在组织中，我们常看到一些领导者面对挑战反应迅速、执行有力，但却陷入短期战术的循环；也有领导者能从容应对复杂变化，引导团队穿越混沌。这些差异，往往并不完全源于能力，而是源自“行动逻辑”的不同。

乔布斯可谓少年得志。21岁创办了苹果公司，25岁即成为亿万富翁。当时，乔布斯属于典型的“专家型”领导，结果是30岁时，就被董事会踢出了苹果。

之后，乔布斯慢慢经历了人生和领导力的蜕变升华。当他重回苹果时，脑海中已有一幅振兴的宏伟蓝图，这种具有大格局思维的“战略家”型领导行为逻辑，缔造苹果的传奇。

领导者的行为逻辑，会直接影响组织或个人的业绩水平。然而，很少有领导者有清晰的自我认知，能够对自我的行动逻辑有觉察，更少有人探讨改变的可能性。

所有组织问题，归根结底是一把手的问题。本期，我们深度探讨了领导者的7种行为逻辑，帮助领导者穿越周期。敬请enjoy：
发展心理学家有一个观点：领导者之所以与众不同，除了他们的领导哲学、个性或管理风格，真正起作用的是他们内在的“行为逻辑”（action logic），也就是如何看待周围的环境、在权力和安全受到挑战时如何应对。

通过对数以千计领导者的研究，著名领导力发展学者威廉·托伯特与戴维·鲁克发现，领导者有七种行动逻辑：机会主义者、外交家、专家、成就者、个人主义者、战略家、炼金术士。

不同类型的行动逻辑，会对领导者的行为决策做出影响。在组织中，有些领导者依靠的行为逻辑，会阻碍组织的发展。

对组织领导而言，成效最差的是“机会主义者”和“外交家”，最有成效的是“战略家”和“炼金术士”。

想要提高领导能力，首先要了解你原本是怎样的领导者。了解自己的行动逻辑，是转向更高级别的第一步。


我们把具有多疑、以自我为中心和控制欲强特征的领导者，叫做“机会主义者”。这类领导者看重个人利益，将他人视为可利用的机会，排斥反对意见，倾向于控制结果。换言之，他们对某一事件的反应，主要取决于认为自己是否可以控制结果。

 拉里·埃利森（曾任甲骨文公司CEO）的早期工作中，可以看到这种行动逻辑。埃利森将自己职业生涯之初的管理风格描述为“奚落式管理”。“你必须擅长知识恐吓和言辞霸凌，”他曾向《经济学人》表示，“我会告诉自己，我只是在进行‘开诚布公的争论’，以此为自己的行为开脱。事实上，我只是不知道其他更好的方法。”

机会主义者在混乱中，能迅速做出决策，打破规则，只要对自己有利，便义无反顾地推进。许多早期创业公司创始人，都曾在此阶段大展拳脚，他们用超常的执行力和“硬碰硬”式的作风，闯出企业第一桶金，却在组织进入规范化发展时陷入瓶颈。

很少有机会主义者能长期担任管理者，除非能转向更有效的行动逻辑。他们不断救火的行为、自我夸耀的风格以及频繁破坏规则的行为，与人们希望与之长期合作的领导者截然不同。


当机会主义者的自利路径走向极端时，另一类领导者则选择了相反的方向：“外交官”。

外交官理解周围世界的方式，比机会主义者更温和。但如果是高级管理者，这种行动逻辑会产生极其负面的影响。外交官忠诚地为团体服务，寻求取悦地位较高的同事，避免冲突。

他们的核心诉求是“被接纳”，害怕冲突，擅长讨好和平衡各方，来维持表面和谐。在团队中，他们是人人喜爱的“润滑剂”，总能在紧张局面中带来短暂的缓和。但正因为过度回避矛盾，关键问题得不到正面解决，长期积累结果反而比冲突更严重。

这一类管理者，在从事辅助性工作中，往往贡献颇多。他们关注他人的需求，在同事中能起到社交黏合剂的作用，大部分都处于组织层级的底层。

两位作者通过对不同行业497名管理者研究表明：80%外交家型都是基层管理人员；相反，80%的战略家型都是高层管理者。这说明管理者若能发展成更高效的行为逻辑类型，更容易得到晋升。

而在最高层领导岗位上，“外交官”造成的问题要多得多，因为他们试图对冲突不予理会，过于礼貌和友好，几乎不可能给别人提供挑战性的反馈。

“没有冲突并不代表和谐，而是代表冷漠。”强大的领导者因从谏如流而变得更加强大，软弱的领导者因闭目塞听而变得更加软弱。


相比专注于控制周围世界的“机会主义者”和专注于控制自己行为的“外交官”，“专家”试图通过完善自己的知识和专业来实施控制。

运用无懈可击的逻辑思维，对专家来说极为重要。许多会计师、投资分析师、营销研究人员、软件工程师和咨询师，都是基于专家的行动逻辑工作。他们具有过硬的专业知识，通过可信的数据和清晰的思路来取得共识和认同，让客户接受他们的建议。

专家是了不起的个体贡献者，因为他们追求持续的改进、效率和完美。可是，作为管理者，他们容易相信自己正确无误。我们经常听到的“要么按我说的办，要么走人”类型的老板，很可能就是一个按“专家”行动逻辑行事的人。

微软CEO萨蒂亚·纳德拉曾说：“你不能靠一个人最懂一切，来带动组织前行。”专家型领导者追求专业知识的完善，却很可能对协作和情商不够重视，造成团队的分裂。


成就者型既能为员工提供机会，又能给予他们支持；在团队中和部门间，营造积极向上的氛围。在威廉·托伯特研究中，30%管理人员，都属于这类领导者。

相比那些表现出前述三种行动逻辑的管理者，“成就者”对世界有更复杂的理解。他们乐于接受反馈，并意识到日常生活中的许多模糊性和冲突，是由于解释和关联方式的不同造成的。他们知道，创造性地转化或解决冲突，需要对关系敏感，并能以积极的方式影响他人。

这类领导者营造积极向上的工作环境，集中力量获得成果，但不足之处是他们的管理风格，限制了创造性思维。

百事可乐前CEO英德拉·努伊执掌期间，明确提出“Performance with Purpose”（有目标的绩效），在推动营收持续增长的同时，兼顾健康饮品与可持续发展。她的执行力和结果导向，为百事在全球市场赢得了更大份额和品牌美誉。然而，当饮料行业向健康升级的速度超出预期时，传统体系化推进模式也显得不够灵活。正如她自己所言：“业绩是起点，而非终点；你要问：我们为谁、为何而做？”

成就者能可靠地带领团队在一到三年内实施新战略，平衡眼前目标和长期目标。

秉持“个体主义者”行为逻辑的领导者认为，他们自己以及其他几种行为逻辑类型不是天然形成的，而是通过对自我和周围世界的认知构建起来的。这种看似抽象的想法，让占比10%的“个体主义者”领导者，为组织贡献独特的实际价值。

个体主义者与成就者的区别之处在于，他们能认识到原则和行为之间，以及组织的价值和实现价值的行动之间是存在冲突的。正是冲突造成了紧张局面，激发了创造力，给组织注入活力。

这类领导者能意识到自己的局限，愿意向团队成员开放自我，鼓励异见并从中寻求创新。他们像探险者一样，不断试验不同的工作模式和组织结构，以期找到最契合团队的路径。

然而，个体主义者也会忽视那些自认为无关紧要的规则，因此他们经常激怒同事和老板，总是特立独行以及提出非常规的做法。


“战略家”只占领导者的4%。他们与“个体主义者”的区别在于，他们把焦点集中在组织规则和对组织的看法上，认为这些都是可以讨论、可转变的。个体主义者擅长与具有不同行动逻辑的同事沟通，而战略家则对组织全局了如指掌。

战略家型对人与人之间的关系、组织间的关系以及国际关系的发展变化，都有清晰的认知系统。战略家型提出的商业构想，通常关注社会，并需要高度协作才能完成。他们希望将理想主义的愿景与适时实用的计划结合在一起。

萨提亚·纳德拉接任微软CEO后，直面多年“控制文化”带来的弊端，他提出“从知一切，走向学一切”的口号，将公司从产品导向转向云与AI服务，全方位调整组织结构、团队协作和激励机制。正是在这场深度变革中，微软的市值和创新实力双双回归行业巅峰。

战略家型比其他几种类型的领导者，能更自如地处理冲突，而且擅长安抚人们本能的对变革的抵触情绪。因此，“战略家”是卓有成效的变革推动者。

他们还善于在不同逻辑类型领导者中建立起共同愿景、促成组织变革。根据战略家型的行为逻辑，组织和社会变革是一个不断重复的发展过程，需要高度关注领导力的作用。

“炼金术师”是一类很稀有的领导者，只占了样本的1%。对少数被认定为炼金术士的领导者的研究表明，他们与战略家的区别在于，他们有能力以历史性的重要方式让自己和组织重生，甚至彻底改造自己和组织。

战略家会从一项任务转移到另一项任务，而炼金术士则有一种超凡的能力，可以同时处理多个层面的许多情况。有关炼金术士型的著名例子，是南非前总统纳尔逊·曼德拉，他是炼金术士行为逻辑的典范。

1995年，曼德拉出席了南非跳羚国家橄榄球队参加的橄榄球世界杯比赛，这一举动标志着新南非的统一。橄榄球一直是白人至高无上地位的象征，而曼德拉却出席了这场比赛。他身穿备受黑人憎恶的跳羚队球衣走向比赛场地，同时挥舞拳头向南非非洲人国民大会（ANC）致敬，这一方式让南非的黑人和白人都欣然接受——而这几乎是不可能完成的一件事。

炼金术士通常具有超凡魅力和意识、以高道德标准生活的人。他们强烈关注真相。也许最重要的是，他们能够抓住组织历史上的独特时机，创造出能够与人心灵交流的象征和比喻。

“战略家”和“炼金术士”型领导者，是每家企业都需要的变革型领导者。

尤其是战略家，他们认为组织中的任何一个环节都有待探讨和变革，这种行为逻辑使他们敢于向阻碍组织发展的观念提出挑战，克服变革的阻力，他们会提出一个引人入胜、被组织成员共享的组织愿景，并采取切实有效的措施将其实现；战略家比其他几种类型的领导者能更自如地处理冲突，而且擅长安抚人们本能的对变革的抵触情绪。
遗憾的是，战略家和炼金术士型领导，并不常见。

但值得庆幸的是，领导力是一个可以发展和学习的过程，随着领导者格局和思维模式的提升与转变，领导者的行为逻辑可以在不同类型之间演化。那些致力于发展自己、提高意识维度的领导者，也会随着时间推移，成为真正引领企业走向成功的领导者。

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