组织的强弱，决定着一个团队的生死存亡。人类从没有停止过组织的改进，随着互联网技术的进一步应用，将会对组织形成进一步的冲击。


OD设立的初衷，来自埃德加·沙因（Edgar Schein）的“提升组织系统整体有效性和组织适应外部环境的能力”两个目的，OD是直接奔着组织的业绩去的，最终目的是实现组织的发展。


你要解决底面层级的问题，就要站在更高的维度，那你的价值就会更高。本期泰普洛为您精选10本从HR到OD的系统成长书单，帮助你掌握OD理论，蜕变成OD型HR。



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组织文化是组织里一种贯穿始终的属性，它涉及组织的各个层面。许多企业在发展过程中失败的原因是它无法在发展业务的同时兼顾组织文化的发展。本书的主要目的旨在帮助管理者理解、诊断和推进组织文化变革，以提升组织的效率。



本书提供了：



- 一套用来分析组织文化和管理能力的工具

- 一个专门用来理解组织文化的理论体系

- 一种用来变革组织文化和员工行为的系统化的战略和方法



本书可以被视作一本“操作手册”，读者可以运用其中的工具来绘制自己的组织文化曲线，还可以在实际领导组织文化变革的过程中把它作为主要的参考书。



四种典型的企业文化模式：



- 强调内部、整合和灵活、自由的部落（合作）型文化

- 强调外部、差异和灵活、自由的委员（创造）型文化

- 强调内部、整合和外部、差异的市场（竞争）型文化

- 强调稳定、控制和外部、差异的等级（控制）型文化



变革失败最主要的原因之一就是责任不清，没有人对过程进行追踪和汇报。所以在变革中，我们要：



- 设置关键里程碑，并确定评估标准及评估频率

- 分配好职责，谁对那个模块负责

- 整体变革在什么时候完成



《卓有成效地组织》是作者得意的著作，展现并整合所有关于“如何设计一个有效的组织”的研究。这就像一场盛宴需要细细品嚼，即不能急急忙忙像吃快餐一般，也不能像吃自助餐一样信手拈来翻到哪儿算哪儿，而是要按部就班地从前往后看。



明茨伯格在书中为我们展示了何为组织结构——将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和；告诉我们如何设计卓有成效的组织——对组织各种设计参数进行有目的的选择，以实现内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情景相符，包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等。



在这本管理大师的得意之作中，他指出了组织的5大组成部分、5大协调机制、9大设计参数、4组情景因素，揭示出管理工作的本质。



5大协调机制：



- 相互调节：通过非正式的简单沟通实现对工作的协调

- 直接监督：靠一个人对他人的工作加以负责，向他人发布指令并监督其行为，从而实现协调

- 工作流程标准化：当工作内容明确或程序化时，工作流程可以实现标准化

- 工作输出标准化：当工作的结果（如产品的尺寸或性能）确定时，可以进行输出的标准化

- 相互调节：如果从事这项工作所需的培训要求非常清楚，就可以对员工技能（和知识）进行标准化



以新的思维方式认知自我、感受当下、预见未来。



我们生活在一个充满了激烈冲突、体制性失败随处可见的时代，一个痛苦的结束和希望的开端并存的时代。某些深刻的东西似乎正在改变和消逝，同时其他新生事物正在试图崛起。


我们如何才能真正理解这个时代，并在这个时代更好地自处？或许你能从本书介绍的人生四个阶段中找到答案：


- 我是世界的中心：外部的世界如同一个圆，而“我”处在世界的中心。这一阶段的人如同孩童，认为整个世界围绕自己转

- 我是世界的一部分：人们开始意识到世界的广阔，发现各个领域都存在比自己更优秀的人。这一阶段，自己只是芸芸众生中的一个

- 我在世界之外：处在这一阶段的人，能够把自己的思想从身体里抽离出来，即使身处苦难之中，也能抽离出自己的想法，去看看自己到底在经历些什么

- 我无处不在：这一阶段的人，他们能够看清事物的本质，从而达到通透的状态



- 人和人之间存在哪些个体差异？为什么会存在这些差异？

- 如何去更好地激励员工？仅凭物质激励就足够吗？

- 如何提高企业甚至是部门内部的沟通？

- 如何培养自己成为更有效的领导？

- 我们该如何做决策？决策是否存在最优解？



本书是罗宾斯教授的经典著作，被视为组织行为学用书的权威标准。自20世纪90年代引进我国以来，深受国内管理学界和企业界的好评，成为备受欢迎的组织行为学教学用书。



在第18版中，作者延续了一贯的写作风格——娓娓道来，深入浅出，并进行了全面彻底的修订，通过引用新发表的学习研究成果，在保证可读性和趣味性的同时继续保持科学性和严谨性。



主要更新包括：每章引入新的开篇案例，介绍当前的商业趋势和前沿事件；增加就业、组织公平、情绪劳动、工作投入、工作再设计、创建学习型组织、激发创新文化等新内容，反映当前乃至未来组织管理面临的重要问题。




领导与变革领域的世界第一，将其25年来在许多组织和企业的研究过程中积累下来的经验与智慧，融会贯通于本书中。具体而言，本书讲述了科特的见闻和经历、组织转型中的八种错误、变革的八个步骤、领导力与终生学习、科特的实践经验。



领导变革八步法：



- 树立紧迫感：评估市场和竞争现状，找出并讨论当前的危机、潜在的危机与重大的机会

- 组建领导团队：建立一个足够强大的变革领导联盟，让领导联盟像一个团队那样工作

- 设计愿景战略：创立愿景来引领变革，制定实现愿景的战略

- 沟通变革愿景：利用各种可能的方式持续地沟通新的愿景和战略，变革领导联盟要以身作则，树立榜样



- 善于授权赋能：清除变革障碍，改变阻碍变革愿景的制度系统和组织结构，鼓励冒险和非传统的观念、活动和行为

- 积累短期胜利：制订计划，以实现看得见的绩效改进，实现一个又一个的胜利，公开表扬和奖励为胜利做出贡献的人

- 促进变革深入：充分利用人们日益增长的对变革的信任，改变所有与变革愿景不匹配的制度、结构和政策，聘用、提拔和培养能够实施变革愿景的人，以新的计划、主题和变革方式，促进变革深入

- 成果融入文化：通过顾客导向和成果导向的行为、更多更好的领导以及更有效的管理，创造更好的绩效；阐明新的行为和组织成功之间的关系；开发新的方法，确保变革型领导者胜任和代代相传



一本系统介绍组织与管理研究中常用理论的著作，具有全面性、学术性和实用性三个显著优点。



首先，作者全面介绍了组织与管理研究中的40个理论，涵盖了组织与管理领域的重要理论。第二，对于每个理论的介绍都包括了理论内核、对理论的批判与评价、理论的测量，以及对该理论未来的研究方向等几个方面,具有重要的学术价值。第三，该书尽管是一本学术著作，但作者对于每个理论在公司实践中的应用均做了具体分析，因此对于实践者也具有很强的参考价值。因此该书是将理论与实践完美结合的典范。



- 有关个体行为的理论，共7个：归因理论、平衡理论、目标设置理论、自我决定理论、心理契约理论、社会认知理论、媒介丰富性理论。主要从个体自身的角度来研究与阐发、理解个体的行为与思想



- 有关认知与决策的理论，共8个：意义建构理论、心智模型理论、有效市场理论、计划行为理论、前景理论、依恋理论、镜像理论、博弈论。主要围绕影响决策的主观认知过程来研究与阐释个体或组织的行为



- 有关社会化行为的理论，共9个：社会资本理论、社会比较理论、社会交换理论、社会促进理论、 社会身份认同理论、社会网络理论、行动者–网络理论、角色理论、伦理理论。人是社会中的人，人的本质是社会关系的总和。个体处于一定的时空与环境之中，组织中的人的行为具有社会化的特点，这些理论主要通过个体与他人或社会的接触、交换等相互作用来阐发与研究有关行为



- 有关组织自身存续的理论共9个：组织公正理论、组织生态理论、结构权变理论、动态能力理论、吸收能力理论、创新扩散理论、知识基础理论、结构化理论、制度理论。组织是成员生活的内部环境，对个体的思想与行为及工作状态及绩效起着重要的影响作用，组织若想存续与强大必须为成员的发展提供良好的环境，而这需要组织自身的成长与强大并不断完善。以上理论对于组织的自身发展提供了很好的参考



- 有关组织管理方式的理论，共7个：代理理论、议程设置理论、资源基础理论、交易成本理论、利益相关者理论、控制理论、场理论。以上理论主要针对组织的内外部管理提供了相应的路径与方式，组织要做的就是对这些理论趋利避害、为我所用，从而提升组织的管理水平



以全新的视角诠释组织发展与变革规律，理论独树一帜、别具一格。



《进化：组织形态管理》一书从人性的角度揭示了组织发展与变革的规律，系统的阐述组织形态管理理论，用I0S（价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、价值单元结构、管理基础结构、人才结构、客户结构、需求结构、文化结构）描绘出企业形态特征；并用四种典型企业形态体现工业化时代的进化规律：股东价值形态（1.0时代）、精英价值形态（2.0时代）、客户价值形态（3.0时代）、利益相关者价值形态(4.0时代)。



掌握组织形态管理理论有助于企业总结过去的成败经验，诊断当前的健康状态，明确未来的发展方向，便于掌握变革节奏，促使企业采取有针对性的变革措施，顺利实现企业形态的进化。



在企业形态进化过程中，组织的运行秩序经历了从简单到复杂，从垂直到水平，从封闭到开放的演变。



- 直线型：成功地把所有组织成员的价值创造凝聚在一起，充分保障股东价值的实现

- 职能型：职能分工采取团队协作决策模式，通常是集体决策、集体负责

- 流程型：以客户为导向，通过业务流程搭建企业的运营秩序。企业价值创造活动以及价值形式都体现在业务流程上，是一种水平型的管理模式

- 网络型：在利益相关者价值形态下，固定业务流程消失，企业事先设计好的业务流程不一定是最优的，只有依据价值需求特点定制的业务流程才会实现价值最大化


根植中国商业，打通理论与实践，让你一本书读懂组织管理。和君首席管理学家全新力作，杨斌、肖知兴、王明夫、张伟俊等学者、德邦、喜家德、西贝、宏基、奈雪等一线企业家一致推荐。



企业成长和创新的瓶颈是组织的进化，而组织进化的瓶颈是创始人自身的进化。



《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。



很大程度上，《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括：



- 组织管理是一类永远都不会过时的问题

- 组织问题不等于组织结构问题

- 仅有结构是不够的，关键是建立组织机制

- 仅有机制是不够的，关键是形成组织能力

- 组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态

- 组织形态能否被激活，取决于企业家领导力



《组织的逻辑》在逻辑上层层递进，读者可以按照章节顺序阅读，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。



组织结构的类型划分:



- 直线职能制：以任务为中心的组织结构设计，回应的是责任的分与合，即部分责任和整体责任

- 事业部制：以结果为中心的组织结构设计，强调责任的完整性，落实完全责任主体

- 母子公司制：以关系为中心的组织结构设计，侧重的是直接责任和间接责任之分

提升线效率的流程管理原则：

- 统一领导原则：流程必须有负责人

- 流程分解遵循自我管理原则：流程分解的颗粒度要合适，确保交给员工的是一项完整工作

- 将例外事件转为例常管理：对于例外事件，要做到凡事不过二，形成经验积累



运用360度反馈方法，面向28000多名HR实地调研成果。帮助企业从“人才争夺”转向“组织发展”，重塑人力资源，实现卓越发展、基业长青。



组织的竞争优势大于局部个人的总和。由于专业性、信息成本优化、互补性、心理满足感以及创造和善用才能等因素，组织以整合和互补的特性创造出了企业独特的竞争优势。



高效的人力资源部应当将外部信息引入组织内部，并提供整合的解决方案，如此才能帮助企业更好地赢得竞争。



本书也从个人层面提出了人力资源专业人士应当具备的核心胜任力：矛盾疏导者、值得信赖的行动派、战略定位者、文化变革倡导者以及技术和媒体整合者。



在达成战略目标为相关利益者创造价值的过程中，组织所擅长的方方面面可以称之为组织能力，它包括组织如何通过整合了的基础流程、结构、激励机制、技能、培训和信息流来组合员工的集体智慧和行动。本书所展现的原则、理念和方法将HR的实践水平提高到战略层面，为人力资源管理者提供了新视角，从而创造更大的价值。



三项核心驱动力：



- 战略定位者：能够为业务定位并赢得市场

- 值得信赖的行动派：能够积极主动地建立信任的关系

- 矛盾疏导者：能够管理内在的冲突，促使变革发生



组织健康一定是现在及未来组织最重要的竞争优势！


- 组织最重要的竞争优势是什么？

- 优秀的策略、快速的创新还是聪明的员工？

- 我们为什么存在？我们做什么？

- 目前最重要的是什么？

- 我们如何实现成功？谁必须做什么？



尽管太多的领导者仍然把对竞争优势的追求局限于传统方面或基本发掘殆尽的方面，如营销、策略和技术等，但不可否认，办分室政治、内部争斗、信息混乱、部门壁垒、各自为政，有了意见欲言又止，眼看着组织或项目偏离方向却漠然视之。这些现象正极大地伤害着组织，侵蚀着组织的健康，给组织的发展带来巨大障碍。



兰西奥尼将20年的写作、现场研究和为世界知名组织的高管提供咨询的经验进行了总结，将真实的故事、轶事与可行的建议结合起来，创作了本书。以通俗易懂的语言证明了在一个组织中实现巨大进步的最佳途径莫过于消除功能障碍、政治和混乱的根源。



组织不是以一种线性、有序的方式变得健康的，这是一个复杂的过程，而且必须持之以恒。这个过程分为4个原则：



- 建立一个有凝聚力的领导团队：如果组织的领导者在5个基本方面缺乏行为上的凝聚力，组织就不可能健康

- 建立明确性：一个健康组织的领导团队必须能够达成共识，领导者之间不能有分歧

- 不断传达明确性：领导团队必须明确、反复、热情和反复地将这些问题的答案传达给员工

- 强化明确性：领导者在每个涉及人的程序中强化明确性