在《读懂「德鲁克」攻略》一文中，我们讲到：

管理是一门专业性很强的工作。一名平庸的管理者，给个人和组织带来的伤害，是很大的。从根本上说，管理的问题都是“人”的问题，而且基本上都是管理者自己的问题。

学习管理，既不需要很高的智商，也不需要什么特殊的天赋。无论种族、国籍、性别，还是年龄，都有很优秀的管理者。

管理者如何自我修炼和认知系统升级？本期，泰普洛为您精选14本修炼管理基本功的经典读物。以下敬请enjoy：

划重点！！

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《哈佛商业评论》力荐畅销书！百事可乐总裁兼CEO联袂推荐！

深度思考就是不断逼近问题的本质

- 事情来了就做，很少去想为什么做，怎么做，以及做了之后想得到什么结果？

- 笃信天道酬勤，大部分时间用来埋头苦干，却鲜少抬头看路？

- 习惯于用战术上的勤奋来掩饰战略上的懒惰？

事实上，任何深度思考前的盲目勤奋，注定都是吃力不讨好的徒劳。

在碎片化信息爆炸的当下，在竞争激烈的高阶领域，决胜的关键不仅在于知识的多寡、勤奋的程度如何，更在于是否具备深度思考的能力。

本书作者、香奈儿前全球CEO莫琳·希凯回首自己从普通职员到职场巅峰的进阶之道，为你逐一揭开在所有领域获取成功的共通秘笈：

- 遇到复杂问题时，像剥洋葱一样逐层分析

- 从被动接受到主动学习，从低成长区跨越到高成长区

- 让自己冷静下来后，更容易看清问题的本质

- 战术上的勤奋和战略上的优化同时推进

- 刻意练习深度思考的能力，使之成为习惯

用深度思考连接一切，是未来10年有价值的认知升级与自我精进的模式，是具竞争力的优势。


德鲁克写给步入管理殿堂者的通识入门书！提升绩效，从学习企业和职场的底层逻辑开始。从0到1，从实践中提炼的知识宝典。

- 管理者做什么？最重要的任务是什么？

- 企业的宗旨？企业的业务是什么？

- 谁是消费者？企业的战略规划是什么？

- 必须从事什么新业务？何时着手？

- 何为有成效的工作和有成就的员工？

- 如何使工作富有成效？

- 企业社会责任的限度？

- 如何进行目标管理与自我控制？

- 如何进行有效决策？

- 组织结构与战略如何设计？

管理者是否督促下级人员向正确的方向发展，帮助他们成长为更强大、更富有的人，将直接决定自己能否发展，成长还是退化，富有还是贫穷，进步还是落伍。

管理无处不在，管理价值巨大。每个人从一出生就开始有了差距，成长的差距，财富的差距，人际的差距，资源的差距。这一切，其实都是管理的差距。

本书系统阐述管理者的工作，企业的宗旨、使命，企业的消费者/客户，如何进行创新等管理者必备的知识。试图帮助管理者增强理解和思考能力，掌握管理相关知识和技能，以更好地从事当前和未来的工作；试图把管理的任务、工作、组织、方法与所处的社会文化背景联系起来。

学习管理能够为个人的职业生涯和工作效果添砖加瓦，还可以帮助你在未来不再忙于“生存”，而是有条件享受“生活”，成为成就瞩目、勇于负责、卓有成效之人。



“科学管理之父”、“理性效率大师”泰勒之经典著作。实用、适用，管理人必备！不可错过的管理经典！

管理的主要目标：雇主与雇员的财富均达到最大。

本书讲明了低效率的三个原因：

- 机器产量提高会导致大批工人失业

- 管理体制缺陷导致工人必须磨洋工

- 工人凭经验工作浪费精力
科学管理的主要内容很大程度上就是任务的计划和执行，管理者要承担4个新责任：

- 针对每一个工序研发一门科学，代替之前的经验法则

- 科学选择并培训工人

- 管理者衷心与员工合作，确保所有工人工作符合科学原理

- 管理者和个人间的责任要公平分配，不应把责任都推给工人

管理要解决的问题就是生产率最大化。他在本书中清晰的阐明了四条原理：

- 科学划分工作元素

- 员工的选择、培训和开发

- 与员工经常沟通

- 管理者与员工应有平等的工作和责任范围



唯一一部获得诺贝尔经济学奖的“管理学”著作

- 从何处入手才能抓住组织的本质？

- 决策是什么？管理是什么？

- 影响的主要模式是什么？

- 人们为什么愿意接受影响？

- 组织何以存在？



全书的核心假设是决策制定过程乃是理解组织现象的关键所在，主要关注组织有效运作的决策制定和人员管理过程，尤其关注组织顺利运行所必须具备的条件。

本书以层层递进的方式来考察组织决策，首先分析人类决策，然后解释组织和人之间的关联、组织对人的影响，最终得以完整考察组织中人所做出的决策。

书中两个核心内容，有限理性理论和决策过程理论。现实世界的人类行为，至少三方面不符合客观理性概念：

- 行为主体必须完全了解并预期每项决策产生的结果

- 决策产生结果发生在未来，只能凭想象填补决策方案赋值，不可能完整预期价值

- 行为主体在所有备选方案中做出最优选择

决策过程理论是指组织内部的活动分为经常性（程序化决策）和非经常性(非程序化决策），而经常性活动具有共同的决策过程。


畅销全球半个世纪，百万中国管理者共同信赖的选择，长期占据管理图书畅销榜。

本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓。并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。

第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。

第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。

第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。

第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。

第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。


影响比尔·盖茨的工作智慧！现代管理学之父经典之作，当之无愧的职场人案头必读书！新华网推荐书目。

对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效。卓有成效是可以学会的！如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。

书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

- 重视目标和绩效；只做正确的事情

- 一次只做一件事情，并只做最重要的事情

- 作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效

- 在选用高层管理者时，注重的是出色的绩效和正直的品格

- 他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱

- 他只做有效的决策

推荐：吉姆·柯林斯：德鲁克教会我“人生精进”10项原则


《金融时报》称为有影响力的五部工商巨著之一，《哈佛商业评论》称为过去75年有影响力的管理类图书。

本书美国麻省理工学院教授彼得•圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五项修炼来打造有超强学习力的学习型组织，强调从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者。

在这五项修炼中，最重要的一项修炼是系统思考，即第五项修炼。系统思考是观察整体的修炼，可以帮助我们深刻理解个人向内观、向外看的全新方法。

一个组织能够拥有长期竞争力的关键在于，有比竞争对手更快、更好的学习力和修炼方法。系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。

- 自我超越：从个人角度而言，自我超越是指要有不断超越自己能力的愿望，有热情和动力去好好学习

- 心智模式：每个人对世界都有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式，如果你想要精进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理

- 共同愿景：从团队的角度而言，共同愿景指的是组织里的所有人拥有一个共同的目标，能够心往一处使

- 团体学习：要让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步

- 系统思考：这是一种从整体、全局出发的思考方式。它打破了传统那种局部的、简单的、单因果的思考方式。认为这个世界是一个系统，而且是相互联系、彼此影响的


管理大师明茨伯格35年思索结晶，反思商学院管理教育，告诉你如何成为一个合格的管理者，该怎么修炼。

只破不立，绝不是一个理性的建设者之作为。明茨伯格教授提出了管理教育创新的重要建议，并以IMPM实践中的成果来佐证：

打破了管理各专业学科之间的界限，不是按市场营销、财务、人力资源等专业来安排课程，而是按照作为一个管理者必备的五种心态

- 管理自我的反思心态

- 管理关系的合作心态

- 管理组织的分析心态

- 管理环境的练达心态

- 管理变革的行动心态

来设计课程；尤其强调书本概念与自身管理经验相互验证、相互支持的反躬自省，并由此创造了很多把管理教育延伸到课堂之外的方式，如反思作文、交换访问、现场研究、创业活动等。

本书试图对明茨伯格的这些管理教育思想进行一次全面介绍和评价，使人们充分了解未来管理教育模式的理念和方法。

本书包含三个非常重要的主题：

- 对于MBA的批判性思考，它本来是工商管理教育，而现在却歪曲了管理实践

- 在一个严肃的教育过程中培养管理者应该做些什么

- 管理实践本身，它脱离了正轨，给社会带来了机能失调的后来



美团王兴号召全员学习、陈春花作序推荐的领导力发展圣经。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。本书所展示的“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。

“从员工到CEO”需要经历六个领导力发展的核心阶段：

- 个人贡献者（管理自我）——一线经理（管理他人）

- 一线经理（管理他人）——部门总监（管理经理人员）

- 部门总监（管理经理人员）——事业部副总经理（管理职能部门）

- 事业部副总经理（管理职能部门）——事业部总经理（管理事业部）

- 事业部总经理（管理事业部）——集团高管（管理业务群组）

- 集团高管（管理业务群组）——首席执行官（管理全集团）

领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：

- 领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力

- 时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工作

- 工作理念：更新工作理念、明确价值观，让工作聚焦重点

“领导梯队模型”的贡献在于，公司不依赖于从外部引进人才来支持公司的发展，完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。



美国获奖无数的现象级畅销书。得到&吴晓波倾力推荐。4大定律、56个案例，帮助你快速养成好习惯并戒除坏习惯。

- 如果一个好习惯很难被记住，怎么办？

- 当你不想开始培养习惯时，你应该怎么做？

- 当你发现难以养成一个习惯时，你应该怎么做？

- 当你很难坚持这个习惯时，你应该怎么办？

我们本以为能自我掌控习惯，实际上习惯却在不断的掌控我们，过往改变习惯的方式总是从结果入手，本书告诉你要你要改变自己的体系，我们用对了方法却丢失了体系，导致我们的坏毛病一直伴随着我们。

习惯形成需要4步：提示→渴求→反应→奖赏。提示触发渴求，渴求激发反应，而反应则提供满足渴求的奖赏，并最终与提示相关联。

这4个步骤一起形成了一个神经反馈回路——提示、渴求、反应、奖赏；提示、渴求、反应、奖赏——并最终让你养成自然而然的习惯，由此构成完整的习惯循环。


企业从优秀到卓越的行动指南，成功跨越重大的战略拐点或不确定性，七步构建永续经营的飞轮。

企业从优秀到卓越的转型中，没有单一起决定作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，整个过程就像是在持续地推动一个巨大的、沉重的飞轮。

一个真正卓越的公司，不会把某个特定业务线、产品、创新或发明当作最重要的事。真正重要的事，是对你的飞轮结构要有精准理解。

一个被合理设计并顺利转动的飞轮，一定是具备持续性并且能够不断被更新的。

本书所讲的飞轮效应的基本原理和设计方法，每家公司都能够通过借鉴成功企业的飞轮，挖掘出自身的经营优势，建立自己公司的飞轮，并通过长期持续的坚持，产生“飞轮效应”，帮助企业持续增长。

推荐：吉姆•柯林斯谈「飞轮效应」：从优秀到卓越的行动指南



畅销百万册的管理智慧，使优秀的公司成为卓越公司。

柯林斯和他的研究小组历时5年针对

- 那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越？

- 是不是卓越的公司都有所谓的特殊“卓越气质”？

- 发展的瓶颈是不是真的难以突破？

这些问题，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异且振奋的答案：公司能否从优秀到卓越，与其所从事的行业是否在潮流之中没有关系。事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使开始默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能很大程度上改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。

书中将公司经理人分为5级

- 能力突出的个人

- 乐于奉献的团队成员

- 富有实力的经理人

- 坚强有力的领导者

- 将个人谦逊的品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩

第五级的经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦虚的个性和坚定的意志。他们各个都有雄心壮志，但他们把公司的利益放在第一位。企业需要这样一个掌舵人来引领发展方向，大家劲儿往一处使朝着共同的目标努力，企业才能获得成功走向卓越。

推荐：吉姆•柯林斯谈「飞轮效应」：从优秀到卓越的行动指南


美团CEO王兴、海尔CEO张瑞敏最推崇的商业思维，玩无限的游戏，停止思考赢！全球50大管理思想家西蒙•斯涅克集大成之作！

世界上有两种游戏，一种是有限游戏，一种是无限游戏。商业游戏就是一场无限的游戏。在这场无限的商业游戏中，没有所谓的时限，没有所谓的终点，更不存在所谓的赢。游戏的首要目标就是让游戏一直玩下去，只有这样，才能成为无线游戏中的头号玩家。

许多领导者总是将“赢”挂在嘴边，沉迷于“赢得竞争”，用有限思维来参与这场游戏。却不知道，在商业无限的游戏中，我们必须停止思考赢，转而思考如何建立一个足够强大、足够健康的组织，让它能够经久不衰，不被游戏淘汰。只有用无限思维来玩商业这场无限游戏，我们才能朝着永远存续的目标前进。

我们不能决定所要参加的游戏是有限的还是无限的，但我们能决定用什么样的思维来参与。只有追求高尚的事业、建立彼此信任的团队、尊重值得较量的对手、拥有攸关存亡的变通性、表现领导的勇气，我们才能长久且持续地繁荣下去，才能始终处在无限游戏的中心。

能够成为无限游戏玩家的企业通常有以下特征：

-能够将界限转化为自己的视野

-明确改变游戏规则是绝对必要的

-玩游戏是为了产生而非消耗时间

推荐：西蒙·斯涅克：危机中的领导者，需要「无限游戏」思维


苹果和微软都在用的“思维模型”，找到你的“为什么”，带着满满的激情投入生活与工作。

- 你是否经常感到有些困惑，激励我们每天努力工作、学习、生活与不断前行的内在动机到底是什么？

- 你是否已经喝够了太多千篇一律的鸡汤，在你对工作生活丧失热情的时候，那些“做你喜欢的事”“找到你z大的快乐所在”之类的建议虽然很正确，但却无法真的付诸行动？

- 我们要如何度过一个快乐和下一个快乐之间的迷茫期，真正的得到满足感，更积极更主动地生活呢？

其实每个人、每个团队、每家公司都有一个“为什么”，它是深植内心的目标、理想或信念，是激情与灵感的源泉。找到自己的为什么不仅能重新点燃对工作的热情，得以做出更好的决定。

它还能给我们一个崭新的视角，从而看见不一样的世界。如果你想要了解自己、团队、企业的“为什么”，这本书就是你的明智之选。

如果你是一名企业家，找到自己的“为什么”后，可以将自己公司的非凡之处传达给员工和客户，为公司注入激情。

如果你是一个普通员工，找到自己的“为什么”后，就可以重新唤醒最初的激情，有了这份激情，就算有一天离开公司去找一份新的工作，你也能够根据自己的“为什么”，重新找到让你收获满足感的工作。

推荐：「识别人才」攻略：黄金圈理论，胜任力和结构化行为提问