【 前言 】

在一个企业里，人和事是不可分割的。

我们认为在企业经营上，是“战略>组织>人”的顺序，人才盘点仍然支持这个逻辑，只不过是个反推的过程：从梳理每个人开始，然后不断调整人

事以适应组织的变化需求，目的是去实现公司的战略。

只有通过人才盘点，逼着Top10梳理清楚他们手里的牌，CEO才能看到优秀的人才在哪里。

本期，泰普洛带领着大家学习如何区分不同的人才，以下敬请enjoy：


由于人的复杂性，对人才的盘点很难同时做到广度上的“一览无遗”和深度上的“一目了然”。

盘点人才的标准既要相对全面又要突出重点，因此建议重点关注三类标准：


绩效是过去一段时间个人在岗位上做出的价值和贡献，在过去长时间内没有成就和贡献的人，也不太可能在瞬息之间就转而表现卓越。

潜力是一个人内在具备的，对适应未来岗位要求至关重要，又相对难以改变的内在心理属性，是组织对人才在未来的投资。

经验是一种发展性的指标，反映了人才的提升准备度，经历磨难和挑战越多的人，才越有把握应对更多的磨难和挑战。

使用绩效-潜力-经验三方面标准，将每个维度分为强弱两极，我们就可以比较清晰地刻画出组织内8种不同类型的人才：


01.马上提拔的牛人

如果一个人才总是能在岗位上取得优秀的绩效，同时具有很强的内在素质潜力，并且还积累了丰富的经验，那么这个人才就已经做好了充分的准备，可以考虑马上予以提拔，或者给予更重的担子以促使发挥更大价值，获得更多成长。

02.经验不足的新星

他们具有非常强的发展潜力，加入组织或岗位任职的时间虽然不长，但也取得了很好的绩效。他们就如同冉冉上升的新星，只要能在未来积累更多挑战性的经验，也可以承担更大的责任。经受这些挑战，就是“艰难困苦，玉汝于成”的过程，也会有人可能无法成功度过这些挑战，潜力无法得到发展，进而逐渐退步。

03.难以提拔的功臣
他们过去在岗位上取得了比较优秀的绩效成果，也具有相对丰富的经验，但由于潜力较低，可能难以提拔到更高的位置。这些人的年龄常常较大，过去为组织的发展做了不少贡献（不然也不可能获得丰富的经验），最有利于个人和组织的安排，是在当前岗位上持续做出贡献，并把丰富的经验做一些归纳和传递。



04.好运当头的幸运儿

这是一种不正常的人才状态，不会长期或者普遍存在：他们缺乏潜力和经验，却有很好的绩效表现。处于这种状态的主要原因如果不是运气好，那就是有人给予特别照顾，或者具有不可复制和管理的优势，但不管是那种原因导致了高绩效，这种绩效对组织都是有风险的。


05.亟待证明的高手
他们具有非常丰富的挑战性经验，以及适应岗位所需的内在素质潜力，但是尚未在岗位上做出成就来的，就是亟待证明的高手。这种情况常见于新调动或新加入的成熟人才，他们需要一些时间来（重新）证明自己，然后便可以承担更大的责任。


06.初入职场的新兵
如果一个人才只有潜力，既没有做出绩效，也没有丰富经验，那么通常就是刚加入组织或岗位任职的新兵。他们既没有功劳，也没有包袱，需要的是积极投入工作发挥自己的潜力，既要创造工作的价值，也要积累经验获取成长。


07.缓慢适应的老人
组织内常常有很多“老人”，他们经历过很多事情，但由于市场的变化和组织的变革，其能力已经不足以支撑获取高绩效表现。由于在组织内的时间很长，所以他们经常会怀念过去，“言必称过往如何如何”，组织里如果太多这类人，则很难推动变革、重获新生。


08.岗位错配的苦命人
绩效表现不足，发展潜力较低，且缺乏相应挑战经验的人才，实际上是与岗位的错配。这种状态下的人才不仅无法满足组织对他们的工作期望，他们的内心感受也非常痛苦，最好做出马上的调整，使人才发挥其应有的价值。


如果动态的看，这八种类型的人才也会相互转化，比较正面积极的变化如：

初入职场的新兵（6-高潜力-低绩效-低经验），如果上级指导和机遇把握得当，很容易成为经验不足的新星（2-高潜力-高绩效-低经验），然后通过不通类型经验的积累，成长为马上提拔的牛人（1-高潜力-高绩效-高经验）。

有正面积极的变化，就会有反面消极的变化：

好运当头的幸运儿（4-低潜力-高绩效-低经验），如果错把自己的运气或者他人的帮助当成了自己的实力，不认真学习提升自身的能力，那么很有

可能第二年就成为了岗位错配的苦命人（8-低潜力-低绩效-低经验）。类型3、7也很容易逐渐的退化为类型8。

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