假如你企业中的管理者是这样带团队的：
 
经常给予每一位团队成员教练式谈话及辅导，所有员工的工作他都能给予持续不断的反馈和支持；他将帮助团队学习成长，作为自己日常工作的重要部分……
 
这听起来是不是相当理想化？
 

现实的迫切性和管理者的矛盾

你是哪一种？
事实上，在今天这个时代，这一点已经变得前所未有的迫切。一方面，随着组织本身及其职能在不断变化调整，要求员工必须去不断刷新自己的职场能力；另一方面，随着90/95后职场主力军的崛起，他们的学习能力强，个性独特，崇尚自由平等，具有更强的自主意识。
 
在这样的背景下，员工对教练式管理和辅导式谈话的期望在不断升级。许多敏锐的大公司，已经开始摒弃传统的年度绩效评估方式。所以，作为管理者，如果你还不会用教练式管理方法来带团队，正在崛起的新生代员工，很可能会抛弃你！
 
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现实情况又如何呢？
 
对于绝大多数的管理者来说，即使意识到了这个问题，但在行动上能持续性地给予团队成员Coaching（教练辅导），仍是一个奢望。原因很简单：管理者们每天要面临很多的繁琐事务和业绩压力，帮助团队成长固然重要却不够紧急，只能排到To-Do List的末尾项。
 
据最近美国一项调查显示：
 
HR Leader希望公司的管理者可以花36%的时间来培养下属，但实际上他们平均只能付出9%的时间——虽然这个数字对团队很多人，就算是直接下属，仍旧是不可思议地高！
 

管理者对下属的4种辅导范式，
你是哪一种？

 
为了解管理者能如何更好地给予高潜人才的发展提供帮助和指导，Gartner的研究者们针对全美7300名管理者和员工进行了系列调查，随后还采访了100多位HR主管并跟踪了另外225位HR主管。
 
背景介绍：Gartner （高德纳，又译顾能公司），www.gartner.com/en，全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司，成立于1979年，其研究范围覆盖全部IT产业，并为客户提供客观、公正的论证报告及市场调研报告，协助客户进行市场分析、技术选择、项目论证、投资决策。为决策者在投资风险和管理、营销策略、发展方向等重大问题上提供重要咨询建议，帮助决策者作出正确抉择。
 
他们的研究重点是：在今天繁忙的工作环境中，那些最优秀的管理者们，会如何帮助员工成长？
 
在对90个变量进行编码后，研究人员最后划分了管理者的4种辅导路径：
 
1、“老师型”管理者
老师型的管理者，会基于他们过往的知识和经验，给员工提供指导和建议式的反馈，并亲自指导员工该如何发展。这种类型的管理者，通常被提拔到管理岗之前，在技术或专业领域给公司作出了很多年的贡献。
 
2、“时刻关注型”管理者
时刻关注型管理者，会提供给员工持续不断的指导，始终保持对员工的发展予以关注，并会对他们的一系列技能都给予反馈。在HR看来，这种管理者的行为，与他们理想中的类型非常接近。因为他们是这四种类型中，最专注于员工发展和能力提升的，基本将此视为自己日常工作的一部分。
 
3、“连接型”管理者
连接型的管理者，只在自己的专业及擅长的领域，给予下属有针对性的反馈；他们很善于将下属与其他人或其他部门连接在一起，以帮助他们更好地完成工作任务。比起另外三种类型的管理者，他们会花更多的时间来评估下属的能力、需求和兴趣，他们会认为员工能力的提升和发展，要靠公司很多人的协作，而并非仅仅靠他们自己。
 
4、“啦啦队长型”管理者
该类型的管理者一般不过多干涉员工的发展，通过提供积极正面的反馈，让员工去自我成长。当然，他们也会提供支持和帮助，只是不会像另外三种类型的管理者那样积极主动。
 
据这项研究表明，不管企业所在的行业如何，都会有这四种类型的管理者。最常见的类型是“啦啦队长”型，占到管理者的29%；比较少的是老师型，只有22%。
 
 
 

如果你是"时刻关注型"的管理者，
要特别特别当心了！

 
当然，这项研究的重点并不在各种风格类型的占比，而是研究每种风格对员工绩效的影响。这其中，有两个现象非常有意思：
 
第一：管理者在辅导员工发展这件事上，是花36%还是9%的时间，对结果的影响并不大。
 
“辅导时间和员工绩效，几乎没有直接的相关性”，Gartner的人力资源业务负责人之一杰米•罗卡(Jaime Roca)表示，“问题的关键不在数量，而在于质量。”
 
第二：那些对员工发展始终在保持高度关注的管理者，反而是弊大于利。
 
“原来我们一直以为时刻关注型管理者，会有最好的表现，事实让我们很震惊”，Roca说。事实上，这种类型的管理者带出来的员工，比其他三种类型的带出的员工表现都要差，而且是唯一一个由于提供辅导反而导致绩效下降的类别。
 
研究人员同时发现了“时刻关注”型管理者，对绩效产生负面影响的三个原因。
 
第一、这种管理者通常认为提供的指导越多越好，但他们给予员工的持续不断的反馈，很可能是压倒性甚至是有害的。(Gartner的团队将他们与所谓的“直升机父母”helicopter parents作了交叉对比，后者严密的监督，反而妨碍了孩子发展独立能力。)
 
第二、由于很少去评估员工到底需要提升哪些方面的技能，他们总是在与员工真实需求不太相关的话题上进行指导。
 
第三，他们太专注于亲自指导员工的个人发展成长，以至于无法认识到自己在专业技能上的局限性，常常会指导一些自己还没有掌握充分的技能。正如Roca说，“最后这个问题很致命——这种管理者可能并不知道解决问题的正确路径，但他总是即兴发挥，提供错误的信息。”
 
如果你企业的“时刻关注型”管理者还不少，那真的是要当心了！我们的建议是：可以尝试帮这些管理者们引入外部的一对一教练，帮助他们先提升自我认知，进而引导管理范式的逐步改变。在泰普洛领导力帮助高管们成长的十几年中，我们发现这个改变的周期会在6个月-12个月之间。点击立即预约泰普洛教练服务…
 

最大的赢家：
正是那些“连接型”的管理者

 
当研究者们再深入去探究辅导风格与员工绩效之间的内在联系时，他们发现了第三个有意思的现象：
 
原来最大的赢家是“连接型”管理者，他们所带出来的团队绩效，是其他类型管理者所带团队的3倍。
 
为了更形象地理解连接型管理者的辅导范式，我们可以用网球教练来做比喻：
 
 
 
 
一位职业网球选手的教练，他无疑会是指导球员的主导性角色，但他同时还会引入其他领域的专家，如力量训练、营养学等等。他不可能是任何领域的专家，所以他要做的就是找到合适的专家。
 
但尽管引入了这些外包服务，教练本人仍旧会深度参与到每一个环节，比如去识别他们的专业程度、协调对接、监控进展等等。

如何才能成功转型为“连接型”管理者？

 
如何才能成为连接型管理者呢？首先需要思维模式的转变。“传统的经验会认为，管理者的职责就是给下属提供指导，并告诉他们该做什么。”Roca说，“而作为一位连接型管理者，他要做的是：
 
多问正确的问题，提供相对应的反馈，并帮助下属与那些能真正能帮到他的人，建立起连接！”
 
在这里，最困难的部分就是自我认知和坦诚相待。连接型管理者他要清晰认识到自己是没有资格教授所有技能的，并在下属面前给予坦诚相告。这绝非易事，那具体该怎么做呢？
 
第一，管理者们从一开始就该这样入手： 关注你同团队成员发展性对话的深度与质量，而不仅仅是频率。多问问自己：你是否真正了解你下属的成长愿望，以及朝那个方向发展所需的技能？
 
第二，不要把发展谈话局限在一对一的范围，而是向整个团队开放。要鼓励团队成员之间互为教练，相互帮助和指导；并指出那些具备特别技能的成员，这样才能让更多人从中学习并获益；然后还要拓宽范围，鼓励下属与所属团队之外的更多同事去连接，只有这样，他才能获取更多的能力提高和学习机会。
 
当然，最有效的方式还是引入外部的教练，每个人都有自己的盲区，而教练无疑可以帮你扫盲，更好地提升自我认知。点击立即预约泰普洛教练服务…
 
 
 
对于员工来说，研究者们建议，如果你的直属领导是一位连接型的领导者，那么你将比其他类型经理人的下属都要幸运得多。
 
那么，问题来了！对于员工来说，该如何去识别自己的领导，属于连接型的领导者呢？尤其是当你需要接受一个向他汇报的职位之前？Roca建议你可以直接去询问你未来老板，他认为自己对下属的教练和辅导风格是怎样的，并且你还可以谨慎向他现在的下属员工去了解情况，看看这位经理人会如何去帮助下属提升。
 
该研究的最大意义在于：
 
无论对带团队的经理人还是希望得到辅导的员工，关注的重点都应该从发展性对话的频率，转移到互动的质量和帮助员工获得技能的路径。
 
当然，前提是你自己得先是懂coaching的管理者。Roca说：“最大的收获是，当你在教练和辅导员工的同时，把自己变成了连接者，那你就赢了！”
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文章编译：泰普洛领导力
英文素材：A version of this article appeared in the May–June 2018 issue (pp.22–24) of Harvard Business Review.
原文链接：https://hbr.org/2018/05/managers-cant-be-great-coaches-all-by-themselves