- 为什么说“小企业死于常识，大企业死于趋势”？

- 中国企业最容易犯的管理常识性错误有哪些？

- 为什么说组织绩效管理的本质，是通过提升人才密度，增加管理效率？

- 面对AI的挑战和未来，为什么说个人和组织都需要敏感度？



本期，我们汇编了泰普洛领导力张国维教练，在第119期直播《激活组织，打造敏捷团队的四个篇章》精华内容，为您剖析民企常犯的五类常识性管理错误，帮助企业家和领导者少“踩坑”，在全面竞争的红海市场中，借管理的成熟度，脱颖而出。



文章内容硬核，强烈建议收藏，敬请enjoy。另，文末有多重彩蛋，请看到最后。| 微信公众号主页，回复“敏捷”，看本次直播回放 |



中欧教授许小年，曾将中国经济改革40年企业的发展情况，总结为大河养大鱼。



什么意思呢？



环境和机会太好了，随便往河里扔一个鱼苗，就会长成一群大鱼。因此，企业不需要有任何的常识认知，也能发展很好。



正是由于这样的环境，企业通常对常识并不重视，认为其不重要。






来自《中国中小企业管理白皮书》的数据，中国民企平均寿命是2.9年，甚至不到3年。这是一个非常残酷的数据。



与之形成鲜明对比的，是西方有大批百年历史企业。而西方管理理论，已经发展了240多年，期间不断演化迭代。



中国企业，对现代管理理论和经验的学习，起步较晚。



因此，中国企业更容易犯下常识性错误。下面，我们重点剖析最常见的五类常识陷阱：






01第一类陷阱——使命愿景混淆



宁高宁的“企业管理十步法”，是从企业使命开始，而非企业目标、战略。



企业员工的使命感、价值观、企业文化，以及对企业本身战略的认可度，奠定了企业管理、市场竞争力和经营业绩的基础。

宁高宁“企业管理十步法”：

理想信念、企业使命、经营目标、战略定位、资源配置、组织架构、管理方法、市场竞争力、经营业绩

使命与愿景的关系，即具有使命感的领导者，是能够感召他人，采用一套系统，实现愿景目标的人。



因此，我们需要先明确使命，再通过感召他人，采取一套能够适应环境的体系，来实现不同阶段的目标，即愿景。



02第二类陷阱——文化神秘化：说不清道不明



企业文化具有粘合剂的作用。



“企业文化理论之父”埃德加·沙因，将企业文化定义为：



一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中，一系列共享深层预设的集合。他们在群体中运行良好有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。


1. 企业文化的睡莲模型



沙因用睡莲模型，来展现企业文化的三大部分。




第一部分是作为展示物的花。

它包含企业的实际组织结构、语言、仪式与典礼、故事和传说。



第二部分是作为明规则的梗。

它是由共同的核心价值观形成的有意识的信仰，也是企业内部用来判断好坏、对错的标准。



第三部分是作为潜规则的根。

它代表一种基本假设，由共同假设、无意识想当然的信仰、内隐的心理模式、理想的行为范式构成。



2. 企业在文化建设中的四类常见问题



基于睡莲模型，通过对大量企业做文化诊断和梳理的实践，企业在文化建设中的常见问题，可被归纳为四类：



第一类问题：

轰轰烈烈“文化”上墙，停留在“花朵”层面



很多企业，根本就没有梳理过价值观。在企业文化领域，也没有投入基本预算，仅仅是找了一些非常漂亮的词，通过广告公司设计成漂亮的画，贴在公司墙上，这类企业的文化只有“花”。



杰克·韦尔奇曾说：



很多企业文化建设所花的钱，还不值打印文化的那张A4纸。



这是在讽刺这部分企业，只是轰轰烈烈搞了一场活动。事实上，它们的企业文化既没有价值观，也没有基本假设。



第二类问题：

价值观与行为脱节，抽象难以落地



比如，在一些宣称人人平等的企业中，员工可以绩效不佳。但在老板视察时必须接站，老板下车时必须开门拎包。这些行为所表现的，就是一种不平等，也代表了企业的价值观和行为的脱节。



第三类问题：

文化无“根”，文化如“插花”，非“种花”



“城头变幻大王旗”。企业文化，随着每一任企业CEO的变化而变化，换了一任领导，所插的“花”就不同，企业文化是无根的。



这类问题，在企业中较多发生且较难解决。



第四类问题：

文化陈旧，与战略及商业模式不匹配



企业文化最核心的点，是需要适应外部环境的变化。



战略和商业模式随着外部环境的变化调整迅速，与之相比，企业文化有时就显得有些陈旧了，它不能支撑、适应和匹配外部变化带来的战略和商业模式的变化。






3. 文化建设的难点：没有对“基本预设”达成共识



这其中最难的，是很多企业在文化建设过程中，没有“根”的问题。



“根”，指的是对一些核心问题、基本预设，必须达成共识。包括这6个最根本的问题：

- 如何互动
- 如何决策
- 在企业里最反感什么
- 最珍惜什么
- 如何确保创新
- 如何晋升人才


很多人才，进入新公司时，明明面试很优秀，为何入职后反而畏手畏脚？因为不知道何时会碰到高压线，会碰到潜规则，所谓“死都不知道如何死的”。

分享一个真实的案例：



一位优秀的人力资源专家，入职某大型企业的HRVP。但不到三个月，就离职了。

起因是他在一次重要会议上的发言：“我们企业的文化要改，原来是无论什么原因，只要离开公司，就不允许再回来；但如果我们要确保人才的加入，就要允许离职员工回来，只要他离开的原因是正常的。否则我们这个文化，就太陈旧、太封闭了…”

但他不知道的是，就在他发言的前一周，公司创始人老大，在一次会上拍桌强调过一次，“在这个公司里，只要你想出去，我不管你是谁，就甭想回来。”

这位HRVP，就是因为不知道企业文化的潜规则，所以踩到了高压线。


所以，要避免企业文化的虚无化，最核心的一点，要明确上述6个问题的基本预设。这是企业文化的建设之根，长生之本。






03第三类陷阱——人才巨婴化：先进方法无法实施落地的原因



在做企业发展、组织变革的项目中，经常面临的状况是：



带着企业的管理层或者人力资源，经历了千辛万苦做诊断，又出方案。在某个部门，还做了实验，被证明是有效的。



然而，当向最高领导层汇报时，得到的答复是：



“我们很认可这套方法的科学性、体系性。但是，在我们的企业不适用，因为我们的员工不成熟，一用肯定错。在这套体系中，上级可以决定下级的绩效和工资奖金，但是在我们公司不行，他们一定会胡来。”





事实上，先进方案在组织中能否落地，往往取决于组织的成熟度与管理方式选择。



领导者如何对待你的员工？通常有以下三种方式：



01. 成人对孩子



第一种方式把员工当孩子。心态想法是，少数强者保护和指令多数弱者。弱者服从于强者，希望强者照顾自己。领导方式上，采用告知-命令-服从的方式。政策上，按照老板的决定做，没有规则，组织架构上刚性控制，报酬仅限于工资。



02. 成人对青少年



第二种方式把员工当青少年。心态想法是有些孩子能成长的强壮，有些孩子不能，可以激励和以物质刺激培养孩子们成为同盟，有一些可以培养为成年人的孩子们应该提拔他们去照顾别人，领导方式上采用传达-激励-培养的方式。政策上遵守合约，组织结构上以科层制为基础，报酬包含工资、物质激励和奖励。



03. 成人对成人



第三种方式把员工当成年人。心态想法是大家都是成熟、平等、富有潜能的贡献者，应该对自己的决定负责，我们谦恭的陪伴和支持彼此的进步，领导方式上采用共创-行动-贡献的方式。组织架构上以合伙人制为代表，报酬与价值创造相连。



有太多企业，尤其是家族企业和大型民企，领导者的初心是不希望下属去再犯自己年轻时，曾犯的错误。但他们恰恰忘了，年轻人就是靠犯错误才能成长。



先进方案在组织中落地与实施的关键——不把员工当作巨婴，而是将他们当作成年人对待，并给予员工成长和犯错误、交学费的空间。



04第四类陷阱——绩效管理体系碎片化/错位



为什么企业绩效管理，成为鸡肋、效果差强人意呢？



一是因为绩效管理碎片化，没有体系；二是部分企业有体系，但运用错位，体系本身是混搭的、错乱的。



一个完整的绩效管理体系，首先需要明确目标，通过激活每个个体，达成组织绩效的提升。


完整的绩效管理体系，有四个部分：






最下面一层是岗位评估，确定每个岗位的价值和级别，以此确定工资；



中间包含人才盘点和能力评估两部分，通过培训项目、梯队计划、岗位轮训的方法，聚焦于职业设计和发展规划；



最上面一层是目标对话，根据业务指标设定计划，根据计划的实施情况确定激励奖金。



这四个部分不能混搭，必须梳理清晰，完整使用。



组织的绩效管理体系的本质，是通过提升人才密度，增加管理效率。






05第五类陷阱——

人才激励均码化：Y世代和Z世代的员工，正在拒绝均码



什么是均码？以实际生活中举例：



在商场购物，看到一双非常漂亮的高跟鞋。但被服务员告知，没有你穿的码，只有均码。那么这双鞋，即使再喜欢，你也不会够买。



我们在生活中无法接受均码，那么在企业管理中呢？



无论我们将目前所面临的时代，称之为VUCA时代，还是BANI时代。我们所面临的Y世代和Z世代的员工，正在拒绝均码。



这就是为什么在人才管理中，企业的钱没少花，该做的也都做了，但员工还是躺平or内卷，没有提升效率的根本原因。



以下数据是关于X（蓝色）、Y（绿色）、Z（黄色）世代的八大个性需求及驱动力分析：






X世代，出生于1965-1980年，经历改革开放和社会转型，是情怀、学习、冒险、未知、奋斗的一代人。他们的主要需求和驱动力，是金钱和成就。



Y世代，出生于1980-1995年，经历电脑和互联网的迅速普及，是自信、乐观、坦率、有主见、见识广的一代。主要需求和驱动力，是竞争和节奏。



而最新的Z世代，出生于1995-2010年，数字技术的原住民，移动互联网和数码产品是他们与生俱来生活的一部分，是同时生活在现实与虚拟元宇宙平行世界一代。主要需求和驱动力，是自主和认可。



事实上，不同世代对于八个需求的驱动力，包含的金钱、竞争、成就、节奏、社交、成长和自主，就相当于生活中不同的鞋码、衣服的号码。



如果我们的管理还在用均码，显然是无法跟上新时代要求的。





如何跟上时代发展，个人和组织都需要敏感度！这也是人类面对AI的最大优势



培根有句名言：知识就是力量。事实上，知识在不同的时代，具有不同的定义。



最早期，知识=经文+故事，谁能用故事解释人类不懂的事，谁就是这个时代最有知识的人。



当科技发展后，知识=数学+逻辑。



但是，当ChatGPT为代表的AI横空出世，也预示着人类即将进入智能时代。知识的含义，远不止数学和逻辑。在这一层面，人工智能可以秒杀人类。



所以，智能时代的知识=感知+敏感度，这是人类面对AI独有的优势所在。





对企业和组织的发展来说，同样如此！作为组织的领导者，你是否对外部趋势敏感？领导者又该如何提升敏感度？在明晰企业发展的常识性错误后，领导者又该如何真正激活组织？打造应对不确定性的敏捷型团队？



以上内容，我们将在下篇作详细分解。敬请期待！



直播嘉宾简介：

张国维



泰普洛领导力高级合伙人

北京大学光华管理学院兼职副教授

北京盈余云朵管理咨询创始人

曾任多家世界500强公司执行副总裁

有着25年跨国公司人力资源管理及8年企业咨询服务经历，近期服务的客户包括：宁德时代、海信电子、三迭纪等处于初创期、成长期、高速发展及转型期的不同时期企业；擅长企业顶层设计、战略制定及落地、商业模式创新、组织人才发展等。

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