德鲁克曾说“企业唯一真正的资源，就是——人。管理就是促使人力资源具有生产力。”

而每一位管理者的自我有效发展，是组织成功的关键所在。

本期，泰普洛为您精选11本提高作为管理者胜任力的书单，希望你从国内外大师的经典和案例中，找到适合自己的成长路径。敬请enjoy：

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美国畅销20万册，教你从0到1打造强悍如美军的团队！

复杂的世界、变化的挑战，你的团队是否做好了准备？

深井式的组织架构、封闭的信息系统，只知发号施令的领导、目标模糊的成员，你的团队是不是正深受其害？

如何打破深井？如何赋能？来自美军特种部队的经验，告诉你打造超强团队的秘诀。

在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。

一手打造了全球强战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利·麦克里斯特尔，摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。

就像华为的任正非号召华为17万员工向美军学习一样，你也一定需要这样一部经过战火和鲜血考验的管理运营法则，在错综复杂的环境下取得成功。

领导者的角色不再是“指挥与控制”的宏观管理者，而是创造一个更为宽松的环境。敏捷性必须成为我们的首要的素质，而不是效率。

作为一个团队管理者，即使你没有经验，即使你没有超凡的魅力，只要践行本书作者的方法，你也能成功！

团队管理的几大禁忌，看看你犯了几条？
- 管理无计划，无章法，认为提升能力是员工的事，与己无关
- 宽以律己，严以待人，随心所欲，任性而为，意识不到自己要尽到作为领导的责任
- 眼里看到的，永远是员工“没做好的事情”
- 总是想让员工理解自己的辛苦，而不去关注员工的努力
- 员工出错时总是去批评，而当员工圆满完成任务时，从来不记得表扬
- 该抓权的时候放权，该放权的时候抓权，本末倒置
- 从不会站在下属的角度，想象一下下属会不会愿意跟随像自己这样的领导

良药苦口，忠言逆耳，要带好团队，你应该了解：
- 成为团队领导，就意味着要面临与此前单打独斗时完全不同的挑战，如果不改变自己，就难以带领团队走向胜利。因此，做领导的第一步就是要了解“自己的局限性”
- 如果没有发现或发挥别人长处的能力，就难以承担领导的重任，或者即使承担下来也会遭遇重重困难
- 让员工扬己所长比让他们避己所短更有效
- 从成为领导的那一刻起，就要做好“自己理解员工的一切，但不要指望员工能理解自己”的思想准备
- 向员工诉苦，不但毫无用处，还会让员工觉得你无能。因为任何时候，员工都会觉得他们比你更辛苦，而不是相反
- 既然员工是因为工作上的事情受到批评，那么当他能够圆满完成工作时，就应该认真表扬，这份真挚才是真正意义上的有效后续关注
- 要想让成员更好地达到自己的期望值，领导就要在期望方式和激励方式上下功夫
- 管理五人团队需要你亲力亲为，做出榜样；管理十人以上团队，你才可以适度放权，如果弄错了顺序，团队散伙是早晚的事
- 领导的工作就是要带领团队做出一番成就来，而团队的成就大小取决于如何领导。员工的表现就是领导的表现，对部下的表现不满无异于对自身的表现不满

一切组织的荣耀与衰落，都源自领导力！《福布斯》《纽约时报》《商业周刊》《华尔街日报》、美国知名电商经典畅销书。风靡全球20年，“任何时代的管理者必读的10本书”之一。

本书是全球领导力大师——马克斯维尔博士40年研究的集大成之作。他以21条清晰的法则，彻底讲透了提升领导力的方方面面，将抽象的领导力概念以具象的方式呈现。马克斯维尔博士认为：一切组织和个人的兴衰都源自领导力，而领导力不是一种与生俱来的天赋，它是一种可以学习掌握，并能逐步提升的思维模式，一旦了解其中的秘诀，任何人就能很快拥有领导力。

- 盖子法则：你的领导力不论好坏，往往决定了你的办事效力和你对组织机构潜在的影响力
- 影响力法则：衡量领导力的真正尺度是影响力
- 过程法则：领导力来自日积月累，而非一日之功
- 导航法则：谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线
- 增值法则：思考如何为他人增加价值，别人便会追随你
- 根基法则：品格是信任的根基，信任是领导力的根基
- 尊重法则：人们不会随意追随别人，他们会选择比自己优秀的人、值得自己尊重的人作为领导者
……………
掌握10个秘诀，轻松带出完美团队！

要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你。你需要一眼识别身边有潜力的管理者，全面培养他们，直至他们成为另外一个你。

领导力不是一种与生俱来的天赋，它是一种可以学习掌握，并能逐步提升的思维模式。本书中系统地介绍了培育周围人领导力的10个步骤，从甄别身边的潜在管理者开始，到对他们进行有针对性的培育、补给和发展，为领导带好团队提供了专业的指引。

- 领导者的关键问题：是否提升了潜在的领导者
- 领导者最严峻的挑战：为潜在的领导者创建环境
- 领导者的主要责任：甄别潜在领导者
- 领导者的关键任务：培育潜在领导者
- 领导者的日常要求：补给潜在领导者
- 领导者的终生承诺：发展潜在领导者
- 领导者的最高回报：塑造领导者的优秀团队
- 领导者的最大乐趣：指导领导者的“梦之队”
- 领导者的光辉时刻：互增价值
- 领导者的不朽贡献：造就下一代领导者

影响比尔·盖茨的工作智慧！现代管理学之父经典之作，当之无愧的职场人案头必读书！新华网推荐书目。

对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效。卓有成效是可以学会的！如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。

书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

- 重视目标和绩效；只做正确的事情
- 一次只做一件事情，并只做最重要的事情
- 作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效
- 在选用高层管理者时，注重的是出色的绩效和正直的品格
- 他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱
- 他只做有效的决策

秦朔、付伟、王玥联袂推荐，管理者自我认知与进化必读书。

- 你是一名什么样的管理者？
- 在管理方面有哪些优势？哪些劣势？
- 如何才能打造出优势互补、高效协作的团队呢？

我们对于管理者和管理优势的误解：
- 最优秀的管理者一定得是完美管理者
- 管理者在工作中的优势会一直成为其优势
- 管理者大都是更自信的人

本书从具体管理场景入手，分析管理者不同的管理模式，提出了PAEI模型，并利用该模型为40个国家的1000多个组织提供组织诊断和组织治疗服务。本书详细介绍了PAEI模型，这个模型有三个与众不同之处：

- 非常简单，容易掌握：不同于DISC 性格测试、MBTI 职业性格测试，PAEI模型只关注一个管理者的工作行为，而不是关注其性格，而行为就相对容易识别。读者可以按图索骥，准确地判断出自己的管理风格
- 非常精细：该模型虽然只有P、A、E、I四种基础风格 ，但是每种风格都有三种状态：大、小、空白，比如Paei、pAEI、_AEI，所以，一共有3*3*3*3=81种管理风格
- 管理者自我进化的基础：一旦判断出自己的管理风格，掌握了企业生命周期理论，就可以推演出在组织不同的发展阶段，自己的管理风格需要做何调整，从而一步步进化
美团王兴号召全员学习、陈春花作序推荐的领导力发展圣经。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。本书所展示的“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。

“从员工到CEO”需要经历六个领导力发展的核心阶段：
- 个人贡献者（管理自我）——一线经理（管理他人）
- 一线经理（管理他人）——部门总监（管理经理人员）
- 部门总监（管理经理人员）——事业部副总经理（管理职能部门）
- 事业部副总经理（管理职能部门）——事业部总经理（管理事业部）
- 事业部总经理（管理事业部）——集团高管（管理业务群组）
- 集团高管（管理业务群组）——首席执行官（管理全集团）

领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：
- 领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力
- 时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工作
- 工作理念：更新工作理念、明确价值观，让工作聚焦重点

“领导梯队模型”的贡献在于，公司不依赖于从外部引进人才来支持公司的发展，完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。

畅销全球半个世纪，百万中国管理者共同信赖的选择，长期占据管理图书畅销榜。

本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓。并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。

第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。

第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。

第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。

第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。

第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
这个时代：信息变多、思考变浅，机会变多、竞争跨界，随时干扰、永远在线。每一个个体都在与外界的持续交换中，感受到能力进阶的压力与焦虑，希望获得适应自身成长节奏的知识，并将知识转变为价值，摆脱“听了那么多道理，还是过不好这一生”的梦魇。

走出误区的注意事项:
- 场外选手很难判断真正的优势
- 过去的优势不等于未来的优势
- 永远不要在热门领域随大溜

阿基米德说：给我一个支点，我能撬动地球。这句话有个逻辑漏洞，因为撬动地球还需要一根足够长并且结实的杠杆。同样，在这个时代仅凭个人努力，远远不够。你不仅找不到支点也缺乏撬动自己的杠杆，《跃迁》整本书都在告诉你，如何找到支点，以及看见隐性杠杆的高手的技术。

在知识爆炸、终身学习时代，人与人之间比拼的不是学与不学，而是认知效率。学习前，想明白学什么、怎么学、有什么用和如何兑现:
- 功利学习法：学得更少，却学得更好
- 联机学习者：成为知识的路由器
- 终身提问者：问题比答案更有效
- 知识IPO：把知识变现成价值
- 自下而上：构建自己的知识体系

- 管理人才是如何成长的，是如何一步一步成为高管的？
- 什么是轮岗培养模式？
- 它的理论实质和思想内涵对于企业领导力的培养到底发挥着什么样的作用？
- 能够在较短的时间里培养出企业迫切需要的领导人才吗？

互联网时代高管失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团等世界500强企业的观察，作者提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。

这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才"从干中学"和快速成长。

并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力，获得新的能力。成为高管人员需要二三十年，平均在5个不同岗位上工作过。

领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业的历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。

轮岗培养模式成功的要素，首先在选人，即如何尽早识别具有领导潜质的人才；然后在于育人，即通过量身定制的工作安排，集中时间精力帮助这些好苗子快速成长。公司的各级领导者都必须认识到培养领导人才是其重要的工作职责，并且能够积极的培养人才，要点：
- 尽早发掘“千里马”
- 要敢于破格提拔
- 上级领导担任导师

《福布斯》《纽约时报》《商业周刊》《华尔街日报》经典畅销书！领导力评测的理论核心。

本书讨论的是领导者如何通过实际行动，把价值观化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为创新，把分裂化为团结，把冒险化为奖励；讨论的是领导者要在工作中营造积极的冲突，创造一种氛围，激发人们抓住挑战的机会，取得非凡的成功。

本书把领导行为作为研究重点，提出了成为卓越领导的五种习惯行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。这五种习惯行为成就了卓越领导，使得组织成员能够自觉追随并愿为共同愿景奋斗。而根植在卓越领导的五种习惯行为中的基础行为，则称为领导者的十个承诺，这十个承诺聚焦于领导者应该采取的行动。这十个承诺分别为：
- 明确自己的价值观，找到自己的声音
- 使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样
- 展望未来，想象令人激动的、崇高的各种可能
- 描绘共同愿景，感召他人为共同愿望奋斗
- 通过掌握主动和从外部获取创新方法来猎寻改进的机会
- 进行尝试和冒险，不断取得小小的成功，从实践中学习
- 通过建立信任和增进关系来促进合作
- 通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力
- 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献
- 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利