企业最根本的竞争优势，既不是来自资本实力、发展战略，也不是来自技术，而是来自团队协作。

正如乔布斯所说：


“商业上的伟大成就从来不是一个人完成的，而是由一支团队完成的。”

如果你能成就一支高价值创造团队，就可以在任何时候，任何市场环境下，任何行业中，纵横驰骋，取得可持续成功。


- 什么样的团队可以被定义为“高价值创造团队”？

- 为什么说高价值创造团队，往往能吸引到全力以赴的员工？

- 如何运用「团队教练」，推动团队向高价值段位发展？


本期，根据王玮和鲁芳两位教练在泰普洛直播《激发团队战斗力》，以及《极限团队》一书的部分观点，编辑而成。建议每一位想打造高价值创造团队的Leader，收藏阅读。敬请enjoy…





团队教练之父彼得·霍金斯，在他的著作《高绩效团队教练》中，提到了“高价值创造团队”的概念。


在霍金斯看来，成功是团队与其更广泛的组织、商业生态系统、生态链之间共同创造的。


所有的进化，都是共同进化，物种和生态环境相互适应，团队与组织也是如此。


团队的概念，需要找到植根于系统和组织的世界观的概念和模型；这些方法建立在协作和共同适应的基础上，而不是建立在竞争和局部优化之上。


高价值创造团队，就是一个与“所有利益相关者”，持续共同创造有益价值的团队。


什么是有益价值？


在我们生活和呼吸的这个世界维度上，能提高生活质量、多样性、幸福感和可持续性的价值。


这个价值，只能通过结果和为利益相关者创造的价值大小来衡量，而不仅仅是通过自我解读的团队内部行为来衡量。


创造这种有益价值，不止是为了组织、公司，更是为了广泛的社会意义和超越社会的系统。


在当下这个复杂又多变的环境下，打造一支高价值创造团队，迫在眉睫！






1. 团队成员能一起为工作而痴迷


高价值创造团队，往往能吸引到的是全力以赴的员工。


什么是“全力以赴”呢？


就是那些对工作和公司具有高度使命感和深切热情的人。这些人最大的特质，就是“痴迷”工作，一心扑在工作中，并全力以赴为实现目标作出贡献。


如何定义“痴迷”？有以下三种特征：


第一、也是最重要的一种，是对工作及其成果的痴迷，是自我身份认同的一部分。


他们努力做出自己认为有价值的东西，这些东西能够达到他们内心对于优秀的定义。


第二、为创建一家伟大公司而进行情感投资，帮助员工去专注于公司文化。


这需要公司领导者在创建正确的公司文化上，花费精力和时间。而对公司文化的重视和专注，也是所有具有创新型企业的共同特征。


第三、强烈的社会责任感，他们希望通过自己的产品或服务，让世界变得更好。


很多员工并不仅仅是把工作，当作谋生的手段，而视为一种使命；而对Leader来说，越是给员工强调工作中深层次的意义，员工对公司的认可度就可能越高，跳槽的频率也就会随之降低。


2. 确保团队中的人都是“合适的人”


著名管理专家吉姆·柯林斯，提出了“先人后事（First Who Then What）”  的原则。


这个原则，不能简单理解成“合适的人，担任合适的职位”，也不仅仅是建立一个伟大的团队，或是寻找天才员工。


“先人后事”强调的是：不仅要得到正确的人，更重要的是“让谁做”这一问题，先于“做什么”这样的决策。得到合适的人，先于愿景、战略、战术、组织结构和技术问题。


在今天，我们看到很多企业对技术、市场和产品高度重视，但常常忽略人才选拔和识别的重要性。


事实上，找到正确的人，是企业取得成功的基石。伟大的愿景，如果没有辅以伟大的人才，就会变得毫无意义。





3. 花更多时间，做更少的事情


选择的困境，是大部分企业发展壮大后都不得不面临的问题。


领导者和团队总会面临许多的机遇和挑战，你可以轻易列出一长串的计划清单。


有的领导者习惯于给到员工更多的任务，但这样做的问题就是，员工无法专注于真正重要的领域，或者无法合理地向这些领域去分配资源，导致最后无法成功。


能持续优秀的公司，会专注于完成少数关键的优先事宜。




4. 温情却又苛刻的企业文化


对大部分公司的企业文化而言，要么是相对严苛，比如常见的传统制造业公司；要么是相对温情，比如我们所熟知的科技公司google和facebook等等。


能把握好这个度，既有温情又能严苛的公司，却很少见。


所以，真正的困难在于：如何在矛盾中去寻求和谐的最佳平衡点。


很多人会觉得企业文化很虚，涉及企业文化的材料也多停留在认知层面。


事实上，企业文化无处不在，它既是“员工在企业的行事方式或思维方式”，又是“员工在企业的感受”，还可以看作为员工在企业中工作所产生的情感。


企业文化，是融合了员工认知层面的“认识”和情感上的“感受”。


而文化之所以能造就企业独特的优势，原因就在于它很难被复制，你的竞争对手是不可能对团队成员的感受和想法，提出要求的。


5. 习惯于团队中的冲突和不安


很多公司会被所谓的“和谐相处”所困扰，出现“小白兔”文化。久而久之，公司的业绩和发展会受损，开始走下坡路。


发展和安逸，正如鱼与熊掌不能兼得一样。


那些真正优秀的公司，它们会认识到团队的冲突和不安，对实现公司的目标至关重要。


事实上，富有挑战和冲突性的讨论，对团队和公司来说至关重要。




从一个有效团队，到高效团队，再到一个高价值创造团队，这个旅程是极具挑战的！


▶▷三个视野——打造“高价值创造团队”


领导者可以通过三个视角，来审视团队的发展。


这三个视角，不仅包括了团队所带来价值的纵向视角，还包含了团队持续发展的时间要求的横向视角。


视野一：今天 - 绩效


从当下的绩效角度来看，团队需要关注如何有效交付成果，以及如何应对市场和外部环境的挑战。


团队的表现不仅关乎目前的任务完成，更是为了在竞争激烈的市场中保持竞争力，并且保持灵活性和适应能力。



视野二：明天 - 能力


团队需要考虑如何在现有基础上持续改进，以确保未来的发展更加顺利。这需要中长期的规划和不断提升能力，以适应不断变化的市场和技术进步。


团队的能力，包括领导者的战略眼光和团队成员的执行能力。这些能力决定了团队如何在未来面对挑战时，做出应对和创新。



视野三：未来 - 容量


团队能否面对冲击、变革和机遇，有效应对，引领行业变革，建立基业长青的企业，是衡量团队发展的一个重要因素。


当下外部环境复杂且多变，AI和经济周期下行等影响，都对组织发展带来了更大的不确定性


所以，团队发展还应关注未来的潜力——即“capacity（容量）”。


团队作为一个容器，其大小取决于团队成员的能力和团队内部的协作效率。


增加容量，意味着需要扩展团队的能力，使团队更具弹性和敏捷性，从而更好地把握未来的机遇。




企业最根本的竞争优势，既不是来自资本实力，发展战略，也不是来自技术，而是来自团队协作。


然而，如果没有行为的改变，任何的改变都不会真正发生。


领导者的行为，每天领导者的所说、所做，才是团队发展最需要关注的维度。


▶▷PERILL模型

——构建“高价值创造团队”的关键要素


欧洲导师与教练协会（EMCC）联合创始人David Clutterbuck，将自己在团队发展领域几十年的研究结晶汇总，提炼出探索影响团队成长和发展的六个关键因素。

这六个要素，构成了PERILL模型，接下来我们逐一分解：





1. Purpose and Motivation（目的和动机）


团队的目的和动机，是团队存在的核心原因。


它不仅仅是关于达到公司设定的目标，更是关于团队成员为何而工作、他们的共同愿景是什么。


一个明确的共享目标，能够激发团队成员的热情和承诺，帮助他们在困难时期保持动力和自我驱动力。


传达并激励团队朝着共同目标努力，是团队领导者的必修课。


2. External Systems and Processes（外部系统和流程）


外部系统和流程涉及团队如何与外部利益相关者进行有效沟通和合作。


这包括客户、供应商、股东以及其他内部外部的合作伙伴等。


理解和管理这些利益相关者的期望和需求，以及团队如何在这些关系中创造价值，是确保团队成功的关键因素之一。


有效的外部系统和流程可以帮助团队更好地适应市场变化和客户需求，保持竞争优势。


3. Relationships（关系）


关系建设是构建高价值创造团队不可或缺的一部分。


团队内部的良好关系和信任可以提高工作效率和员工满意度，从而增强团队的凝聚力和协作能力。


团队领导者需要重视建立积极的工作环境，鼓励开放和诚实的沟通，关注团队成员的身心健康，以及支持团队成员在工作和个人生活中的平衡。


4. Internal Systems and Processes（内部流程和系统）

内部流程和系统，涉及如何管理团队内部的工作流程和运营效率。

高效的内部流程，可以减少冗余和浪费，提升工作执行的效率和质量。

关注并优化这些流程，确保团队成员能够顺畅地协作和沟通，实现高效的问题解决和决策制定。



5. Learning（学习）


学习，是团队持续进步和发展的关键驱动力。


VUCA时代，如何提升团队的“容量”，用少量的资源去成就更大的影响力？


这需要团队不断学习新知识和技能，以适应新的挑战和机遇。


6. Leadership（领导力）


领导力，是整个PERILL模型的中心和驱动力。领导者不仅仅是团队的指导者，更是激励和启发团队成员、塑造组织文化、推动变革和创新的关键人物。


有效的领导力，能够将PERILL模型中的各个要素有效整合和运作，促使团队朝着共同的愿景和目标前进。


PERILL模型提供了一个全面的框架，帮助团队领导者和成员理解和实现团队发展和成功所需的关键要素。

每个要素都相互依存，共同推动团队朝着高效运作和持续创新的方向发展。





一个成功的团队，需要实践高价值创造团队的修炼，还需要来自团队领导者或外部教练的高质量团队教练。


教练是一种变革技术，如果实施得当，就会成为实现目标和发展新能力的催化剂。


▶▷团队教练，强调团队共创和集体觉察的提升


团队教练不仅仅是一个解决方案的提供者，他们更倾向于通过集体探索和讨论的方式，帮助团队成员增强对团队整体动态的理解和意识。


有别于传统的咨询顾问，团队教练的角色，更多地强调共创和集体觉察的提升。


在实践中，团队教练的方法多样且具有灵活性。


他们可能会通过工作坊进行指导，或者在团队内部发展过程中提供战略性的引导。

通过展示数据和来自多方的反馈，团队教练能够帮助团队成员看到更全面的图景，从而促进新的洞察和共同的学习。


这种多元化的方法，不仅帮助团队解决眼前的问题，还能够长期培养团队内部的领导和协作能力。


团队教练帮助团队学习如何更有效、更合作地解决出现的问题。团队教练的目标，是一个更投入、更有能力、更有资源的团队。





▶▷培养“教练式领导力”，是团队教练的最终目的


团队发展，离不开团队领导者的支持。


然而，领导者难免会遇到组织发展的瓶颈，而众多观察表明，组织发展的瓶颈，实则是企业决策者个人发展的瓶颈。


团队教练的最终目标，就是培养领导者自我觉察、自我教练的能力。


每次引导工作坊或讨论时，团队教练所采用的方法，都可以被领导者带回团队，自己使用。

这不仅仅是参加一次工作坊或会议，而是一个学习的过程，类似于“Train the Trainer（TTT）”的理念。

通过带回的经验，领导者可以与团队进一步融合交流。

通过这种学习，领导者能够逐渐培养出教练团队的习惯，成为一名真正的教练型领导者。





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