中国企业正在积极“出海”，参与全球市场；在这一过程中，组织能力是成功的关键之一。

没有对的组织能力，出海战略就无法实现和成功

海外地的管理/经营决策由谁来做?怎样做?

跨文化融合决定了是出海还是跳海

在本期直播《企业出海如何创建成功的组织能力》中，泰普洛特邀两位资深教练，共同探讨：企业出海创建成功的组织能力——人才/团队/领导力。


主要探讨了在全球化背景下，如何创建成功的组织能力和领导力。

强调了321原则在组织管理中的应用，并提出了跨文化融合的九维度工具。

企业在全球化进程中面临的挑战，特别是如何根据不同国家和地区的文化差异，调整组织结构和沟通方式。

中国企业应该重视在出海过程中的挑战和应对策略，特别是人才招聘和培养的重要性。

通过分享在这一领域的经验和见解，并鼓励大家通过团队邀请专业人士进行传道授业，以提升自身能力和竞争力。| 公众号主页回复“出海”，看本次直播回放 |


1. 企业出海与组织能力建设

本次直播邀请了康跃老师，他是中国改革开放后在外企工作的人力资源、人才发展、组织发展方面的专家。他拥有丰富的国际国内背景，曾在全球性公司总部和台积电等知

名企业工作。今天的主题是关于为企业出海创建成功的组织能力、人才团队领导力等方面。康跃老师表示，出海是一个大的趋势，与外国人打交道是关键。他希望和大家分

享一些个人认知，探讨出海的感受。

2. 321原则在组织管理中的应用

主要讲述了321原则，即在组织中，软件和硬件两大部分构成了组织能力，使用公司的资源，对人财物、设备等的使用达成一个战略路径。在不同的阶段，软件和硬件的使

用需要有一个平衡，不能一概而论。

同时，一和二或者二和一可以互换，但在生活和工作中，经常会碰到不按规矩、不按制度、不按要求做事的情况。有些公司会把软件变成硬件，有些公司会把硬件变成软

件。

3. 321原则在出海企业中的应用

主要讲述了321原则在出海企业中的应用。321原则是指组织能力和战略路径要求的匹配度，即在执行战略时，组织的专业能力和行为是否与战略相匹配。在出海企业中，

需要根据不同阶段、产业属性、当地文化和企业规模等因素来决定一和二的布局。同时，出海的战略已经确定好以后，需要考虑海外地管理和经营的决策由谁来做，在哪里

做。这些因素会影响到出海企业的国际化进程。| 公众号主页回复“出海”，看本次直播回放 |

4. 出海业务的关键要素分析

主要讨论了产业、人文、组织结构、决策内容等方面对出海业务的影响。首先，不同产业的决策由谁来做、在哪里做、程度如何都不一样，如娱乐、电商、零售、生命科

学、新制造、汽车、金融科技、企业服务等。其次，人文因素如宗教、道德、法律等直接影响与当地沟通和活动，如招聘、政府关系、合规等。再次，组织结构、公司文

化、人才和领导力是出海业务的重要因素。最后，决策内容分为联合国式、邦联式和联邦式，不同的形式决定了灵活分权还是控制集中。

5. 组织结构与跨文化融合的挑战

主要讨论了出海组织或国内组织的决策问题，以及领导力的挑战。强调了跨文化融合对企业出海的重要性，不同国家的文化、价值观和思维方式会影响企业的决策。同时，

提到了996工作制在不同国家的情况，以及在跨文化融合中需要考虑的行为。最后，介绍了测量跨文化的工具，即九个维度来介绍不同文化的选择和取向。



6. 跨文化沟通与理解工具介绍

主要介绍了一个名为“国家导航器”的工具，通过九个维度对日本、美国、中国、瑞士和新加坡等国家进行比较，帮助人们了解不同国家的文化差异。同时，还介绍了高语境和低语境的概念，以及归纳法和演绎

法的特点。通过这些工具和方法，可以帮助人们在跨文化交流中更好地理解和适应不同的文化背景。

7. 跨文化交流中的聆听与肢体语言

主要讲述了文化差异对沟通的影响。首先，不同国家的文化背景会影响人们在会议中的发言和聆听习惯。其次，肢体语言在跨文化交流中起着重要作用，不同的国家有不同的肢体语言表达方式。此外，信息传递过程中，编码渠道和解码过程可能会导致信息接收者产生不同的解读。因此，在跨文化交流中，需要了解对方的文化背景，采取相应的沟通策略，以避免误解和冲突。| 公众号主页回复“出海”，看本次直播回放 |

8. 跨文化沟通与组织结构设计

主要讲述了在不同文化背景下，如何进行跨文化交流和沟通。以美国、中国、新加坡、泰国、越南、墨西哥等国家为例，提出了在不同国家开会时应采取的对策。同时，还提到了企业组织结构和文化的策略，包括总部控制型和地方参与型、强总部和强地方、稳健和灵活等维度。最后，通过11个例子，阐述了如何在这些策略中选择和使用。

9. 跨国公司组织结构设计策略

主要讨论了跨国公司的组织结构设计，包括区域总部型、全球中心型和地方性建筑三种形式。区域总部型主要为了追求效率和解决方案，全球中心型则强调快速反应和结果

导向。会议还提到了一些具体案例，如华为、雀巢、国家进出口公司等。此外，会议还探讨了企业文化方面的问题，包括讲“我文化”和“他文化”，以及如何平衡不同文化的

差异。最后，会议提到了一个公司的做法，即用中国卷打败各国文化，强调全球集权化的决策和执行。

10. 跨文化适应与组织结构选择

这段内容主要讲述了在跨国经营中，企业需要适应和融合当地文化，以提高效率。举例说明了上汽和比亚迪在欧盟的征税情况，上汽的税率较高，可能是因为与当地文化的

适应度不如其他企业。同时，提到了越南和墨西哥的例子，越南的效率与中国相当，而墨西哥的效率只有中国的50%，这可能与当地的工作时间观念和文化有关。最后，

强调了在跨国经营中，需要根据不同的文化背景和风险大小来确定组织结构和公司文化。


11. 人才出海阶段与文化融合

主要讲述了人才出海的不同阶段和对应的人才需求。在产品出海阶段，需要边缘型人才，他们拥有多种文化，但不会将不同文化结合在一起。在能力落地部门当地化时，需

要分离型人才，他们能够将不同文化区分开来。当产品品牌在当地建立时，需要整合型人才，他们能够融合不同文化形成新的文化。最后，在打破区域边界全面本土化的阶

段，需要世界公民型人才。讲者认为，企业应该重视人才培养，向全球化方向发展，并培养具有公益性的整合型人才。

12. 外派人员管理与领导力评估

主要讨论了外派人员待遇、人才出海以及领导者类型等问题。首先，提到了外派人员的待遇问题，包括住房津贴、孩子上国际学校的津贴、交通津贴等。其次，强调了在出

海时需要考虑到不同类型的领导者，如DDI在2021年发表的《中国领导者十年领导力图鉴》中分析的150多个细分的行业横跨十年的评鉴数据。最后，提到了企业管理者或

高层在决定人才和领导力类型时需要考虑的因素，如组织文化、组织结构、领导类型等。


13. 企业出海与领导力类型选择

讨论了企业出海面临的挑战和应对策略，提到了人才顾问公司在亚太区和全球范围内的布局。同时，分享了一项关于领导类型和出海选择的研究，该研究分析了40万条评

鉴记录和几万位参加过DDI中国评鉴的参与者。建议感兴趣的人去了解DDI的研究。

14. 中国领导者的十年领导力

主要讲述了康先生作为一个国际化人才，在海外工作多年的感受和心得。他认为，出海要积极正面地看待，要接触不同的文化，吸收理解分析，有自己的策略。他并不主张

完全遵循当地的做法，而是要有开放的心态，以敏捷的态度去学习、分析和得到自己的策略。同时，他也认为，要宣讲本国的价值和立场，让外国人更好地了解和认可。此

外，他还提到，跨国企业到中国来，一方面是为本地雇佣了一批人培养，另一方面也逐渐了解了中国的本土高管，这些人对中国和本地的经济发展做出了贡献。

15. 企业文化与领导力培养的差异

讨论了外国文化与中国文化的差异，以及不同类型的管理者在一起工作时可能出现的问题。会议指出，民营企业中建设型和创新型的领导者比例较高，而跨国企业中则较

低。这可能导致不同经历的管理者之间存在差异。同时，会议提到，中国民营企业面临的挑战较大，但只要他们有开放的心态去拓展海外市场，了解海外文化，并根据文化

制定自己的文化模式，成功概率几乎非常大。此外，会议还讨论了企业出海时如何提升组织能力，建议通过内部培训和外部引进人才来提升组织能力。

16. 企业国际化与人才培养策略

讨论了企业在全球化过程中如何培养当地人才，以及如何融入当地文化。强调了培养当地人才的重要性，因为这是降低成本、提高效率的关键。同时，也提到了在出海过程

中，需要考虑到组织结构、当地文化和领导力等因素。讲者以一个企业在印尼雅加达设立区域总部后，因文化融入问题而关闭分公司的案例为例，说明了在决策时要全面考

虑各种因素。最后，讲者认为，在解决文化问题时，不能一刀切，要根据具体情况来决定。


17. 产品调整与组织结构变革的挑战

主要讨论了产品结构调整、组织结构调整以及企业文化适应的问题。首先，随着市场需求的改变，产品结构需要做出相应的调整，以适应不同客户的需求。其次，在组织结构上，分权和集权各有优劣，需要根据具体情况来把握。最后，企业文化也需要适应不同的市场环境，如薪酬福利制度、招聘策略等，以更好地与当地客户沟通。

18. 企业海外招聘与人才战略

讨论了企业在海外招聘人才的问题。首先，要有变通的心态，随时调整策略。其次，要关注是否有合适的人才。中国制造业在进入世贸组织后，经济高速增长，规模大的企业管理水平较高，运营效率高。但在海外招聘时，会遇到很多现实问题，如当地没有完整的产业链和人才链。因此，企业在海外招聘时，要考虑如何吸引和留住人才，建立信任，以及培养国际人才。此外，还要重视人才的流失问题，建立一个能够培养和留住人才的人才花园。