读书是把别人的经历变成自己的经验，把别人的知识变成自己的见识。



正如小说家和哲学家赫胥黎所言：“经验不在于一个人经历了什么，而在于他如何有效利用他的经历。”



本期，我们为您精选12本2023年最新出版的企业管理之作，包括：创维前CEO杨东文三十年实践心得《高质量经营：企业持续成长的秘密》、《组织的数字化转型》、《变革正道》，希望能帮助你拓宽思维，开阔视野。从更广阔的角度看待问题，发展出创新的解决方案和独特的领导风格,继而有效推动组织的目标实现。以下敬请enjoy：



划重点！！

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创维前CEO杨东文分享三十年实践心得！理解和把握商业的本质，成为卓有成效的经营者！黄宏生、彭剑锋、肖知兴、张文中共同推荐！



创维前 CEO 杨东文先生曾受命于危难之际，接手创维的经营管理，仅用3年，就使创维彩电销售业绩破100亿元，即使在经济危机时期也保持收入和利润的良性增长，把创维做成了行业领军企业与黑电冠军，书写了一个精彩的商界传奇。



通篇兼有简明理论与实用工具，另附有多重丰富案例，在系统总结企业经营管理的本质和规律的同时，给出了提高经营质量的模式和方法，帮助读者正确认识和把握商业的本质，重塑思维模式，让企业实现更好的发展，对想要实现能够可持续发展的高质量经营的广大企业经营管理者，有指导意义。



作者结合自己从事企业经营管理近30年的实战经验，站在会计学与社会学的双重视角，以高质量经营为主线，财、人双线并发：



- 将经营管理者惯常所抵触的财务报表简易化、图片化，以可视化模型助力看透降本增效的企业经营逻辑

- 建立经营型组织，通过人的提升来强化组织，进而使组织效率和经营质量的飞轮急速转动

- 围绕产品、资产、产业等全链条各关键要素，逐渐提升经营维度，由内而外实现经营效率和效益的双增长



真正实现高质量经营的三大维度：



- 基础阶段：产品经营，与其迎合需要，不如创造想要

- 升级阶段：资产经营，让有限的资产更快、更好地周转

- 终极阶段：产业经营。在开放环境中寻找新的增长点



找到数字世界的生存方式，重塑企业增长的关键能力。当数字化转型成为共识，究竟如何突破困局？从改变企业的认知、战略、组织、文化等6个方面寻找答案！



数字化深刻地改变着人们的生活，数字化转型也已经成为企业家与管理者的共识，但他们所面临的难题是如何实现数字化转型。



知名管理学者陈春花，经过多年观察与调研，从组织层面描绘了一幅数字化转型的全景图，并指出构建组织数字化转型的三维空间型是企业全方面的业务重塑，必须改变企业的认知、战略、组织、文化，乃至每个组织成员的行为，最终引发更深层次的企业文化变革，才能形成全新的组织思维与组织价值。



书中通过企业微信、波司登、首钢股份、东鹏饮料、大童保险等多家企业的实战案例帮助读者更好地理解组织在数字化转型中所遇到的挑战、问题以及相应的解决方案。无论组织规模大小、所处行业和发展阶段，以及采用的数字技术工具有什么不同，都能从这些企业的实践中得到启发，从而走出自己的数字化转型之路。



数字化转型要取得成效需要在以下六个方面作出努力：



- 重新定义战略

- 重构组织价值

- 重塑人力资源管理

- 打造数字工作方式

- 构建数字领导力

- 组织数字化转型的三维空间



本书以“组织的数字化转型”为题，探讨组织在数字技术主导的世界中如何确保三个核心功能价值不被淡化，其中“重塑”是贯穿全书的关键词。首先，数字技术带我们进入数字化的世界，让我们感受到数字化成为一种新的生存方式。其次，数字技术与产业的融合推动各个领域进入新产业时代，即数据资产、数字技术源源不断地融入产业链上的各个环节，形成新的产业组合，产业数字化与数字产业化驱动各个领域获得全新发展，这也直接使数字化转型成为企业的必然选择。



组织变革的新底层逻辑，企业兴衰的领导力密码。哈佛大学商学院终身教授、变革领导力之父约翰·科特教授重磅作品。用正确的逻辑推动变革，打赢商业世界的创新淘汰赛。



本书所阐释的是以神经科学、现代组织和领导力等多学科知识为底层逻辑的新兴变革科学，它颠覆了我们以往的变革逻辑，是一套组织变革的新逻辑、新理论和新方法论。



人类过往的知识和经验已经无法适应当下的数字化巨变。本书可以弥合企业的能力与时代巨变之间的鸿沟，从而灵活地调整组织，抓住兴旺发达的机会。



第一部分介绍了这门新兴科学的三大理论基础：神经科学、现代组织研究和领导力。人类的大脑神经连接系统有两大回路：基于威胁的求生反应、基于机会的求兴反应。基于大脑神经科学这一最新的研究成果，科特教授提出了求生和求兴的二元变革模式。他认为变革若想取得成功，应该适度唤起人的求生反应，努力激发人的求兴反应。



第二部分介绍了求生、求兴二元变革模式应用于数字化转型、重组、文化变革、兼并收购等场景的逻辑。他认为组织变革成功与数字技术等无关，而与变革的底层逻辑，即组织对员工求生频道和求兴频道的激发与控制有关。



第三部分介绍了如何激发大多数人的领导力。科特认为领导力应来自组织的各个层级而不仅仅是组织高层，最成功的变革来自于动员更多的人发挥更大的领导力。



这是一本有关组织变革的教科书级指南，科特教授科学而睿智地构建了一套全新的变革逻辑，并把如何推进变革变成一套可复制、可传授的方法和在任何特定的情况下可实施的操作手册。这些方法正在一些企业得到运用和大力推广，如果你和你的组织要走一条高速、正确的变革之路，这本书正是你所需要的。



本书能够帮助你：



- 建立了一套变革科学的新底层逻辑。变革正道是以神经科学、现代组织和领导力等多学科知识为底层逻辑的新兴变革科学，它颠覆了我们以往的变革逻辑，是一套组织变革的新逻辑、新理论和新方法论

- 提出了求生和求兴的二元变革模式。人类的大脑神经连接系统有两大回路：基于威胁的求生反应、基于机会的求兴反应。基于大脑神经科学这一最新的研究成果，科特教授提出了基于求生和求兴的二元变革模式，他认为变革若想取得成功，应该适度唤起人的求生反应，而努力激发人的求兴反应。与其传导压力,不如多给机会

- 提出了打开变革的正确方式。求生和求兴的变革逻辑贯穿于本书始终，科特教授认为无论是数字化转型、还是兼并收购、企业文化变革，都与求生、求兴的正确打开方式有关

- 激发大多数人的领导力。科特教授认为，在数字化时代，单个人的智慧不足以应对数字化时代的巨变，只有激发大多数人的领导力，才能在这场商业创新淘汰赛中赢得胜利

- 鼓励每个人都拥抱变革。科特教授认为在当今世界，适应变化的速度不够快是最大的风险。每个人要深思熟虑，并以最新的科学研究的成果作为指导，从真正非凡的成功故事中汲取洞见，向那些经历过这些变革的人学习。总之，千万要跟上变革的步伐



带你了解ChatGPT原理、实践、应用场景和变现。把握基于深度学习、自然语言处理，AIGC技术革命下的人工智能新时代！



这本书你能给你带来什么？



- 它将告诉你ChatGPT是什么

- 它是一种全新的聊天机器人模型，它可以学习和模仿人类的语言

- 它能协助人类完成一系列的任务，编写和调试计算机程序、文学、媒体相关领域的创作



它就是火爆全网的ChatGPT ，它还不完美，但它潜力无限。



你将如何使用和调教ChatGPT？



手把手教你：

- 注册登录

- 了解ChatGPT性格特点

- 优化调教指令



未来已来，你不来看看吗？你能运用ChatGPT实现变现！



它能帮你：

- 作业、论文、年终总结，处理工作手到擒来

- 聊天、谈心、人生哲学，应对生活有模有样



你能用它：

- 制作短视频脚本

- 编写直播话术

- 开发各种应用

- 进行热点引流

- 搭配AI绘画掘金

……



更多可能等你探索，快来打开本书获得变现新机遇。



ChatGPT的未来：

- 越来越多的人相信ChatGPT是真正的人工智能

- 它能理解你的意思，它在持续不断地学习

- 它将取代大多数重复冗余的劳动力

- 它将在医疗、客服机器人、虚拟人、翻译、营销、游戏、社交、教育、家庭陪护等多个领域被应用


IMD商学院战略与数字化转型教授、竞争战略领域前沿思想家、全新视角+案例+实战。



竞争战略是企业战略不可或缺的一部分，传统上，它着眼于在企业涉足的行业市场上建立并维护竞争优势。然而，亚马逊、谷歌、苹果和脸书等少数数字巨头凭借其数字平台驱动的商业模式迅速崛起，形成庞大的数字生态系统并对传统企业实施“降维打击”，使得数字资源产生的大部分价值都被这些新晋的巨头所垄断。面对这种商业价值秩序的颠覆，人们开始质疑价值链驱动的传统商业模式及“五力模型”等传统竞争战略分析方法对现实商业活动的指导价值。从新近发现的数据潜力中受益、充分释放数据的价值由此成为传统企业转型的关键。



在此背景下，本书作者呼吁传统企业改变战略思维，从传统的行业竞争走向数字经济时代的生态系统竞争，借助现代化技术从数据中获取竞争优势。作者为此提供了多个方面的关键知识：对数字技术如何改变现行的数据利用方式的新认识；对把商业环境作为数字生态系统的新理解；形成战略上的新思维方式和框架，以建立数据驱动的优势，在数字生态系统中竞争。此外，本书还为当下企业可能遇到的数据隐私和共享壁垒等问题发出提醒。



- 现代视角：传统公司将其竞争战略锚定在产品和行业特征上的方法已经过时，本书提供了一个以数据和数字生态系统为基础的竞争战略现代视角，包括展示数据在现代商业中扩大的作用为传统公司量身定制的数字生态系统，以及展示数字生态系统放大数据力量的新框架

- 数字洞见：交互式数据不仅重要，而且比目前被普遍使用的偶发数据更强大，为了利用数字生态系统的力量，传统公司必须培养能够提供新型交互式数据的客户，必须直面新的数字竞争对手，必须装配新的数字能力，以此抢占数字竞争前沿

- 传统优势：在通过数字视角开发竞争战略新范式的同时，传统企业还应利用原有的传统优势。传统企业应当灵活地使用现有的基础设施来发挥数据更广泛的作用，在此基础上借鉴亚马逊和谷歌等数字巨头的实践经验

- 实践框架：为了帮助企业更好地融入竞争战略新范式，本书还提供了帮助企业进行转型实践的指导框架，带领企业利用数据和数字生态系统的现代力量调整自身商业模式，为各领域的传统企业提供全方位的战略转型指导


10个人的时间怎么管？你可能知道。1000人的时间怎么管？很多管理者知道。10000人的时间怎么管？看看郭为先生怎么说。



时间管理，对于一般人而言，是自我管理的一种工具。个人可以抓住时间这一条主线，对照自己的目标，将任务和精力做好安排，让自己的人生过得更加充实丰盈。



但郭为先生认为，时间管理的意义并不仅仅局限于此。他从自己三十余年企业管理的实践经验出发，创造性地提出，可以通过“时间管理”这条主线，来施行企业管理。



无论从个人还是组织的角度来看，时间都是不可再生资源。如果我们能够让每一天都过得有意义，人生就会更有意义。同样，企业在经营过程当中，最稀缺的资源就是时间。企业是一个由很多人组成的组织，只有协调管理好每个人的时间，步调一致，朝着共同的目标努力，企业才会更有力量，企业使命才会得到更好地践行，企业战略才会更好落地。



战略是企业发展的核心动能。对于一家企业而言，战略管理事关企业的资源分配以及发展目标，是为了企业实现更多盈利、获得长期生存和发展，在对外部环境和内部条件进行详尽而科学的分析基础上，对企业的发展目标及实现途径所做出的一种全局性规划，以及规划的落地实施。



本书不仅仅展示了个人做好时间管理的基本方法，更重要的是，从时间管理的维度，阐述了提升企业战略管理能力和组织领导力的方法论体系，并将神州数码自身的实践经验娓娓道来，以作参照。本书通俗易懂，但洞见深刻，相信能够给有志于自我提升，以及做好企业管理工作的读者以启发。



帮助过数十万职场人的职业发展指南升级第二版，内容迭代80%，刘润、柯洲、何川等联袂推荐，汇集来自43个国家300多名职业导师意见，在人生任何阶段重塑职业生涯。



一个人的职业生涯长达40年，占据人生约一半的时间。



你愿不愿意花4个小时，掌握一套受用终生的职业建模法则?



本书是关于职业建模的开创性图书，教你用一种独特的方法挖掘自身潜能，设计出适合自己的职业发展路径，并顺利实现。



无论你处在什么行业，工作中遇到何种困难，怀揣怎样的职业理想，这本书都能为你提供有益的指引，在人生的各个阶段，做自己职业生涯的主人！



学会利用关键模块分析你的商业模式：



- 核心资源：我是谁，有什么

- 关键业务：我要做什么

- 客户群体：我能帮助谁

- 价值服务：我怎样帮助他人

- 渠道通路：怎样宣传自己和交付服务

- 客户关系：怎样和对方打交道

- 重要合作：谁可以帮我

- 收入来源：我能得到什么

- 成本结构：我要付出什么



写给管理者的数字化转型启示录，21个真问题深度洞察，76位业内人士推荐，数字化转型系列，为管理者呈现数字化驱动的价值创造新方法。



“数字化转型”之难，不在于“数字化”，而在于“转型”——“数字化”解决的是生产工具的升级换代问题，“转型”解决的是生产关系重新达成共识的问题。这并不是说生产工具的升级换代不艰难，而是因为生产关系重新达成共识的难度，比生产工具升级换代的难度复杂得多。



大多数企业数字化转型之所以失败，最常找的托词是数字技术和企业自身的业务不匹配，其实不是因为技术与业务不匹配，也不是技术专家不懂业务，而是转型改变了水面下的利益格局引发反弹。



变革主导者往往高估了转型后的美好愿景，而低估了那些被动了奶酪的人所形成的巨大阻力。利益既得者不支持变革，新的权责利分配机制没有达成共识，进而以技术专家不懂业务为由拒绝变革。



公司规模越大，公司成立时间越长，路径依赖现象就越明显，利益格局的板结状态就越严重，数字化转型的推动难度就越大。



本书从商业进化论、管理变革力、技术加速度3个视角，详细阐述了数字化转型的经营、管理和技术之道，围绕数字时代纷繁复杂的商业现象，选择了21个与数字化转型相关的故事作为承载，在故事中提炼了话题焦点、他山之石、点石成金3个部分，深入浅出地剖析了数字化的本质、底层逻辑、应用场景、实施方法等层面的重要问题。



阅读本书，管理者可以了解数字化对所在行业的影响，借鉴新的数字化转型研究成果，深刻理解多项数字技术进步，知悉数字化转型实践方式方法，明晰如何利用数字化优势达成企业相应的适应性与敏捷性，强化企业管理能力，构筑长期竞争优势，实现业务战略和企业自身的卓越运营。



揭示硅谷钢铁侠马斯克的顶层设计及持续跨界创新的底层逻辑，17位企业家、投资人、专家联袂推荐。



在不到二十年的时间里，特斯拉已经成为万亿美金市值的汽车制造商，特斯拉重新定义了汽车并开创了电动汽车产业。



特斯拉掌门埃隆·马斯克的抱负不仅限于汽车行业的电气化，他也是太阳能等再生能源、网联化及自动驾驶技术领域的引领者。



在这部特斯拉的传记中，作者查尔斯对特斯拉的两位创始人马克·塔彭宁和伊恩·赖特以及众多前雇员进行了深度采访，掌握了特斯拉的大量一手信息。作者长期深入研究电动汽车的产业发展趋势，详尽地披露了马斯克是如何踏入电动汽车行业，如何入局特斯拉并让其起死回生、实现跨越式发展的。



马斯克抛弃通用传统汽车厂商等经济实惠的市场定位和经营理念，他先把电动车变成富人的玩具，后又变成中产的必需，三级火箭式的经营实现了特斯拉的跨越式发展。他死磕产品创新、推出让用户尖叫的model系列汽车，让电动汽车走进千家万户。



他主导营销变革，让电动汽车开进购物中心变成时尚潮品，让特斯拉活在媒体的聚光灯下。他与反对者公开对战，并最终让他们变成自己的支持者和拥趸。他还是精明的金融玩家，财技过人。他长袖善舞，在中国生产电动车并出口发达国家市场。他公布了大量的技术专利，促进电动汽车行业的高速发展。



马斯克不仅创立了特斯拉，他还发射了火箭和成立了轨道公司等。他上天入地，梦想移民火星。在不同行业、短时间内都能获得成功。他不断跨界，颠覆行业的旧游戏规则。他不仅是商业天才，也是技术天才，他也许是改变人类命运和未来世界的那个人。



Zip2（1995年）——人生第一桶金：用黄页光盘、地图软件建立在线城市指南，用户可以在网上找到当地商家并查看地图和门到门的方向指示



PayPal（1999年）——商业雄心初现（与现有巨头合作，而非挑战他们）：成立X.com，一年后和康菲尼迪（P2P电子邮件付款）合并，马斯克重组公司，专注PayPal，2002年2月进行了IPO



SpaceX（2002年6月）——太空的召唤：将载人航天成本降低100倍，是马斯克创办SpaceX的原因，而其终极目标是在火星上建立人类居住区



特斯拉（2004年7月）：马斯克领导了A轮投资，拿出750万美元个人资金，成为新公司的控股投资者



还原北京市十一学校长达14年的真实变革过程，全景展开传统组织转型知识型组织的痛点和不适。学校组织变革专家沈祖芸为你解剖变革实例。随书附赠组织变革全景图。



无论什么类型的组织，在发展过程中都可能会遇到各种问题，比如员工动力不足、合作不畅、责任心不强、执行力不够等。更重要的是，如今我们已经进入知识经济时代，每个组织都面临着前所未有的挑战，那就是如何让组织更具多样性和创新性，以及如何激活个体、创造更多可能性。面对这一切，变革就成了组织绕不过去的实践行动。



而在变革方面，北京市十一学校的经验极具借鉴意义。



十一学校是一所有近70年历史的传统公办学校。2007年，在资源有限的情况下，李希贵校长带领全校5000多名师生展开了一场组织变革，完成了育人模式转型和组织创新，并荣获国务院颁发的首届教学成果特等奖。在这本书中，沈祖芸以亲历者的角度，梳理了北京市十一学校长达14年的变革过程，剖析组织转型时面临的各种痛点、难点，拆解实现变革目标所必经的各个步骤，将其总结为一套系统完整的方法论。



组织变革不单凭经验、不只靠经历，它是一个有规律可循、有步骤可走、有误区可避的系统演进过程，掌握了本书提供的这套方案，就能获得组织持续成功的钥匙，让领导者从容应对变革中的所有不确定性。



怎样从一所传统学校变革成一个理想组织：



- 上上下下对目标有清晰的共识

- 里里外外每个人都充满创造力

- 环境有变，组织能做出敏捷反应

- 有了成果，能公平地分配利益

- 身在其中能看到成长的阶梯

- 每个学生，能实现素质高考双丰收
联想控股管理学院髙级总监沈磊博士首度完全解密联想复盘法复盘3.0时代，如何“从破到立”，避开“深坑问题”十一年磨一剑，源自联想系的真实实践。



纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。



- 没有成功经验可以借鉴，只能靠自己摸索，具体该如何操作？

- 不犯曾经犯过的错误，不被同一块石头绊倒，谈何容易？



VUCA时代，复盘让你“温故而知新”，助你将过去的经验转化为能力，并激发创新！



我们需要对失败复盘，避免重复犯错，更需要对成功复盘，才能不断复制成功。



全书采用“方法论+复盘实战案例”相结合的呈现方式，实现了“理念—工具—案例”的贯通。全书涵盖体系化的结构、辨证式的论述、实战型的心得，将带领你深入复盘的每一个环节，提前了解复盘之路上的“深坑”，真正掌握复盘方法论，走上刷新认知、能力进阶的快车道。



复盘立足于实践，以成果检验认知，在实践中“从破到立”，获得高效的进步，是从过往经历中反思感悟的一种学习方式。复盘之所以能够在VUCA 时代促使我们的思维不断进阶，主要原因体现在三种学习机制上，即向行动学习、向自己学习、向过去学习。



本书是联想复盘实战高手沈磊博士用十年来走过的路、打过的仗凝练出来的方法论。通过复盘在实践中的应用，沈磊博士不断反思和优化，将复盘从概念变成可实践的方法以及管理系统，直至成为能够指导我们赢得复杂游戏的简单智慧。



新版修订历时两年，更新内容千余处，包含以下7个方面：



- 增加8项作者全新原创成果，更多“干货”

- 重组架构，强化实操，新增回顾与练习，边看、边练、边学

- 基于中国智慧，梳理了复盘的学习机理，提出创新的“U型学习法”

- 整理出复盘的25个“坑”及其对策建议，指导你把复盘真正做到位，避免走弯路

- 明确复盘引导师的核心任务、工作流程、角色与能力要求，助你成为复盘高手

- 对如何在企业内应用和推广复盘，给出了具体的策略、行动步骤及注意事项

- 更新复盘案例与实用工具，与时俱进地学习复盘



谁能破解机制的难题，谁就能发展得快、发展得好！宋志平扎根企业40年，将两家草根央企打造成世界500强，五大方面构建共享的逻辑体系，写给广大企业管理者的底层逻辑。



企业的机制就是企业效益和员工利益之间的正相关关系，有了这样的关系就有机制，没有这样的关系就没机制。大量的企业实践证明，企业的机制既关系到企业的活力，也关系到员工的利益，是企业的底层逻辑。小米、万科、海康威视、万华、海天味业、西安光机所等成功实践案例表明，机制问题不是国有企业所独有的，民营企业同样存在。正如华为任正非所言，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。而分好钱，就要有好的机制。谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好。



随着高新技术和新经济的发展，企业财富的创造不仅离不开资本所有者，更离不开经营者和劳动者，尤其是掌握了知识的人力资本。企业机制的意义由此产生了升华，即由过去的激励机制上升到共享机制。共享机制的核心就是承认人力资本是企业的重要资本，它可以解决企业层面的效率和公平难题，从微观层面打造橄榄型收入结构，也让员工更有归属感和主人翁意识。



激励机制过去更多地被视为激发员工的积极性和创造性的手段，而现在应该将激励机制升华为共享机制，把企业当成利益相关者的共享平台，使员工真正成为企业的主人翁。通过员工持股、科技分红、事业合伙人制度等，在初次分配中实现人力资本与金融资本的利益共享，提高效率、保障公平，形成庞大的中等收入群体。



为此，本书力求：



- 从共享理念、共享经济、共享企业、共享机制和共享型企业家五个方面，构建共享的逻辑体系

- 从企业的目的、企业家精神、国有企业改革、混合所有制改革等视角，探讨企业在初次分配中的分配规则、激励机制、共享机制与平台

- 从万华的员工持股和科技分红、华为的“财散人聚”机制、西安光机所的“人才+技术+服务+资本”的“西光模式”、小米的“弹性薪酬制度”、万科的事业合伙人制度等实践中，总结和提炼内在的规律，供广大企业、科研院所学习和借鉴