在商业世界的聚光灯下，领导者往往被塑造成无所不能的“超人”。殊不知在不确定时代，他们是一批高处不胜寒又极度焦虑的人群。几乎所有领导者，都曾陷入“恐惧”的泥潭，但很多人并不自知。这种恐惧并非源于外部威胁，而是根植于内心对失败、错误、拒绝和情绪不适的深层抗拒。

- 为什么说领导者很难抵抗“我永远正确，我是这个房间里最聪明的人”的诱惑？- 如何理解“适度的恐惧，能够激活人类的潜能阈值”？- 为什么说展示脆弱并非软弱，而是释放团队潜能的钥匙？

本期，我们将深入剖析领导者常见的“四大恐惧”，以及如何觉察和接纳，帮助领导者们更好地发挥领导力。以下敬请enjoy…


恐惧有两种，第一种是比较明显的恐惧。

比如说，我害怕一个具体的事物。例如有人害怕狗，有人害怕昆虫等。当这个东西在我身边出现时，就会有一种心理上的紧张感，这是很明显的恐惧。

还有一种恐惧，更多发生在领导者身上，叫不自知的恐惧。不自知的恐惧，是冰山底层的东西，不容易被察觉，但是会产生很多干扰。

这种不自知的恐惧，更多地表现为四种类型：


有些领导者很害怕失败，所以总是要让自己处于一种成功的状态。在害怕失败的恐惧支配下，领导者做决策不喜欢冒险，不喜欢尝试不确定性。他们不愿行动，拖延决策，并最终错失行动的机会。

2004年，柯达工程师史蒂文·萨松，向高管层展示全球首款数码相机原型时，得到的回应是：“这很有趣，但千万别让任何人知道。”此时，柯达占据胶片市场90%份额，高层将数码技术视为威胁，而非机遇。他们害怕颠覆现有业务模式可能引发的短期阵痛，更恐惧承认“胶片皇帝”的统治即将终结。这种恐惧直接导致柯达在2012年申请破产——讽刺的是，其持有的1100项数码专利最终被苹果、谷歌以5.25亿美元瓜分。

害怕失败的领导者，通常会变得特别的僵硬。他们总是在一些不变的模式中，去寻找答案，而不是重构问题；他们会容易变得走极端，非黑即白。这样的思维，十分限制领导者的创造性和冒险精神。

马斯克说：“如果你从未失败过，说明你从未尝试过任何新事物。”商业世界有太多不确定性，不能包容失败，反而难获得成功。
当领导者沉迷于“零风险”幻象时，实则是在为竞争对手创造颠覆的窗口。害怕失败的最高代价，或许不是当下的损失，而是将自己陷入名为“成功”的枷锁。

▶▷第二种：害怕犯错
害怕犯错的领导者，总想让自己处于正确的位置，他的意见一旦发表出来，就很难容忍团队或者其他人的反对意见，或者对结论的挑战。

尤其是在会议或者讨论中，他们往往会一言堂，霸占整个讨论，并试图控制所有下属的想法，而不是把下属不同的观点，看成是对自己的想法一个有力的补充。

领导者很难抵抗“我永远正确，我是这个房间里最聪明的人”的诱惑。但这种行为，会导致房间里的人整体智商下降。在一个强势、总是自认为正确的老板面前，大家会变得小心谨慎，所有人的创造力都会被限制。

2007年iPhone面世时，诺基亚已拥有触屏技术原型。但高层却仍然坚持“实体键盘+塞班系统”的战略，CEO康培凯甚至断言：“苹果毫无机会”。这种强势的领导风格，让诺基亚陷入了“温水煮青蛙”式的死亡：工程师需要经过8层审批才能修改一行代码；市场部门因害怕担责，将用户投诉数据美化后层层过滤。等到2013年以72亿美元贱卖微软时，诺基亚的研发团队仍在开发早已过时的Meego系统。

一个害怕犯错的领导者，他不允许不同的声音存在。如果一个团队都说领导正确、伟大英明，那这个团队是没有想象力和创造力的，只是领导的“复读机”，团队绩效也会受到影响。

柏拉图说：“如果只允许一种声音存在，那么，唯一存在的那个声音就是谎言。”

成功的领导者最终都会明白，取得业绩的最佳方式是——承认自己在某些方面的不足，并依靠其他成员的力量来实现。作为一个领导者，能给予下属最大的信任，就是让下属有充分发表反对意见的自由，而下属会报以尊敬和诚实，并且在团队中形成开诚布公的氛围和文化。
▶▷第三种：害怕拒绝
很多人都害怕拒绝，比如大部分的职场人，都觉得销售是一件很痛苦的事情，因为销售要面临无数次拒绝。我们害怕被拒绝，同时也会害怕拒绝别人。如果不是有很强的天赋，或者经过很好的训练，其实是很难say no的。

领导者也会“害怕拒绝”，通常有这样几种表现：

第一种情况是你的下属明明表现不好，但你很难拉下脸去跟他谈，做出艰难的决定，最后总是自己帮下属去扛，把自己搞得很累很累；另一种情况是领导者作任何决定，一定要寻求全员认同，全票通过，他才觉得心安，否则他总觉得“是不是有人不满意？是不是我哪里还没有做好”，会陷入纠结。

这样做的后果是，领导者会给自己带来更多的压力，并且让那些绩效不好的下属，变得更加的懈怠和不负责任。

有些人会有“讨好型人格”，希望大家都开心，自己的边界不断退缩，最后搞得自己很难受。这种人就是典型的害怕拒绝，也害怕被别人拒绝。

真正能出成绩的人是“外圆内方”的——他可以跟大家搞好关系，但是他内部的尺度跟边界是很清晰的，能退到哪里，是有一定底线的。适当的妥协，跟纯粹的讨好是两个不同的概念。

所以，领导者需要把人情跟目标做一个好的平衡，不能把“追求大家都认同”作为目标。有这种心理的领导者，一定会把事搞砸。

▶▷第四种：害怕冲突

希望受人欢迎和被人喜爱是人的天性，但在公司经营中，这是一个弱点。害怕情绪冲突的领导者，会永远追求处于舒适区。这类领导者在面对阻力和其他人愤怒的时候很难保持镇定和投入，他们不仅会屏蔽自己的情绪，也没办法对别人的感受情绪做合理的回应。

所以，他们往往会倾向于避开情感特别激烈的讨论，以达成一种表面和气。但因此，也会错过一些共同学习和成长的机会。

中国人常讲“以和为贵”。但是一个没有经历过冲突风暴的团队，很难算是一个真正的团队。

《原则》作者瑞·达利欧曾说：“当领导者把舒适置于真相之上，组织就患上了渐冻症。”

对领导者而言，组织取得胜利，才是对他们最大的褒奖。追求一团和气和表面融洽，常常会制约富有成效的讨论；而未经激烈争论过的决策，通常都不会是最优决策。



恐惧本质上，是一种求生欲的表现，它刻在我们基因里，是一种本能的自我保护。

比如，“害怕失败”的底层逻辑，原始时代人类以狩猎为生，如果精心准备一场狩猎活动，结果一无所获的话，整个冬季就没有蛋白质摄入，会饿死；

“害怕犯错”也是一样，在跟野兽搏斗的过程当中，任何错误都可能变成致命的伤害；

“害怕拒绝和冲突”是因为人类在进化过程中一直是群居动物，被一个群体接受不仅仅是一种生理上的舒适，也事关生死，当你被部落排斥，一个人在原始环境下游荡，那基本上就是死路一条。

所以，恐惧并非负面，心理学中的“最优焦虑曲线”揭示：适度的恐惧，能够激活人类的潜能阈值。保持适当的恐惧心，能够帮助我们更好、更谨慎地做决策。

罗斯福有一句名言：“唯一值得恐惧的就是恐惧本身。”

其实所有的恐惧都是这样，当你选择逃避它的时候，你就会被恐惧遏制；当你选择勇敢去面对时，恐惧就会变成滋养和动力。
然而，在领导力实践中，由于领导者缺乏对自我的认知与剖析，导致恐惧的心理随着时间推移不断放大，并逐步演化为显性危机——从影响战略判断到动摇决策根基，最终演变为吞噬组织效能的系统性风险。

此时，如果你有一位教练的帮助，就可以很好地避免显性危机。教练们就像领导者的苏格拉底，不是说教，而是深度倾听和陪伴，提出一针见血、直指人心的问题，让领导者们不再是在一个方向上被动地拔足狂奔，而是获得真正的内在成长。

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对待恐惧，不是用一种所谓的“抗压”去对抗，真正能够驾驭恐惧的是——领导力的觉醒，是对真实自我的坚守；承认自己的认知边界，接纳阶段性能力的不足，坦然呈现决策中的犹疑。

▶▷觉察恐惧的根源

恐惧往往藏匿于认知的盲区。当领导者陷入“全知全能”的幻觉时，大脑会本能地编织合理化叙事，以掩盖对失控的焦虑。这种自我欺骗的模式，本质上是对恐惧的逃避。

如果一个人从未深入反思过自己，就越觉得非常了解自己；而当一个人对自己的了解越多越深，就会越发现很多方面都还不够清晰。所以，领导者需要打破自身“无所不知，无所不能”的幻想，真正深入内在，用直升机或旁观者视角，审视自我。

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▶▷接纳自己的恐惧，学会示弱

领导者要掌握一种很重要的领导力，我们称之为——示弱，就是你愿意把不足、害怕和担心，跟你的团队分享。

传统观念将脆弱视为领导力的禁忌，但事实却恰恰相反。当你告诉大家，自己有恐惧，有担心时，背后反映的其实是你的自信，只有不自信的人才会告诉大家“没问题”。

当领导者试图用“完美面具”掩盖不安时，实则为自己套上了沉重的枷锁——时刻担忧形象崩塌，反而加剧了焦虑。

强和弱是一个硬币的两面。作为领导者首先要有这个意识，你越向大家“示强”，团队就会越弱，而你的示弱会换来团队慢慢变强；每个人都愿意撑你一把，帮你补一下你的弱点和短板，这样的团队就会越来越厉害。

当领导者愿意把恐惧的原因告诉大家时，会给下属带来比较强的安全感，让大家不恐惧领导的“打击报复”，不担心说错话被指责。有了这种安全感之后，大家才慢慢去建立信任感。

西蒙·斯涅克曾说：“展示脆弱不是软弱，而是释放团队潜能的钥匙。”本质上，接纳脆弱是对“必须完美”执念的破除——它让人从“恐惧失败”转向“专注成长”，从而释放被压抑的创造力。

▶▷通过他人的反馈，校准盲区

有些小恐惧，我们可以通过一些刻意练习去战胜它，但有时领导者会碰到一些在别人看来没那么严重，自己却很难过去的坎。所谓当局者迷，旁观者清，这时候教练的作用就体现出来了。

人们永远不擅长客观地看待自己，但是他人却能观察他们。每一位领导者都需要能给自己真实且有价值反馈的人，这是启动自我认知和觉察的起点，促使自己不断成长和进化的重要力量。

领导者的认知觉醒，是一场从“对抗恐惧”到“与恐惧共舞”的蜕变。亚里士多德说：“认识自己，是一切智慧的开端。”

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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越
- 文章素材来源：伟事达领导者四大恐惧模型-
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