- 为什么要培养技术领导者?

- 领导研发及专业人员有哪些障碍?

- 技术及专业人员的特质?

- 如何选择技术领导者?

- 领导技术人员的关键成功要素?

- 培养技术团队，对CEO的挑战?








- CEO顾问/教练，高管团队教练

- 资深战略整合管理专家、顶层设计与系统架构专家

- 连续创业者，10+年500强工作经历，10+年民企和创业经历

- 曾任空降民营高科技企业CEO

- 美国思科系统公司业务发展总监、顾问系统架构师

- 飞利浦公司创新创业项目负责人和资深研究员







技术 vs. 业务



一般来说， leader 是团队的技术代表，但在很多情况下 leader 面对的问题不是技术，而是业务，因此 leader 需要明确自己的位置。技术 leader 要把自己作为一个技术的商人来推销自己的技术，使客户理解其技术价值，进而为该技术付费。因此，我们要首先了解技术跟业务的关系，具体如下：



技术为业务服务，业务战略决定技术战略，业务架构决定 IT 架构

技术支撑业务的前提是业务需求明确

技术驱动业务的前提是技术理解业务，要使业务信任技术



系统 vs 团队



系统和团队有哪些异同呢？如果你的系统设计经验比较多，做技术的时间比较长，就会有一个系统的概念，发现团队也是一个系统，只不过组成成分是不同的，两者的关系可以总结为以下几点：



团队是由人组成的，而系统则由软硬件组成。但是每一个人都有自己的职责边界和自己的功能，所以这是有共性的。

系统包括 CAP 原理、分布式、自适应等理念，相对应的团队也有人月神话，自组织、补位等说法，因此两者是比较接近的。

系统强调高可用、稳定性，因此需要做冗余、备份，团队也是一样的，人员也有 A/B 角之分。

系统有规范、设计原则，相应的团队也有流程、机制、文化。

系统需要监控，而团队也有自己的管理运营数据。虽然某些团队的数据可能有点少，但是我认为不管是什么数据，有总比没有强。

系统有 MQ、SOA 或者 RPC，而团队之间也需要沟通协作。

不管是团队还是系统，它们都是有生命周期的。团队的生命周期不是指人的生命周期，它由企业的生命周期决定。

系统是死的，但人是活的，所以系统是确定的，但人是不确定的，不确定不是坏事，也可能超常发挥。



技术专家/架构师 vs. 技术领导者



作为一个技术专家或者架构师和做一个技术的 leader 有什么关系呢？主要包括以下几点:



面对的对象是不同的。技术专家更多的是对事， leader 更多的是对人。

面对的风险都是不确定的。不确定性是世界的常态，但是我们需要用确定性的方式进行收敛，能够让不确定性变成可控的方式。不管是人还是系统，都是一样的，只不过系统没有那么大的弹性，所以很多时候系统更可信。但是这不代表人不可靠，人在极端情况下能够做出极端的事情，可能创造奇迹，也可能带来非常大的破坏。

责权是不同的。leader 要做资源的分配和奖惩，但是技术专家或者架构师，更多时候是靠自己的影响力带领同事一起做任务。

标准衡量任务的成功与否。这要求技术和 leader 要有成熟的技术解决方案和领导力。








泰普洛领导力创始人


伟事达私董会全球认证总裁教练


伟事达中国CE010组教练（已7年）


春秋书院理事长


“随手公益”上海发起人之一


伟事达私董会中国CE010组教练（7年）、泰普洛领导力创始人、春秋书院理事长、上海随手公益基金会发起人之一。


1990年代初加入安达信，其后在美国艾利丹尼森(Avery Dennison)公司和加拿大摩亚(Moore)公司先后担任财务及人力资源总监、业务发展总监、中国区总经理。重回咨询界后，又曾担任安立顾问(Amrop International)中国业务首席代表、泰普洛集团(The Taplow Group)亚太地区全球董事。



南开大学管理学系硕士(1988年），加拿大麦克马斯特大学商学院访问学者（1992年），曾任教于上海财经大学和复旦大学。



周戌乾教练擅于将西方管理学经典理论与中国传统管理思想融汇贯通，助力企业家和高管们打开格局、提高理论素养和全局观，提高战略能力，开拓前瞻视野。