我们正站在一个颠覆性时代的临界点。科技行业的竞争规则，已被彻底改写——技术迭代是入场券，领导力才是护城河。

正如微软CEO萨提亚·纳德拉所说：

“未来十年，决定企业成败的关键不是技术本身，而是技术与人性的结合。”

AI时代的领导力，绝非简单的管理技巧叠加，而是一场思维范式的升维——既要以工程师的系统思维拆解技术复杂性，也要通过人文视角平衡多元诉求，并需要在技术高速演进中坚守伦理底线。

本期，我们为科技公司的Leader提炼出9条领导力修炼法则。敬请enjoy…
工程师思维模式，是一种思考问题的方式，而不是一种技术能力。

从脸书的扎克伯格、亚马逊的贝佐斯到微软的纳德拉，都是“工程师思维”的典型代表。

他们更热衷于提供支持，而不是发号施令；他们更善于提出问题，而不是给予答案；他们并不急于推销，而是倾听和学习。

他们并不以富有创见而见长，更像是促进者。他们的使命是把员工提出的想法，而不仅仅是自己的构想，变成现实他们已经为此搭建了系统。

工程师思维模式主要有三大应用：民主式创新，无约束等级结构，高效协作。

科技公司领导者不仅要关注技术的前沿发展，更要学会从系统层面思考问题，通过提问、搭建框架和推动团队合作，激发团队的创新潜力。而这，也是工程师思维的核心所在。

贝佐斯曾说：“工程师不是解决问题的人，而是重新定义问题的人。”

工程师思维模式支撑了一种建设、创造和创新的文化；它基于工程师惯常的工作方式，但并不局限于公司内的任何岗位或级别。

在AI深度介入技术决策的今天，领导者唯有以工程师思维为内核，才能驾驭算法与人性的双重复杂性，将组织从“执行机器”进化为“创新有机体”。


技术的复杂性与专业性不断攀升，使得技术人员常陷入“逻辑茧房”。

很多技术人员，因为受过非常好的科学训练，形成了一套自己的思考逻辑。有时技术人员之间，也不能沟通，因为他们在细分领域内，形成了非常封闭的逻辑框架。

此时，“同理心”就成为了穿透技术壁垒的关键力量——它不仅是沟通桥梁，更是激发创新、平衡效率与伦理的核心能力。

同理心指的不是“我很好，你很好”一类含糊不清的表示，对于领导者来说，同理心也不是指为了取悦众人和大家“一个鼻孔出气”。

相反，同理心指的是在明智决策时体恤员工的感受，周全考虑其他因素。

现任微软CEO萨提亚·纳德拉就是一个将同理心运用到极致的人。

通过推广非暴力沟通，要求员工在绩效管理中撰写他人提供价值等方式，萨提亚激发了人类天生就具有的同理心——对他人的处境感同身受，从而促进相互信任；打破了旧有的带有暴力性质的强执行力文化，减少了员工间的人际冲突。

正如纳德拉在《刷新》中所言：“同理心不是按钮，而是需要融入每个决策的底层逻辑。”


中国人常讲以和为贵，但是没有过冲突的团队，几乎是不存在的。一个没有经历过冲突风暴的团队，很难算是一个真正的团队。

兰西奥尼说：“没有冲突的团队，只有虚假的和谐。”

冲突本身不是一个贬义词，而是中性词，冲突是可以带来成长的。甚至可以说，没有冲突，就不存在信任。

人与人相处的过程中，有一种常见的情况，叫做妥协，要么你听我的，要么我听你的。而妥协，就意味着有一方会受到压抑。 技术人员，有非常理性的思考逻辑。当他被压抑时，实际上，他会认为你是错的。而当他不得不让时——要么是让位于权力，要么是让位于其它，他心里其实是非常不舒服的。

在这种情况下，你就会发现，任何一个单方的妥协，对信任都是一种伤害。你说了算、你是老大，都会压抑此类冲突。压抑冲突，信任就会疏离。

忍一忍，未必风平浪静；说出来，才会海阔天空。

冲突的过程，使我们双方，都把自己的一部分认知空间打开，给了另外一方；而通过双方认知碰撞和拉齐，让我们迅猛成长起来。大家在一起经过冲突，有了成长，信任也就自然而然的出来了。

所以，冲突是建立深度信任的一个必由之路。但领导者也需要学会管理冲突，不要让它扩大化，最终造成不可逆的影响。

在科技公司的发展过程中，许多技术型人才凭借卓越的专业能力脱颖而出，成为“超级个体”。

然而，随着技术复杂性和团队协作需求的激增，真正的领导力，已不再止步于个人英雄主义，而是转向“系统构建者”的角色。

从“超级个体”到“系统构建者”的转型，不仅是角色的转变，更是思维方式的重塑。领导者需要从关注技术细节，转向搭建能够激发团队潜力、推动创新的组织架构和流程。

奈飞的CEO里德·哈斯廷斯，在公司早期也是一位技术专家，但他很快意识到，要实现奈飞从传统租赁服务到全球流媒体巨头的转型，必须构建一个能够自我驱动、自我优化的组织系统。他通过建立“自由与责任”的文化，赋予员工高度的自主权，同时通过透明的沟通机制和严格的绩效管理，确保团队目标的一致性和高效执行。这种系统化的管理方式，让奈飞在激烈的市场竞争中始终保持创新能力。

从“超级个体”到“系统构建者”的转变，不仅是对个人能力的超越，更是对组织潜力的释放。
只有放下对控制的执念，拥抱协作与赋能，领导者才能在技术洪流中引领企业走向未来。正如德鲁克所言：“管理者的终极使命，是创造无需管理的系统。”

在AI高速迭代的今天，领导者常常陷入一个误区：过于关注解决问题的速度和效率，而忽视了问题本身的合理性。

当工程师沉迷于优化代码、产品经理疲于应对需求变更时，真正的领导者必须要能够重新校准问题的本质。
精准定义问题，不仅是战略的起点，更是领导者激发团队潜能、推动行业突破的关键所在。

2007年iPhone面世前，手机厂商的竞争焦点是“如何让键盘更小巧”。而乔布斯及其团队则抛出了一个根本性问题：“用户需要的是物理键盘，还是更直觉的交互方式？”这一定义直接催生了多点触控技术，彻底改变了人们对手机的使用方式，开启了智能手机的新时代，苹果也借此在全球科技市场占据了领先地位。

卓越领导者，不仅关注“做什么”，更关注“为什么做”和“做什么才重要”。

领导者的核心价值，正体现在这种“穿透技术迷雾，锚定问题本质”的能力上。毕竟，AI再强大，也无法替代人类对人性需求的深刻洞察。


技术专家成为卓越管理人才的角色，在心智和思维层面比较大的卡点，在于对不确定性的厌恶。他们希望有一个既定模式，可以预估、规划，最好别有偏差。这是很多技术人员走向管理者，特别做CEO、一把手时，一个非常大的挑战。

然而，不确定性是未来世界的基本底色。当算法以毫秒为单位迭代、职业形态在代码重构中崩塌重生时，试图用固化的经验铸造避风港，无异于在流沙上建造城堡。

科学的本质，是一个范式的限制。我们现在知道的所有科学，只是一些人画了一个圈，有了一个自洽的逻辑，而且在特定范围内，按照它的逻辑去走。但这究竟是不是科学呢？

如果没有对宇宙无穷探索的精神，没有这种好奇心，就没有办法应对这种不确定性。
一个真正的商业领导者，他一定能学会面对社会和管理的不确定性，突破原有的教育经历、概念思考和思维范式。

技术人员往管理人员转型的时候，会同时有感性和理性两个层面的变化。很多技术人员认为，管理简单，技术复杂。

其实，单纯从理性的思考逻辑上来讲，优秀的管理人员一点都不简单，他要思考各个维度各个层面的事情，还要分轻重缓急；反过来，从感性的角度看，技术人员做管理，第一个重要路径，就是——理解客户。

因为商业中，不管哪一个技术，都是围绕着价值创造来的。如果你能在对客户的理解和创造价值的过程中，产生一些新感触，那就意味着你的感性能力，如倾听、沟通、说服等等，会有所进步。

作为一个技术领导者，往上晋升时，能理解客户的声音是很重要的。这样就把客户和技术之间的桥搭起来了；而对组织来说，这是一个不可或缺的角色。

如果感性和理性这两个能力，能同时往前走，领导者的能力培养，就会发展比较均衡。



传统的层级式、固定边界的组织结构，已难以适应快速变化的技术和市场环境。只有灵活、开放和协同的组织形态，才能够快速响应外部变化，实现资源的高效配置。


领英创始人里德·霍夫曼在描述未来组织时提出：“未来的组织没有边界，只有网络。”

“流动型组织”生态系统的核心，就在于打破传统的组织边界，构建一个动态、互联的网络结构。

团队和部门不再是固定的单元，而是可以根据项目需求灵活组合和拆分的模块；通过数字化工具和平台，组织能够实现信息的实时共享和透明化，这种信息流动不仅限于组织内部，还包括与外部合作伙伴、客户甚至竞争对手的互动。

在微软通过Teams平台构建的 “虚拟战情室”中，全球各地的工程师突破了时空限制，汇聚一堂。他们可以实时分享代码、讨论技术难题、协同推进项目；当遇到紧急的技术问题时，不同时区、不同专业背景的工程师能迅速响应。这一平台打破了物理边界，让信息、创意和人才自由流动，大大提升了微软在全球科技领域的竞争力。

在AI深度介入协作的今天，科技领袖的使命不仅是驾驭技术，更是设计一个“让创意自由流动、让人才无缝连接”的生态系统。打造 “流动型组织” ，是释放组织活力、提升创新能力的必由之路。



能持续成功的人，都真正践行着持续学习和终身成长的理念。

复杂，是这个世界的常态。解决复杂问题的能力，是人类一直所需要的技能。不同的时代，对人才有着不同的能力要求。只有终身学习，才是处于不确定时代领导者，所必须具备的能力。


终身学习不仅体现在个人层面，还体现在组织层面。科技公司需要建立一种学习型组织文化，鼓励员工持续学习和创新。


例如，谷歌通过建立内部的“谷歌学院”，提供各种技术培训和管理课程，帮助员工不断提升自己的技能。

终身学习不仅是一种理念，更是一种实践。培养终身学习习惯，并保持“进化力”，是个人乃至整个组织发展的必然选择。

在AI技术浪潮的推动下，科技公司的领导者们正站在一个全新的历史节点上。他们所面临的不仅是技术的挑战，更是对人性、组织和社会的深刻思考。

成长是一场没有终点的旅程。理解这些心法只是第一步，将其真正融入日常管理实践中，才是提升领导力的核心。

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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越
- 文章素材来源：DeepSeek对话，刘波教练泰普洛直播《如何领导技术人员》
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