| 编者按 |


- 为什么说主观能动性、创造力和勇气，都无法通过强制命令获得？

- 为什么说人类天生富有创造力并充满激情，但组织大多不是？

- 权力为什么需要归到能听到炮火的人身上？

- 什么是“像黑客一样思考”？

- 为什么说未来的组织中，人人都可能成为管理颠覆者？

-人本主义新生态视角下，未来组织的进化方向是什么？


以上内容，我们都将在本篇探讨。在泰普洛领导力第90期直播《拆解官僚主义，重塑敏捷组织》中，张国维老师结合他多年来，在组织发展及变革的实战经验，对《组织的未来》、《指数型组织》核心观点进行了解读，为大家回顾了组织的过去、官僚主义的高光时刻，同时洞见了未来组织进化的可能性。



本期，我们萃取了直播的精华。建议企业一把手、HR和高管收藏阅读。尽请enjoy…





如果说，在卓别林时代，即外部环境相对稳定时，企业成功赚钱就是老大（CEO）去制定战略；然后组织一帮有能力的人，包括蓝领和白领去执行。



但在今天的VUCA和BANI时代，新的商业逻辑中，企业最主要的是要创造价值。这个价值，取决于战略、商业模式和管理效率。



工业时代的逻辑，秉承的是官僚主义；数字化时代的新商业逻辑，秉承的是人文主义。



两者的区别在于，谁管理谁？



官僚主义，人是机器，人为机器服务，这就是卓别林；人本主义是机器为人来服务，人控制机器，这是本质的区别。




在过去，对于组织和企业来说，官僚主义是有功之臣，它有它辉煌的一面，这也是官僚主义一直延续到至今的原因。



1. 与专制、混乱失序的组织相比，官僚主义堪称天赐之福


“官僚制”一词是法国政府官员德古尔内，在18世纪早期创造的。它的含义是“桌子的规则”，意为桌子背后的那个人，即不负责业务的人制定规则。所以他指出，法国庞大臃肿的行政管理机构，是对企业精神的威胁。


一个世纪之后，1837年英国哲学家穆勒，把官僚主义描述为一张僵化的巨型蜘蛛网。


180年过去了，穆勒的这一描述依然恰如其分。


既然如此，我们为什么没有奋起反抗呢？我们为什么任由组织如此蹂躏自己呢？


答案很简单，我们没有更好的选择，或者我们自以为不存在更好的选择，所以不得不接受这样的情况。


在官僚主义出现之前，组织中的领导者任性善变，决策全凭主观臆测；计划无章可循，工作反复无常；监管参差不齐，工薪脱节，员工流失率通常每年超过300%。


与专制、混乱失序的组织相比，官僚主义堪称天赐之福。



2. 不管官僚主义有什么缺点，它已经在人类发明的万神殿中占据了一席之地


官僚主义改变了上述这一切混乱失序的情况，带来了生产率的急剧增长。


1890年至2016年，单位劳动时间创造的价值在美国增加了13倍，在德国增加了16倍，在英国增加了8倍。


韦伯曾说：

“无论官僚主义如何去人性化，在各个方面强于其他所有组织形式，无论是精确性、稳定性，还是纪律的严整和可靠性。”


全球10亿人拥有汽车，40亿人拥有手机；每天超过10万次的商业航班，可供我们选择；覆盖全球的金融系统，每分钟可以处理100多万笔交易。


这一繁荣局面，当然离不开其他因素的作用，例如资本积累、教育普及、科学发明等。但是，最主要的推动力量，来自官僚主义管理方式的发展，包括工作流程优化、生产规划、差异报表、绩效薪酬和资本预算等等。


所以，带来这些繁荣的幕后大功臣、辛勤劳动者，就是我们今天批判的对象——大型官僚主义组织。


因此，不管官僚主义有什么缺点，它已经在人类发明的万神殿中，占据了一席之地。





天下没有免费的午餐。我们在享受官僚主义给我们带来高效的同时，也必须要支付成本。而组织内部的创造力和员工的主观能动性，就是我们所付出的代价。


人类发明很多进步工具，如火器、化石燃料、内燃机、大规模农业、抗生素、塑料和社交媒体等等。与此同时，人类也为自己的“懒惰”（使用自己发明的工具）付出昂贵代价。


比如，当我们发明并使用汽车出行，自己的腿就退化了。再比如，抗生素及塑料，对人类环境和身体健康造成的侵害等等。



官僚主义的代价：让我们的灵魂变得枯萎



那官僚主义给我们带来的代价是什么？——它增加了我们的购买力（比如等额的金钱可以购买更多的商品），却使我们的灵魂变得枯萎。


这并不是个别管理者的过错，而是整个管理制度的问题。


它牺牲多数人的利益，赋予少数人权力；它鼓励整齐划一，打压奇思妙想；它把活生生的人强塞到狭隘的岗位职责里，剥夺人的主观能动性，把人仅仅视为资源。


所以，问题在于，我们是否愿意继续这样的交换，用灵魂置换金钱？


为什么“躺平”这么火？大家不愿意再继续这种交易了！


现在社交媒体上，“躺平”的概念很火，很多年轻人都想“躺平”。我个人觉得躺平肯定是不对的，但是，这也可以理解为一种觉悟，即，“我不愿意继续这种交易了”。



因为，人类为官僚主义付出的代价，比如刚才提到的灵魂的枯萎，实际上是在用服从、勤勉和专业知识来换取那五斗米。但这将个体的主观能动性、创造力和勇气，统统抹杀了。



而现代的新员工，对信息知识的掌握，不比任何一个经理差，所以他们不甘于只用服从、勤勉和专业知识，去继续做这样的交换。



如今的员工不再目不识丁，他们的技能更加娴熟；如今的竞争优势来自创新，而不仅仅是规模；如今的沟通是即时性的，而不是迂回曲折的；如今的变革速度一日千里，不再是原来极度缓慢的模样。



尽管如此，管理的基础，依然深深植根于官僚主义。



同时，大量的商务案例已经证明，用官僚主义的方法，是无法维系的。所以，对于未来的新型组织来说，这一点必须改变。







我们生来就具有创造能力——无论是为自家花园设计景观、写博客、自拍美图、 创作一道新菜、开发一项应用程序，还是创办一家公司。


数字技术实现了创意工具的大众化，并为创造者提供了全球受众。 每天有数以万计的视频、博客、照片、应用被发布在互联网上。


创新能力，是人类这一物种的标志性特征


创新是发展的动力，首席执行官们都明白这一点，我们的世界从不缺乏创造力。


既然如此，为什么成立已久的大型组织，在改变游戏规则的创新方面，会表现得如此糟糕？



波士顿咨询一项调查显示，79%的领导者，把“创新”当作第一要务；他们明白，创新是应对落伍的唯一良药。



但是，另一项由麦肯锡发起的调查显示，94%的高管，对所在组织现有的创新业绩，表示失望。





当工作令人深深着迷时，我们才会活力满满；可悲的是，多数人的工作是枯燥无味的



毫无疑问，生活中总会有种事物，能点燃你的热情，吸引你，为你带来百倍的力量；它也许是你的家人、你的信仰、社会事业、运动团队或爱好。



在健康激情的推动下，我们会感受到奋斗和喜悦的奇妙融合；令人却步的阻碍，变成了引人入胜的谜题，为我们戴上微小成就的徽章。



当工作令人深深着迷时，我们才会活力满满。可悲的是，多数人的工作是枯燥无味的。



盖洛普在2018年的一项研究表明，从全球范围看，完全敬业的员工比例只有15%，67%的人不够投入，18%的人消极怠工。



如果没有激励优势，创新优势就不可能被建立起来；而如果没有创新优势，公司就不可能拥有进化优势。



如果我们的目标，是建立自我更新的组织，大踏步地走向未来，勇敢地搏击风浪；那么，归根结底，一切都取决于人们积极主动、充满热情、乐在其中的工作投入度。





每个员工都会想：“要不要把这些天赋用在工作上？”而盖洛普的数据表明，很多人的答案是“不要”，有些人的答案是“绝对不”。



当然，使用天赋的前提，是先识别你的个性和天赋。



CPI测评从思维、人际、意志三大方面得出关于人的39项全面个性指标。从人的个性“元素周期表”出发，建立全面的框架，发掘每个员工的个人天赋，从而更好地在工作中发挥独特优势。



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主观能动性、创造力和勇气，是无法通过强制命令获得的，它们是一种天赋。



在哪种类型的组织中，人们最愿意全力以赴地倾尽所能、甘冒风险、挑战传统思维？在哪种类型的组织中，人们最贴近顾客、最负责、 最投入？


答案是——初创企业。


初创企业：大胆、简单、精益、开放、扁平、自由


在成功的初创企业里：

- 开辟新天地的热情，把所有员工团结在一起

- 团队小型化、工作职责定义松散、政策灵活多变

- 层级较少，不存在循规蹈矩的压力

- 雄心勃勃的目标和紧凑的时间表，迫使每个人运用有限的资源，办成更多的事

- 快速扩张的紧迫感，带来利用外部资源的渴望

- 没有太多繁文缛节，最好的沟通方式是群策群力

- 重视和奖励主观能动性，鼓励每个人审慎地冒险

换句话说，初创企业大胆、简单、精益、开放、扁平、自由——通常没人用这些词语，形容典型的、笨拙的成熟企业。





恢复创业者精神，需要对剩余价值进行权利重新分配


而企业要打破官僚机制的束缚，恢复创业者精神，最基本的基石就是所有权。这个所有权，第一指的是对公司控制的所有权如何管理，第二是对于剩余价值的分配权力。



如果想要促进管理者对最终的结果负责，不能只给他达成结果的目标，不给他支配资源的权力。



比如，花一点钱都需要层层审批。而是应该在“信任”的前提下，权力的匹配和对等。其次，激励他完成目标，激励的基石，就是自主决策权和对剩余价值的分配权；后者也是薪酬激励设计中最基础的根本。

以下是可以具体操作的建议：

1. 从重新分配你自己的权力开始，退出关键决策，由团队成员来决策



2. 如果你的企业还没有建立利润分享计划，应该尽力促使建立这一计划，并且确保这一计划覆盖所有员工



3. 在可能的情况下，把大型业务单元，分拆为多个小型业务单元



4. 各业务单元自负盈亏，总部人力成本分摊的最小化，避免围绕具体KPI指标设定工作目标的做法



5. 扩大一线运营团队的决策权，把部门战略、运营和人员的决策责任交给团队成员



6. 削弱有损一线部门自由度的传统政策，为业务单元赋权，支持它们对组织统一提供的服务议价，并在认为交易不合理的情况下选择退出



7. 切实提高个人和团队的薪酬，确保高于平均水平的业绩带来高于平均水准的奖酬，多劳多得



把权力归到能听到炮火的人身上



没有人是官僚主义的受害者、无辜者，其实每一个人都是网上的蜘蛛。



不但享受着把小虫子粘在网上的过程，一旦个体有了权力，也在织这张网，把这张网越织越厚，越织越大。



就算是小区保安，一旦掌握了一些权力，也会把权力无限的放大。



所以，在官僚主义面前，没有人是无辜的。之所以批判官僚主义，是因为你权力还不够大。



那么，该如何破解这张网呢？我们只能在蜘蛛的肚子还没长大时，约束它的权力不要太大。



最重要的一点就是要通过规范，避免权力过于集中；同时，要把权力归到能听到炮火的人身上，并对他们有一定的约束力。





以下是把管理职权，分派给团队的方法和建议：



1. 确定方向

请团队定义其共同使命；给团队开展头脑风暴的时间。每个月召开一次半天会议，讨论业务单元层面或整个公司层面的战略问题；团队成员畅所欲言，能给予共同使命何种支持；并设定计划，确定重点工作及预算。



2. 打造技能

请团队成员明确自己想要打造哪个领域的新技能，例如创造性地解决问题、财务分析、设计思维或人际关系等等；要求团队成员制定个人发展计划，拿出企业的一小部分预算支持这些计划；并用一年的时间支持团队成员获取新技能。



3. 与其他团队和职能部门协同合作

岗位之间存在着关键的关联关系，支持轮岗，帮助员工更好地理解这些关系。给团队成员时间和机会与其他业务单元和职能部门联络。把跨部门协作的职权交给员工。



4. 组织工作

授权团队重新分配工作职能，提高工作投入度和工作效果，邀请团队成员撰写自己最理想的工作描述，整个团队拿出时间来讨论和完善这些描述。



5. 推动团队成果

请团队组织和主持每周或每月的业绩沟通会；请团队成员编制日程，搜集相关信息，确定需要改进的工作，提出行动方案；设立创新研讨会，为团队成员创造机会解决更大、更有战略意义的问题。



6. 管理绩效

确保团队成员认为自己的绩效目标是合理的；如果不是，需要替代性方案。支持同伴之间的反馈意见：组织会议，请每位团队成员为同事提出建设性的反馈意见。



7. 分享信息

定期和团队开会，为每位团队成员创造机会，分享各自的学习收获；永远不要认为自己可以单枪匹马地对抗官僚主义。



8. 黑客行为管理

人人都可以成为管理颠覆者，每个团队都可以变成试验场，这一切的秘诀是像黑客一样思考：




对组织未来的展望：解放人的灵魂



官僚主义导致全球组织失能——造成了惰怠、迟缓和非人性化的恶果。这不仅是CEO要面对的问题，也是所有人面对的共同问题。



通过拥抱人本主义的原则和实践，我们能建立新型组织，让组织和身在其中的人们一样富有韧性，充满创造力和热情。只有这样，我们才能从经济生活中，消除官僚主义的低效。



它会为每个组织赋能，帮助它们走在时代变革的前面，收获成功；它会把每份工作变成好工作，为每个工作者带来繁荣发展的良机。



解放人的灵魂——这是人本主义的承诺，只要具备勇气和决心，你就能为自己、为自己的团队和组织做出这样的承诺。




如果你也认为员工的主观能动性需要激发而非命令

如果你希望将自己企业的权力归到听到炮火的一线

如果你正在为自己企业的官僚主义作风而苦恼

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- 文章素材：《张国维谈“拆解企业官僚机制，重塑组织敏捷功能"》、《组织的未来》、《指数型组织》
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/朱芸艺
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