德鲁克：管理者的任务不是改变人，而是「用人所长」
德鲁克说：“唯有依靠优势，才能真正实现卓越，人不能依靠弱点做出成绩，从无能提升到平庸所要付出的精力，远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。”
所谓优势，就是在某个领域在任何情况下，总能取得趋近于完美的成果。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
一位管理者，如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。结果是既完不成任务，又缺乏有效性。
所以，管理者要用人所长，这是一个组织有效性的关键，也是卓有成效的管理者的一项基本素质。
本期，我们根据德鲁克经典著作《卓有成效的管理者》，所作精华读书笔记，将分享管理者用人之长的核心要义。敬请enjoy：
有效的管理者，能使人发挥其长处，只抓住缺点和短处是干不成任何事的；为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其自身之所长。
所以，有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做什么为基础。他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他格兰特酗酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”
林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在诸将领中，只有格兰特能运筹帷幄，决胜千里。后来的事实，证明了格兰特将军的受命，是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，是希望他能发挥所长，而不是希望他是个“完人”。
一位管理者，如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。结果是既完不成任务，又缺乏有效性。
所以，管理者要用人所长，这是一个组织有效性的关键，也是卓有成效的管理者的一项基本素质。
卓有成效的管理者，究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？德鲁克认为，有下面四个原则：
▶▷原则一：合理的职位设计，让平凡人都能做出不平凡的事
卓有成效的管理者，绝不会设计一个“不可能达成”的职位；换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
例如，在营销学教科书中，常说销售管理应包括广告和促销，应隶属于同一位营销主管。可是，一些知名的消费品生产厂家的经验说明，设置一个总揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力—如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上是很难找的。
所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位，都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏，不是由天才来验证的。
只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
▶▷原则二：职位的要求要严格，而涵盖要广
合理且要求严格的职位，对有才干之人，才有挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势，转化为确实的成果。
然而，许多大型组织，却与此背道而驰。它们的职位设计过于具体，看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选，才能达成职位的要求。殊不知我们所能找出的人选，都是普通人。
而且职位的要求，往往会随情况而变动，甚至变动得非常剧烈。于是，一位本来“绝对适合”的人选，可能忽然间完全不适合这一职位了。只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时，能适应新的需要。
对于初级的知识工作的职位，这一原则尤其适用。尽管一位新人的能力不高，但他出任一项职位后，应该使他能有发展的机会。一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。
凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大都会埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！”
如果职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。
正如心理学家弗雷德里克·赫茨伯格所说的：“最有效的激励，不是加薪升职，而是让员工感到工作本身具有挑战性和意义。”
▶▷原则三：先考虑人能做些什么，而不是职位的要求是什么
有效的管理者，在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且绝不会只局限于这个职位，也就是吉姆·柯林斯一再强调的“先人后事”原则。
企业内部许多问题背后的根源，在于领导层对他人和团队的认知不清。
很多有效的组织，会广泛采用测评来精准识别人才，特别是知识工作者和重要的管理岗。其目的，就是帮助领导层在决定某人是否适应职位前，先对其有全面深度的认知。在泰普洛服务的很多客户中， CPI测评 被广泛应用到人才选拔环节，是一个从39项个性维度全面评估冰山下特质的中国本土测评，感兴趣的伙伴可点此申请CPI试测
通过识别，领导者可以发现并识别员工的潜在优势，提供与之相匹配的岗位，让他们充分发挥自己的专长和潜力，让团队互补、形成合力。具体如何应用呢？我们来看几个例子：
在招聘环节，基于岗位对人的个性和能力的要求，候选人在完成测试后，组织可以高效选择并配置人才，降低选人失败的风险。
在组建新团队和新部门，让每个人都接受测试，同时经理与同事间都要互相了解，这样就会知道他为什么会这样做，以及哪个地方比我做得好，或是我们之间能怎样配合以形成互补。
在管理团队时，作为Team Leader，如果你知道团队每个成员的优势所在，那么就可以用不同的策略，分别去管理每个特定员工，发挥员工的个别化优势。而当你把员工的优势都发挥到最大时，团队整体的工作效率和产出，自然也是最高效的。感兴趣的伙伴可点此申请CPI试测
▶▷原则四：在用人之所长的同时，必须容忍人之所短
有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达用人之长的目的。
这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓问题。不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织，最终是平庸的。
当然，容人所短并非完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，就要考虑管理这个人的弱点。但领导者所考虑的，是如何运用工作和职业机会，来帮助这个人克服弱点。
苹果的设计总监乔尼·艾夫，拥有颠覆性的设计才华，但其暴躁性格与协作短板常引发团队冲突。乔布斯并未试图改造他的缺陷，而是为其打造独立设计工作室：通过安保与权限控制，隔绝无关事务对艾夫的干扰，同时将其与工程、供应链团队物理分隔，大幅降低人际摩擦成本。这一“天才保护区”使艾夫的专注度提升300%，催生出iMac、iPhone等划时代作品。
团队管理者对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。
尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对组织应承担的义务，更重要的是，这也是为人处事的道理：他应该协助下属得到应有的发展。
组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。
哈佛大学泰勒教授和其团队，通过研究那些在全球 500 强任职的关键高管和优秀企业的创始人，总结出一个可以让所有人学习，并能有效提升其领导力的模型：卓越领导者SHARP模型。
这个模型包括了优势（Strengths）、健康（Health）、专注（Absorption）、关系 （Relationships）、目的（Purpose）五大要素，我们称之为“ Sharp 模型”。我们注意到，该模型的第一要素，就是“优势”。
SHARP模型（来源：《高效的方法》）
有效的管理者，对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。
任何一个团体，其行事标准都取决于领导层的表现。
所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。他们会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。
只有最大限度地发挥并专注自己的优势，你才可能做出真正卓越的表现。历史上，很多卓越的领导者都有自己的显著短板，比如撒切尔、甘地、拿破仑等等，但他们身上的某个方面却又表现出超常的天赋。正是将这些天赋发挥到极致，帮助他们取得惊人成就。
想成为卓有成效的管理者，我们每个人都应该发掘属于自己的、能发挥出自己优势的领导风格。如果你屈从于一种与自身不相符的模式，就永远也当不了一名优秀的领导者。
领导者的任务，不是去改变人，而是运用每一个人的才干，让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
正如德鲁克所说：“唯有依靠优势，才能真正实现卓越，人不能依靠弱点做出成绩，从无能提升到平庸所要付出的精力，远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。”
如果你还没有充分地发掘、使用自己或团队成员所长，我们诚挚邀请您参加2025泰普洛深圳公开课《自我认知与领导力觉醒》，帮助您深度认知自我，同时具备深度识人的能力，发现自己和他人的独特优势，真正实现领导力觉醒。
| 版权说明 |
- 图片来源：pexels,unsplash
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越
- 文章素材来源：机械工业出版社《卓有成效的管理者》，彼得·德鲁克著
- 如需转载，请加工作人员微信 qyj9612，备注“转载”，进转载群；后台回复“转载”，看转载详情
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一位管理者，如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。结果是既完不成任务，又缺乏有效性。
所以，管理者要用人所长，这是一个组织有效性的关键，也是卓有成效的管理者的一项基本素质。
本期，我们根据德鲁克经典著作《卓有成效的管理者》，所作精华读书笔记，将分享管理者用人之长的核心要义。敬请enjoy：
| 全文共计4588字，预计6-8分钟 |
有效管理者：
关注人的优势，不会期待完人
对于领导者来说，一个重要职责就是知人善任。世界上没有一个人是完人，但每个人都有自己的天赋和优势。关注人的优势，不会期待完人
所以，有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做什么为基础。他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他格兰特酗酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”
林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在诸将领中，只有格兰特能运筹帷幄，决胜千里。后来的事实，证明了格兰特将军的受命，是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，是希望他能发挥所长，而不是希望他是个“完人”。
一位管理者，如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。结果是既完不成任务，又缺乏有效性。
所以，管理者要用人所长，这是一个组织有效性的关键，也是卓有成效的管理者的一项基本素质。
管理者“用人所长”的四个关键原则
卓有成效的管理者，究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？德鲁克认为，有下面四个原则：
卓有成效的管理者，绝不会设计一个“不可能达成”的职位；换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
例如，在营销学教科书中，常说销售管理应包括广告和促销，应隶属于同一位营销主管。可是，一些知名的消费品生产厂家的经验说明，设置一个总揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力—如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上是很难找的。
所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位，都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏，不是由天才来验证的。
只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
▶▷原则二：职位的要求要严格，而涵盖要广
合理且要求严格的职位，对有才干之人，才有挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势，转化为确实的成果。
然而，许多大型组织，却与此背道而驰。它们的职位设计过于具体，看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选，才能达成职位的要求。殊不知我们所能找出的人选，都是普通人。
而且职位的要求，往往会随情况而变动，甚至变动得非常剧烈。于是，一位本来“绝对适合”的人选，可能忽然间完全不适合这一职位了。只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时，能适应新的需要。
对于初级的知识工作的职位，这一原则尤其适用。尽管一位新人的能力不高，但他出任一项职位后，应该使他能有发展的机会。一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。
凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大都会埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！”
如果职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。
正如心理学家弗雷德里克·赫茨伯格所说的：“最有效的激励，不是加薪升职，而是让员工感到工作本身具有挑战性和意义。”
▶▷原则三：先考虑人能做些什么，而不是职位的要求是什么
有效的管理者，在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且绝不会只局限于这个职位，也就是吉姆·柯林斯一再强调的“先人后事”原则。
企业内部许多问题背后的根源，在于领导层对他人和团队的认知不清。
很多有效的组织，会广泛采用测评来精准识别人才，特别是知识工作者和重要的管理岗。其目的，就是帮助领导层在决定某人是否适应职位前，先对其有全面深度的认知。在泰普洛服务的很多客户中， CPI测评 被广泛应用到人才选拔环节，是一个从39项个性维度全面评估冰山下特质的中国本土测评，感兴趣的伙伴可点此申请CPI试测
通过识别，领导者可以发现并识别员工的潜在优势，提供与之相匹配的岗位，让他们充分发挥自己的专长和潜力，让团队互补、形成合力。具体如何应用呢？我们来看几个例子：
在招聘环节，基于岗位对人的个性和能力的要求，候选人在完成测试后，组织可以高效选择并配置人才，降低选人失败的风险。
在组建新团队和新部门，让每个人都接受测试，同时经理与同事间都要互相了解，这样就会知道他为什么会这样做，以及哪个地方比我做得好，或是我们之间能怎样配合以形成互补。
在管理团队时，作为Team Leader，如果你知道团队每个成员的优势所在，那么就可以用不同的策略，分别去管理每个特定员工，发挥员工的个别化优势。而当你把员工的优势都发挥到最大时，团队整体的工作效率和产出，自然也是最高效的。感兴趣的伙伴可点此申请CPI试测
▶▷原则四：在用人之所长的同时，必须容忍人之所短
有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达用人之长的目的。
这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓问题。不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织，最终是平庸的。
当然，容人所短并非完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，就要考虑管理这个人的弱点。但领导者所考虑的，是如何运用工作和职业机会，来帮助这个人克服弱点。
苹果的设计总监乔尼·艾夫，拥有颠覆性的设计才华，但其暴躁性格与协作短板常引发团队冲突。乔布斯并未试图改造他的缺陷，而是为其打造独立设计工作室：通过安保与权限控制，隔绝无关事务对艾夫的干扰，同时将其与工程、供应链团队物理分隔，大幅降低人际摩擦成本。这一“天才保护区”使艾夫的专注度提升300%，催生出iMac、iPhone等划时代作品。
团队管理者对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。
尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对组织应承担的义务，更重要的是，这也是为人处事的道理：他应该协助下属得到应有的发展。
组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。
有效管理者，不仅用人所长
更充分发挥自己的优势
更充分发挥自己的优势
哈佛大学泰勒教授和其团队，通过研究那些在全球 500 强任职的关键高管和优秀企业的创始人，总结出一个可以让所有人学习，并能有效提升其领导力的模型：卓越领导者SHARP模型。
这个模型包括了优势（Strengths）、健康（Health）、专注（Absorption）、关系 （Relationships）、目的（Purpose）五大要素，我们称之为“ Sharp 模型”。我们注意到，该模型的第一要素，就是“优势”。
有效的管理者，对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。
任何一个团体，其行事标准都取决于领导层的表现。
所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。他们会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。
只有最大限度地发挥并专注自己的优势，你才可能做出真正卓越的表现。历史上，很多卓越的领导者都有自己的显著短板，比如撒切尔、甘地、拿破仑等等，但他们身上的某个方面却又表现出超常的天赋。正是将这些天赋发挥到极致，帮助他们取得惊人成就。
想成为卓有成效的管理者，我们每个人都应该发掘属于自己的、能发挥出自己优势的领导风格。如果你屈从于一种与自身不相符的模式，就永远也当不了一名优秀的领导者。
正如德鲁克所说：“唯有依靠优势，才能真正实现卓越，人不能依靠弱点做出成绩，从无能提升到平庸所要付出的精力，远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。”
如果你还没有充分地发掘、使用自己或团队成员所长，我们诚挚邀请您参加2025泰普洛深圳公开课《自我认知与领导力觉醒》，帮助您深度认知自我，同时具备深度识人的能力，发现自己和他人的独特优势，真正实现领导力觉醒。
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