#1. 变革中的障碍是现实存在的，只有读懂人心才能真正识别阻力根因

利益干系人对变革的不理解、变革本身的不确定性、观念和习惯的改变、利益的调整等，都会给变革带来重重阻力。在变革中，利益干系人的真实意思往往不是通过简单的沟通、表象的分析可以识别的，需要深入挖掘产生阻力的根因，并有策略地消除阻力。

从华为数字化转型过程中碰到的一个小小案例就可窥一斑而知全的。

华为海外某代表处每年要处理客户数万的订单，从接收订单到在系统中注册并将订单流向制造环节，需要耗费产品经理和订单注册专员大量的时间。实现订单自动化以后，产品经理将摆脱以前在客户订单处理上的“低价值”工作，更好地聚焦产品解决方案设计，理论上他们应该是拥护变革的；而订单注册专员将因为自动化而失去工作机会，按常理推断，他们应该是变革的阻力方。

但实际情况却恰恰相反。我们深入分析后发现，订单注册专员的岗位很多是由当地名校留学生承担的，简单的订单注册工作令他们毫无成就感，当参与到订单自动化的变革中后，有机会学习流程梳理与IT产品设计，让他们获得了新的工作能力与竞争力，反而激发了其工作的积极性和热情。

而订单注册专员之前归属产品经理管理，产品经理会把订单注册外的一些其他支撑性工作也分给注册专员，现在该岗位没有了，意味着那些支撑性工作将会重新回到产品经理手上，因此产品经理反而成为变革的阻力方。



为帮助变革实践者有效识别出变革中的阻力，结合华为实践，我们总结出变革影响分析“8问”模型。该模型从观念和习惯、利益、权力、责任、工作量、效率、技能要求和体验8个维度来深度分析变革对利益干系人的影响，从而识别出产生变革阻力的根因。



#2. 管理利益干系人，消除变革阻力的5个策略

利益干系人对变革的支持度一般可以分为4个层次：知道、理解、接受、承诺。如果不能在变革过程中消除利益干系人的相关阻力，他们可能会走向每个层次的相反方向：

- 在需要大家“知道”的时候，他们是困惑的

- 在部分人已经“理解”的时候，他们抛出的是负面观点和情绪

- 在需要大家“接受”时，他们决定不尝试，不支持实施

- 最后可能由于“承诺”的投入不够，而导致变革失败

消除阻力的过程就是帮助利益干系人走过从知道到承诺的变革历程，提升变革支持度，促进变革成功。




在消除变革阻力方面，企业可以根据自身文化、管理风格采取不同的策略和措施。华为崇尚改良式变革，认为变革不是革命，不是一味下猛药就能解决的，要注意开放、妥协和灰度。在变革实操中，我们逐步总结了一些行之有效的策略。


1）保持战略耐心。拉长变革时间以消除大家心理上对“改变”的恐惧，“十年磨一剑”不仅仅是慢工出细活，更是让大家有时间逐步接受和适应。


2）保障利益。通过适当的利益保障机制，减少变革的阻力面。华为通过战略预备队机制，给被变革对象提供二次培训和选择岗位的机会。同时，即使岗位调整了，员工的职级、工资等基本利益也不会受损。这些“赎买”的方法减少了激烈冲突发生的可能。


3）通过“快赢”增强变革信心。变革一般周期较长，需要在不同的阶段设置一些“快赢”方案，使参与变革的人不断获得成就感和利益，有效增强变革的信心，从而让更多人愿意参与进来。从实际经验看，大多数人对美好但遥远的愿景一知半解，近在眼前的成功才是大家关注和向往的。


4）主动沟通，及时关怀。变革会影响到利益分配，但更多时候用户的不满来自缺乏沟通。项目组需要广开言路，让用户有宣泄和沟通的渠道。华为某销售数字化项目交付的作战平台，上线伊始就遭到了用户的坚决抵制和口诛笔伐。为了解决这一问题，项目组一方面改进产品，另一方面在内部全员论坛“心声社区”上主动发布了19个变革公示帖，将项目组的方案、进展及时向全体员工披露，并欢迎大家“吐槽”互动。通过这些努力，用户感觉到了需求和问题有人受理，项目组也在主动优化方案，慢慢地建设性意见多了，抱怨声逐渐消弭。


5）教育与培训，帮助各类人员跨越技能的“沟壑”。在数字化转型变革中，教育与培训的目的是大力培养具备数字化技能的人才，一方面让他们实现从“知”到“行”，帮助各类人员掌握数字化技能和装备；另一方面，让人员获得新技能可以帮他们打开新的职业发展通道，在数字化转型带来的组织变化中有更多新机会。

华为在数字化转型的过程中，培训的人数已累计过万。在制订培训策略、开发培训课程、完成培训的交付过程中，我们总结出以下3点经验。

- 培训的深度：培训触及各个层次，不仅是对操作的员工进行培训，还包括管理层和领导层

- 培训的广度：触及所有变革相关人员，从变革团队核心成员，到流程上下游成员，再到跨流程协作人员

- 培训的方式：训战结合，培养实战家。公司要舍得付出时间成本，把大家拢到一起，通过培训考试掌握知识、了解技能要求，再通过实际场景下的作战实现从“知”到“行”




#3.发展变革同盟军

并不是所有人都愿意改变，我们按照变革意愿和影响变革的能力用四象限法可以对变革的利益干系人进行初步分类。通过差异化的策略不断扩大变革的同盟军，最终形成“以多打少”的局面，为变革争取到广泛的支持与良好的发展环境。


积极响应者是变革的中坚力量。对积极响应者，我们要及时了解他们对变革的诉求和达成情况，坚定其对变革的支持，并利用其在组织内的影响力来影响他人。


对跟随者，我们要进行赋能和培训，主动提拔，让其能承担并胜任更加关键的岗位，对变革做出更大贡献。

对消极反对者，我们要通过广泛的宣传和顺畅的沟通，帮助他们深入理解企业变革的目的与带来的好处，并且利用周边变革的拥护者对他们形成的影响，提升其对变革的意愿与认可度。

对变革的积极反对者，我们首先要分析其抵触的根因，看能否通过沟通宣传、优化变革方案来打消他们的顾虑。但是，如果不能及时改变他们的思维和行为方式，导致变革进程严重受阻，那么就既要“温言在口”，又要“大棒在手”。变革也需要强势的手段，所谓“削足适履”“不换脑就换头”，给整个组织传递坚定的变革决心。


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- 内容来源：本文摘选自《华为数字化转型之道》，机械工业出版社

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