家的另一个困境，是决策执行常常不到位的问题。



其实，从一家企业创立之初，如果企业一把手连续做错误的决策，企业是绝对无法存活到今天的。



所以，我们看到的那些相对发展还不错的中小企业，老板一路上还是做了一些比较正确的决策。



但随之而来了另一个问题：在员工心目中，老板是一贯正确的；当员工跟随老板时，就不太需要动脑了。



而大脑是“用进废退”的！长此以往，员工慢慢就不会动脑，于是干脆不动脑、不思考；尤其动脑做决策，还需要承担责任。



为了逃避责任，不动脑这一行为，就更顺理成章地发生了。在这样的情境下，员工对老板有着很强的依赖感。



从这一角度看，整个企业都依赖于老板一个人做决策。老板越能干，员工越不愿意思考，所以老板的水平就成了企业的天花板！



这种类型的企业会有什么样的问题呢？



最突出的问题是，当整个团队长期不动脑、不思考、不决策，发展到最后，员工就会越来越无法理解老板在想什么。



员工对于老板的决策，在理解层面上会有很大的偏差，落实在执行环节，完全无法达到老板想要的效果，最终交付的结果也是不合格的，甚至都无法按时完成任务。



决策和执行的脱节，会带来低效能的结果，最终对企业的业绩发展造成负面影响。





Part 2

低效企业“亚健康”的根本原因——

企业一把手的担忧、恐惧和大包大揽



那么，决策执行不到位，都是下属、员工的问题吗？老板本身有没有问题？



1. 放不下、不愿交：企业家的担忧与恐惧



很多时候，是企业家自身无法走出舒适区，无法放权。因为他们的内心深藏着担忧与恐惧，害怕自己听不见下面真实的声音。听到的全是喜，听不到忧，从而被迷了眼，被欺骗。



正是由于内心的不安与恐惧，很多企业家做不到放权。当他做了自己该做的决策的时候，却还抓着那些小细节放不下。因为他觉得除了自己是最能干的外，其他人都不如他。



这一切的背后，折射出的是企业家对员工的不信任。



而在决策层面，这种全盘把企业牢牢抓在自己手里，不愿意交出去的行为，也是企业家脑过劳的“罪魁祸首”。



从不愿意交，到交不出去，无人可交，最后变成无人可教的死循环。因为当无人可交，找不到可以培养的高潜人才之时，就真的“交不出去”了。



一家企业最重要的资产是“人才”。当一个企业的人才供应链出现问题时，企业家和高管都难以找到合适的继任候选人，企业的发展会遇到极大的挑战，永续经营自然也就无从谈起。








2. 企业家的“大包大揽”，让组织内的每个人都找不准自己的定位


当企业规模还小时，企业家的“大包大揽”往往不会造成很大的问题。但是当企业规模大了以后，问题就来了。



第一种情况是，逐级下沉的越级做事模式。



CEO干了总监的活儿，总监干了经理的活儿；而经理则把员工的活儿干了；到最后，员工没活儿干。



这样逐级下沉的越级做事模式，肯定会导致腰无力，即组织在执行层面出现问题。当人和岗位之间找不到对应关系时，事情落实起来就容易执行不到位。



第二种情况，容易在职业技术团队转型的管理团队中出现。



这些团队不是专业的管理团队。所以当企业规模大了以后，问题就来了。因为组织发育不健全，经理层面的人能力缺乏，经理级的人在做主管的活儿，而总监则被逼着做经理的活儿。



组织内部的每一个人，都找不到自己的位置。


Part 3

让企业恢复健康的三剂“药方”



1. 抬头挺胸，撑起企业内部的脊梁骨



企业的管理团队，就是企业的脊梁骨。



脊梁骨不是只有一个骨头，而是一串骨头构成的。人的脊梁骨需要一节一节支撑上去才能挺起来，人的腰和大脑之间是靠脊梁骨连接支撑的。



企业也是如此。当企业的内部出现问题时，我们需要观察分析，到底是脊梁骨的哪一节出问题了？是胸椎、腰椎，还是颈椎？



就像小孩摔一跤，马上就恢复元气；而成年人、尤其是老年人摔一跤，则是伤筋动骨、难以恢复，甚至可能伤到整个脊柱。



大企业和小企业也是如此。公司还小时，结构简单，公司内部的问题没有那么大。越级管理或组织发育不健全等问题，并不会对企业的发展，造成太大影响。



但是，当企业做得比较大时，责任和权力必须挂钩。



他们用流程的方式，把审批权、决策权和责任一一对应。信息化流程将责权固化，所以不存在上级越权替“我”审批。一旦批准了，决定做完了，就需要担负起全部的责任。



这样的流程。虽然会造成一些官僚主义的潜在问题。但是，数字化、信息化的流程，不会让越级审批、越级做事的情况，轻易出现。



当企业发展到一定的规模时，可以借鉴这种系统化的方式，用流程体系的方式优化组织管理，让企业的脊梁骨真正起作用。



当企业的管理团队能力不足时，就会出现万能老板，因为下面找不到决策者，责权无法对应。



脊梁骨撑不起来时就很明显，就像一个驼背的人。在中医的概念里，驼背的人往往气血不足，有气无力；企业也同理，气血不畅的企业，丧失了生命力与活力，也无法找到持续增长的“第二曲线”。



企业家和CEO需要意识到，想要走得更远，就不能驼背。一家好的企业，管理团队必须责权清晰，挺胸抬头往前看，真正做到把脊梁骨挺直。








2. CEO做好时间管理，让企业的“大脑”做出正确决策



CEO最重要的工作，是为企业做出正确的决策。



正确的决定，是与事情相关的。当事情的重要性和复杂性，都在增加时，我们的直觉就不够用了。



企业在不断成长，如果CEO和团队还像以前一样，习惯于用直觉做决策，就容易造成一言堂；而当复杂性增加之后，犯错的几率也会飙升。



此时，就需要依靠判断。判断需要做数据分析，需要思考，需要在选择中做出决断。有时，需要凭借过去的经验，再加上对未来的判断，去做洞见。



洞见的英文“Perspectives”，是复数形式。洞见不是单一的，而是不同的角度深入看问题，让更多人的声音帮助他，做出更好的决策。洞见不是一言堂，也不是一个人做决定，而是听取不同的意见。



我一直很喜欢星巴克的前总裁舒尔茨，说的一句话：“洞见，就是见人所之未见”。



如果一位企业家，能够看见其他人看不到的事情，也就是具有洞见，他一定会做出对公司未来发展大好处的决策。



不要让过去的经验和成功，变成持续成功的障碍；企业家只有扩展自己的洞见，才能做出更好的决策。



对于企业家来说，加入伟事达会员，也不失为一种提升决策质量的好方法。伟事达会员可以通过小组会、演讲人、教练1V1和伟事达知识平台，从更多角度和深度看问题，从而扩展自己的洞见，做出更好的决策。








3. 做好时间管理：时间不是挤出来的



与此同时，为了防止企业“大脑”的过劳，做好时间管理是做好决策的前提条件。



时间是挤不出来的。从另一个角度来说，这件事情如果真的那么重要，为什么不提前的或早早就把它安排上呢？如果它是紧急又重要的事情，为什么还要挤时间去做呢？



所以这是一个意识和观念的事，而不是行为或动作层面。



我首先去想到这件事情很紧要，我应该安排时间去做，而不是我挤一挤时间去做。



时间图像，是一个很好的方法，可以帮助企业家记录、分析、发现自己的时间到底去哪儿了，从而更合理地安排自己的日程表，做好时间管理，最终安排好时间为企业做出正确的决策。



Part 4

CEO最重要的工作是——“人”



CEO需要想清楚一件事情——做任何事，出发点、方向是最重要的，即，为成就人而做事，还是为做事而用人。



其实很多情况下，企业CEO和管理者是想培养人的，借事修人。但是容易谈着谈着，眼睛的着力点和注意力，就放到要打的单子上，要做的项目上。








1. 人，才是企业最重要的财富



企业CEO越是以人为本，用信任和关爱为团队赋能，就越能吸引人才、越能搭建强大的领导梯队。



“当你成为领导者之前，你的成功的所有，就是如何成为更好的自己；当你成为领导者之后，你的成功的所有，就是如何帮助他人更好地成长！”


这是已故的GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇，对成功领导者的定义，足以令每一位企业CEO和管理者深思和反省。






企业CEO要做出一个“创新火箭”，带领企业突破“平流层”，需要做好专属工作：

用灵魂口号，传递宗旨和使命；

用前瞻和洞察，感知需求、成就客户；

用信任、关爱为团队赋能；

建立梯队，培养未来的领导者。

在每一件事中，CEO都需要用创新卓有成效地行动，以身作则，成为火箭三个助推器的核心驱动力。




2. CEO最重要的工作在“人”，多花时间在“人”身上



多放时间在人身上，去帮员工去解决现在的问题。当员工、团队遇到困难的时候，老板需要及时出现，提供帮助。



多花时间在人的成长上，人才是企业的未来和明天。



管理者在做对事的同时也需要去带人。一个优秀的管理者，如果只是把事情做好，没有把人带出来，就是没有胜任。



只有在公司形成培养领导者的文化——把接班人培养出来的领导，才可以继续升职，才会让组织内部的管理者有这样的意识，即：培养接班人是我的指责，我有责任去培养人。



企业家自己，需要多放时间在自己身上，平衡好工作、生活和健康。首先关心好自己，再去关心他人。



只有管理好自己的健康，才能管理企业的健康。













伟事达私董会066组总裁教练、领导力发展引导师、服务设计创新资深顾问。马加宁曾任GE(中国)副总裁、GE中国创新中心总经理等多个管理岗位，曾在IBM和GE公司（中国和美国）工作近三十年。在创新和研发、销售和服务方面多有造诣，在医疗、政府和工业互联网、数字化转型等领域有丰富的实践经验。



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- 文章素材：前GE副总裁马加宁谈企业的健康管理：脑过劳和腰无力
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/朱芸艺
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