LinkedIn联合创始人霍夫曼曾说：“当你身处风暴中，重要的不是风暴本身，而是你选择如何驾驭它。”
领导组织变革的关键在于，明确企业在不同阶段组织要素重心，从而进行有效调整，实现系统性的跃迁与成长。

初创期的企业，生存是唯一的优先级！在高度不确定性中，所有行动的出发点，都是“怎么活下来”；到了成长期，企业从“生存”转向“扩张”，真正的挑战不再是发展速度，而是方向与协调；进入成熟期，从稳定走向再造，组织需要回归根部的力量。

引领组织变革的领导者，只有透视组织模型的结果、支撑和动力层三个层面，并都“长出能量”，才能真正帮助企业穿越周期。

本文根据两位超20年世界500强跨国企业高管教练，在泰普洛直播《击穿组织的本质：组织发展模型及变革领导力》中分享的观点萃取而成。文章为一手干货总结，敬请enjoy。
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许多企业虽然更新了价值观和使命，甚至引入了外部咨询公司提供系统方案，但依然难以推进变革。原因在于，转型过程中缺乏参照系，过去的最佳实践已无法复制；组织内部价值观更加多元，领导者“一言堂”式发言，已无法有效推动决策。

原有行为模式被否定，但新路径又尚未形成，导致转型的重重阻力。更复杂的是，转型往往由某一个部门发起，但在一个高复杂性、高互赖性的系统中，“牵一发而动全身”，阻力呈几何级数上升。

一个贴切的形容是“nowhere（无处可去）”：外部的不确定性，带来内部的心理惯性，焦虑、能量耗散，个体与领导者的意图都不清晰，团队的共识逐渐崩塌，探索的动力也日益衰减。

真正的转变，不应是自上而下的强推，而是激发个体的自发性与创造力，从“nowhere（无处可去）”的迷茫状态，走向“now here（此时此境）”的觉察状态。当外部环境不断变换，组织内的成员必须具备构建新参照系的能力，并协同努力，才能适应并驾驭新的现实。

德鲁克说：“预测未来的最好方式，就是创造它。”

优秀的领导者，能持续地致力于释放组织的潜能，尤其是激发创造性的潜能，这是推动组织不断变化与自我革新的关键所在。

而真正撬动组织内在潜能的关键在于，明确企业在不同阶段组织要素重心，从而进行合理调整，实现系统性的跃迁与成长。

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在《击穿组织的本质》一书中，提出了“组织发展模型”。“组织发展模型”提供了组织不同发展阶段——初创期、成长期、成熟期的基本任务和常见挑战。

该模型以“银杏树”作为组织发展的隐喻，在“叶”、“茎”、“根”三个层次中，分别强调三个核心要素，由此构成每个阶段最核心的9个发展要素。

其中银杏叶代表的是最外显的结果层，这是企业对外展示的部分，大家最容易看到；银杏的树干代表中间的支撑层，是企业能持续运转的核心支撑；银杏的树根则代表最底层但同样重要的动力层，这些通常难以被直接看见，但却是组织真正扎根和生长的基础。

下面，我们一起来探究组织不同发展阶段的特点：

▶▷初创期：生存是唯一的优先级！在高度不确定性中，所有行动的出发点，都是“怎么活下来”

初创期是组织生命周期的起点，也是最具挑战性的阶段。这个阶段的本质是“探索”和“求生”，企业资源匮乏，市场环境不稳定，商业模式和方向尚未成形，任何一个决策都可能关乎企业的生死存亡。

在这一阶段，企业的主要任务是从0到1，完成从概念到实际落地的初步验证。创业者通常面临高风险，决策权高度集中在创始人手中，组织结构简单，流程未定。大多数初创企业，关注的是现金流、生存空间、市场定位等关键问题。

这个阶段的目标非常明确：生存是唯一的优先级。在高度不确定性中，所有行动的出发点，都是“怎么活下来”。

生存压力下，产品的市场适应性，商业模式的可行性，以及基于有限资源所做决策的明智程度，是组织必须解决的关键问题。

初创期的决策机制，多以创始人为核心，依赖其个人的判断与直觉；组织文化尚未系统化，更多是一种非结构化的信念驱动；虽然价值观尚未成为组织层面被显性管理的内容，但在一些关键选择中，例如是否牺牲品质换增长，可以隐约看到雏形。

初创期的利益相关者关系也较为单一，多集中在创始团队内部。市场、客户与合作关系还在早期搭建阶段，外部影响因素相对较少。
如何建立适宜的公司治理结构与管理系统，发展一号位领导力，吸引和留住关键人才，构建高效稳定的团队等，都可能成为组织必须面对的挑战。

初创期的组织并非“不需要模型”，恰恰相反，建立对生命周期的整体认知，正是为了帮助创始人在混沌中看见方向。


▶▷成长期：企业从“生存”转向“扩张”，真正的挑战不是速度，而是方向与协调

当企业的产品或服务被市场逐渐接受，初步完成从0到1的突破，企业便转入成长期。这一阶段的关键词是——“增长”。

这一时期，企业通常会面临多个并发挑战：客户数量快速增长、团队迅速扩张、管理跨度拉大。原有的“人治”机制，已难以支撑更高复杂度的运营系统。组织需要获取更多的各种资源，同时日益重视运营与管理的系统化、规范化。

企业从“生存”转向“扩张”，希望在市场中建立壁垒，快速抢占先机。这一阶段往往会引发一系列战略行为，例如出海、并购、跨界合作等。

在成长期，一号位不再是唯一的推动者；领导力结构，需要从“个人驱动”向“团队协作”过渡，高管团队需要被赋能，并承担起至关重要的责任。

协同（Alignment）——确保不同团队、不同层级，在目标、信息和行动上，保持一致，成为决定成败的核心要素。

随着组织扩大、业务线扩展，价值观也必须从创始人的信念，转化为组织共享的行为标准。这不仅关系到文化建设，更是战略落地的基础。如果没有统一的价值判断，就无法在复杂局势中，做出一致性决策。

当流程开始被设计，机制逐步建立，信息流与决策机制也需要更高效协同运作。此时，客户、渠道、合作伙伴、投资方、一线员工等逐渐成为战略的重要相关方，组织必须建立沟通与协作机制，防止信息断层和价值偏移。

耐克（Nike）在成长期内，就通过强化跨部门协作与品牌一致性，成功实现了全球扩张，并在激烈的市场竞争中保持领先。

成长期往往也是愿景再澄清的阶段。增长容易掩盖方向感的模糊，组织需要重新确认“我们为什么做这件事”与“这条路我们要走多远”。

企业迈入成长期，真正的挑战不是速度，而是方向与协调。如果不能及时完成组织协同能力的建设，即使短期业绩优异，也容易在下一阶段陷入增长疲软与系统性风险之中。| 公众号主页，回复“组织发展”，看本次直播回放 |

▶▷成熟期：从稳定走向再造，组织需要回归根部的力量

当企业完成了初步扩张，收入、利润、组织结构趋于稳定时，便进入了成熟期。成熟期组织的市场定位和地位已稳固，拥有稳定的客户群体、成熟的产品/服务、持续的收入和利润。

然而，成熟期最大的隐患是：表面看似稳定，实则各方面增长开始放缓或停滞。组织需要寻求新的突破点，发展第二曲线。

但此时的组织，已产生了惯性、陷入舒适区，甚至存在自满与傲慢。这种被称为“隐性防御机制”的力量，会悄无声息地削弱组织的敏捷与适应性。

在这个阶段，组织文化的作用发生了跃升。组织需要面对的是根部的力量——是否还拥有真正的驱动力？是否已经形成“知道一切、无需改变”的文化惯性？这种惯性是成熟期最难破除的障碍。

此阶段的组织文化不再是装饰，而成为支撑战略落地、行为决策与绩效协同的基础结构。许多成熟企业开始主动发起“价值观再定义”或“文化再造”项目，重新唤起组织的意义感。这往往也与代际交替相关。

微软在萨提亚·纳德拉的领导下，成功地从固守PC时代的辉煌转向拥抱“移动优先，云优先”的未来，并大力重塑以“同理心”和“成长型思维”为核心的文化，是其实现从停滞到华丽转身的核心驱动力。

除内部文化升级外，企业必须拥有与外部趋势、客户、政策、技术等多元要素的“感知-反应-互动”能力。企业不再只是回应市场，而是要能主动塑造环境关系。主动进行战略重组、商业模式创新、技术变革、生态构建，是许多成熟企业实现“再青春”的重要路径。

英特尔前CEO安迪·格鲁夫强调：“颠覆自己，否则别人会替你颠覆。”很多企业被后来者居上的原因，并非产品本身问题，而是组织系统失去了对环境变化的感知能力，错失了重新定义增长的机会。

这再次说明：真正的成熟，不是稳定，而是具有重塑自己的能力。

了解“组织发展模型”，它不仅帮我们判断当前组织所处的阶段，更重要的是：

它提醒我们，每个阶段的重点不同，不同时点需要不同的视角和干预；它帮助我们看到，如果上一步的根基没打稳，下一步的成长一定会被拖拽；它引导我们持续去审视组织的“根部”，是否正在生成一种支持长期演化的动力系统？

无论是企业家还是内外部的教练，只有在组织模型的结果、支撑和动力层三个层面都“长起来”，才能真正做到穿越周期。


企业发展的过程中，领导者作为统领全局的人，很容易被繁忙的事物包围，从而陷入到盲区中，分不清各项因素的轻重所在。

而这时，最有效的解决方法就是：停下来（Pause），站上阳台（Zoom out），做出有意识的选择（Make a choice）。

哈佛公共领导力研究中心的罗纳德·海菲兹在其著作《火线领导》中提出：领导者要学习从舞池的活动中抽身，尝试站在阳台，跳出细节，看到全局。

在变革中，领导者会受到各种外部压力的驱动，不自觉地将焦虑传递给团队。而真正的领导力，需要在混乱之中停下来，不是逃避，而是暂停惯性；学会站上阳台，从更高的视角重新审视团队与环境；最终，做出有意识的选择，而非被动应对。

领导者需要在变幻的混沌中，找到自己内在稳定的位置，找到“漩涡之眼”中的觉察之处。那是组织热情的核心，也往往是领导者定力的来源。在那里，领导者可以减少自我怀疑，唤醒内在能量，清晰看见自己的脆弱性，并在信任中，释放团队真正的潜力。

所谓“最佳发展路径”，其实就是我们在最佳能量状态下，头脑清晰、内心平静，做出的那个有意识的决定。这正是领导者在变革转型中保持方向感、激发组织活力，从而带领企业实现基业长青的行动指南。| 公众号主页，回复“组织发展”，看本次直播回放 |

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泰普洛领导力，成立于2002年，我们有多位资深实战的领导力教练，为企业提供顾问辅导、定制化培训、一对一教练等领导力陪跑服务。欢迎扫码，与我们联系

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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越- 文章素材参考：泰普洛领导力直播《击穿组织的本质：组织发展模型及变革领导力》
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