管理，就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。



如果把企业比作一个人，那么高层管理者就像企业的心脏，基层管理者则是手脚；如果心脏充满热情，但是手却冰凉，那么客户也会感受到企业的冷漠。



高层管理者，需要“为企业内部提供确定性”；中层管理者“守住不变，推动变”；基层管理者，“追求速度，保持温度”。



基层、中层和高层是相互渗透的，企业的成熟度，也与各层面的渗透度密切相关。企业的成熟度越高，每一层的界限越清楚。



- 如何避免管理者的定位错乱？

- 成功企业的领导力分层模型是什么？

- 各层级领导者有什么目标和要素？



本文根据上海社会科学院产业经济学博士，前延锋彼欧中方总经理，前中科创达软件执行总裁，资深教练武文光老师，在泰普洛直播《成功企业的领导力模型》中分享的观点编辑而成。



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无论企业性质、规模大小、发展阶段、所处行业，优秀的企业都有其内在规律，而分层管理则是它们的核心。


领导分层管理模型在组织中提供了一种清晰的结构和有效的管理方式，有助于提高组织的运作效率和员工的创造力。






对于任何企业，外部的关键是客户满意和市场认可；内部的关键，则是员工素质和组织能力。



以员工素质和组织能力作为内部支撑，将企业管理层划分出三层——基层、中层和高层。不同领导者，承担不同的角色和职能。



- 高层领导看战略方向，站在船头看方向，制定决策

- 中层管理者是路径规划，要研究战略路径的规划和实现，以及如何利用资源

- 基层管理者则是战术实施，如何用最小的投入取得更大的效果


这些角色在企业中各有分工，共同为企业发展做出贡献。



▶▷ 现实的情况是，很多管理者对自己的定位错乱



比如，我们撸起袖子干时，干的是基层的事；我们跟大家一起研讨计划实施时，干的是中层的事。



高层的视野影响更加长期，一般在10年左右；而中层的视野影响在中期，3-8年左右；基层则是短期，最多2年左右。



在关注点上，高层关注价值观和文化；中层关注职能配置、横向配合，管理者优化的始终是流程；而对于基层来说，团队运作的效率，才是他们需要关注的事。





从业绩衡量上来讲，高层是市场地位，中层是竞争优势，基层是客户感知。



衡量高层的一个最主要的指标——你的市场地位，放在圈子里跟同行比，做得怎么样？



对中层来讲，竞争优势主要体现在创新能力上。创新不仅仅是技术创新，还包括流程创新、制度创新、方法创新。



基层，则是客户感知。



客户的感知并不是来自于高层管理者的拜访，而更多地来自于基层员工所创造的产品和服务所承载的情感温度。这是至关重要的。

客户常常能够感受到企业所传递出的温度。基层的一次交付、一个服务或者一个电话，都可能会影响到客户对你这个企业的体感。


我们经常强调，如果把企业比作一个人，那么高层管理者就像企业的心脏，基层管理者则是手脚。



如果心脏充满热情，但是手却感觉冰凉，那么客户也会感受到企业的冷漠。


基层管理者尤其要注意这一点，你手底下员工的工作态度，决定了别人对你这家企业的印象。



基层、中层和高层是相互渗透的，企业的成熟度，也与各层面的渗透度密切相关。企业的成熟度越高，每一层的界限也就越清楚。



高层的决策能力，中层管理者的创新能力，基层员工的执行能力，决定了这个企业的发展。






高层管理者的主要职责，在于面对外部的不确定性，为企业内部提供确定性。



这种确定性包含战略方向的制定和企业文化价值观，也就是显性的商业逻辑、客户价值；隐性的文化氛围，内动力的形成。



VUCA时代，外部环境变化频繁且复杂，让每个员工都去应对是不现实的。



▶▷对于企业高层而言，核心能力是战略判断能力



对技术、市场、客户、行业和竞争对手等所有的判断；然后根据自身的能力，来做出自己的战略规划。从长期来讲，这种能力直接影响企业的市场地位。



对内，高层管理者还需要确定企业内部的文化价值观。分析外部的不确定因素，并将其转化为内部的规则和流程。



从企业文化到具体操作流程，都需要给予固化的指导，以提供员工内部行为的明确标准。



员工应当清楚，哪些行为是被鼓励的，哪些是被批评的。



通过制定流程、案例和表彰制度，可以让员工内化这些准则。



对于表彰制度，并不是所有好的行为都值得表彰。表彰的目的在于明确员工行为的可复制性，因为只有可复制的行为才能够对企业带来利益，保企业的长期发展。



高层管理者的核心任务之一——塑造这种可复制的行为模式。



这背后折射的是进取与保守的平衡、个人和集体利益的取舍；是对专业和权威的判断、是形式和内容的偏好、也是管理简单化抑或复杂化的表态。



这是企业运作中最基本的原则。



企业文化不是墙上的标语，是高层管理者，尤其是最高决策者的行为的显影；而所有行为中以用什么样的人、批评什么样的行为最为直接，是内部员工和外部市场都能感受到的宣言。



高层管理者提供的确定性，将直接决定企业的命运，并且深远。一般会影响八到十年，或者会在几年后显现并持续；影响是长期的，责任是重大的。






中层管理者更应该关注的是整个战略落地的路径，主要是组织机构、职能配置和运作流程。这是组织效率和组织协作最根本的出发点。



在推动战略落地的过程中，中层管理者需要在保持某些方面的稳定性的同时，推动变革。



保持稳定性，意味着坚守不变的核心价值观和基本流程框架。这些是组织的基石，不应轻易改变。



同时，中层管理者也应该不断思考如何推动变革，使组织能够适应外部环境的变化并持续进步。这可能意味着每天都做出一点点的改进，也可能需要彻底颠覆现有的做法，推动全新的变革。



▶▷创新能力是中层的核心能力



如何不断地推动组织向前进、不满足现状，不断地寻求在各个方面的突破成为中层管理者的重要工作。



重要的是要认识到自己的行动会对团队和组织产生什么样的影响，并根据实际情况不断调整和创新管理方法。



这代表着中层管理者需要保持开放的思维，不断地向横向部门学习、向客户学习、向同行学习。让专业的人做专业的事，使每天进步一点点成为内部的常态，让内部的优化不断涌现。



注重技术创新投入，培训培养投入，不能被短期经济指标所羁绊。唯有这样，经过一段时间，在你负责的领域的竞争优势会逐渐显现。如果所有中层都能如此，企业的竞争优势会很快显现并持续增长。





▶▷创新方程式——Y=A±bxn



用 Y=A±bxn 来解释创新非常合适，可以说，bxn 就是用来描述创新的。



在方程式 Y=A±bxn 中，管理结果就用Y来表示；A是基本盘，或者是现状；x是管理变量，可能是战略制定、流程的调整、工具的使用，也可能就是管理者的一个动作、一句话。

b是或正或负的系数，事半功倍还是事倍功半，得偿所愿还是事与愿违，都可以通过系数b来体现；n是幂，是管理变量内在因素带来的影响。


创新的关键在于A和x的关联度，如果是强关联，那就是渐进式创新，需要更多地借用A的元素，也就是现有的资源，无论是技术、组织、流程或关键人。依靠每天进步一点点，日拱一卒来推进创新。



如果x和A的关联度很弱，那就是颠覆式创新，需要进行组织区隔，引进技术或新建团队，总之和现有业务区隔得越彻底，成功的概率越高。



颠覆式创新需要完备的顶层设计和论证，并且自上而下地配置资源，这样才能使n变大，保持b为正。



渐进式创新则是需要自下而上的动力，x融化在A的不同点上，在每个作业点、技术点和管理点上发生变化，最后的结果是求和的过程，n不会很大，但b会很丰满。



这个公式可以应用于许多领域，包括管理和个人发展，帮助我们理解行动与结果之间的关系，以及如何通过持续的学习和改进实现进步。





什么是基层管理者需要重点关注的？基层需要追求速度，同时也要维持温度。



关于速度，就是运作效率的问题，如何用最小的投入取得更大、更快的效果。



基层管理者是负责战略实施的，因此执行力是其核心能力。客户的感知源于具体的产品和服务，企业的效益由各个运作单元汇总而成，员工对企业的感受更多源于直接领导，这些都是基层管理者日常工作的重点。



基层要讲效率，就像一群人在一条河上划船，有的时候你不划，船也在走，河的速度就是市场的增速，市场推着你走，你比河流的速度快，快出来的部分是团队的力量。

如果市场本来很差呢？那也要继续走，要看带来的增速是多少，要去掉外界的因素看增量。


所以，对于基层管理者来说，其带来的速度要比行业平均速度快，这是每个员工都要去考虑的。



然后要保持温度，温度是指什么呢？要有人情味，要有常识的人情味。



有些管理者是缺乏人情味的，当一个人担任领导之后，稍微有点权力就肆无忌惮，将下属视若无物。



我们常说，一个人是否善良，是看他对待陌生人的态度。一个人是否有文明，是看他对待弱者的态度。



基层领导者要用情感链接每位员工、关注每位员工的能力和潜力，给予关怀、发展和指导，这样保证每位员工都有施展的舞台和公平的环境。



关心员工的生活情况，而不只是冰冷冷地下达指令。这不仅仅适用于基层，每个人，每个管理者都需要。但对于基层领导者尤为重要，因为高层往往要关注于更长远的目标，无法确切地了解每位员工的情况。



员工的能动性、公平感、价值感，都是从基层领导者处获得；也直接影响了单元的效率和客户的感知。





管理一个企业，就像航行一艘船在大江大河中航行一样。我们不能完全依赖自动导航，而是需要人工驾驶，就像划皮划艇一样。



基层领导者的责任是什么？基层必须确保船的速度比平均速度更快，始终致力于超越行业标准的速度。



中层领导者需要确保加速度始终为正，以保证船的持续加速。也就是需要不断创新，确保船的加速度不断增加。



高层领导者需要制定航向，选择最佳航道，现在我们称之为“赛道”，这是高层的责任。





同时高层要保持加速度为正，始终去驱动企业，让组织保持增速增长。



如何保持加速度？靠文化和价值观。



企业中每件事、每个人都是文化和价值观的体现。高层领导者要学会赋能，给员工培训，让每个人成为动力源。高层的价值判断，要让大家感到公平，让大家感到受重视，让大家感到是不缺资源的。



只有底层的文化、价值做好了，大家都愿意努力，加速度才能保持为正向，同时还能提出更高、更远的目标，形成正向循环。



当组织处于不成熟阶段，高层一定是从高向低去落实具体事务，向上带人。当组织不断地趋向成熟阶段时，高层的能力和责任就要从下往上分解，各自负责。



而当企业逐渐走向成熟阶段时，各层应该是各司其职并配合默契，而非相互干扰。



这样，企业才能形成良好的分工，各负其责、方向明确、行动坚决、全员参与、自我驱动、不断创新与迭代、自我突破，向愿景奋力前行。



也只有这样的企业才能时刻把握市场脉搏和技术走势，领引行业发展趋势，体现客户和社会价值。





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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越
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