- 前 言 -

当某科技公司HR总监发现：拥有相同学历背景和工作经验的两名员工，绩效表现却存在30%的差距时，传统基于"知识-技能"的能力评估体系已显乏力。这正是胜任力模型的价值切入点——它揭示了决定卓越绩效的深层因素。

在当下，企业的成功与否在很大程度上取决于其员工的素质和能力。如何确保员工具备满足业务目标的正确技能和知识，成为了企业管理者和人力资源专业人士关注的焦点。

胜任力模型作为一种高效的人才管理手段，日益受到青睐。它不仅能协助企业弥补技能短板、优化招聘决策，还能有效促进员工成长，从而提升企业的整体业绩。

当前，随着AI技术应用，胜任力模型正进入动态迭代新阶段。本期，泰普洛将详解胜任力模型的发展与应用。以下敬请enjoy： 1. 起源

冰山理论起源于两个主要领域：心理学和管理学，两者虽有相似比喻但内涵不同，但是需要区分理解。

管理学上的冰山理论模型也称为麦克利兰的能力素质模型。1973年，哈佛大学教授戴维·麦克利兰在《测量素质而非智力》一文中提出管理学版本的冰山模型，用于分析人员素质结构。

他将人员个体素质的不同表现划分为看得见的“冰山在水面以上部分”和难以看见的“冰山在水面以下部分”。其中，“冰山在水面以上部分”包括技能、知识，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。明知识、技能对人的行为和表现起的作用较小。而“冰山在水面以下部分”包括自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

麦克利兰的研究旨在替代传统测评方法，聚焦深层素质而非表象指标，专注于素质评估。

冰山理论模型在管理学中主要应用于人才管理和组织发展领域，通过对个体素质的深层分析优化人力资源管理决策。

胜任力模型在冰山理论框架上发展而来，明确以“区分卓越者与普通者的深层特征”为构建目标，强调冰山以下特质对绩效的预测作用。
冰山模型提供分层逻辑（表层 vs 深层），胜任力模型则将其转化为可量化、可应用的岗位能力标准（如全员核心能力、专业能力等）。

2.定义

胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识技能、个性与内驱力等。胜任力是判断-个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

胜任力是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。
简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。

胜任力模型（Competency Model）是人力资源管理中的核心工具，用于系统化定义特定岗位或角色所需的深层次能力特征组合。

1973年麦克利兰提出胜任力是“能显著区分卓越成就者与普通者的个人潜在特征”，涵盖动机、特质、价值观、知识及行为技能等维度。

1993年，斯班瑟对胜任力模型进行了完善，他认为胜任力模型还需满足深层次特征‌（如动机、价值观）、‌因果关系‌（能预测行为与绩效）、‌效标参考‌（可衡量绩效差异）三要素。

1. 胜任力模型的核心特点‌‌

- 深层特征导向‌

强调冰山以下特质（如成就动机、抗压能力）对绩效的关键影响，而非仅关注表层知识与技能。

-‌ 绩效因果关联性‌

胜任力需与工作绩效存在可验证的因果关系，能预测高绩效行为（如销售岗位的“客户敏感度”驱动成交率提升）。‌

- 动态岗位适配性‌

同一职位在不同行业或企业中需差异化建模（如互联网与制造业的“技术经理”所需创新思维权重不同）。‌

- 行为可测性‌

通过行为事件访谈法（BEI）等工具量化评估，将抽象特质转化为可观察的行为指标（例如“团队协作”表现为主动分享资源）。

‌- 分类结构化‌

分为3类，即：全员核心胜任力‌（企业价值观相关，如“诚信”）‌、通用胜任力‌（跨岗位共性能力，如“沟通技巧”）、‌专业胜任力‌（特定岗位技能，如财务岗的“风险管控”）

2. 胜任力模型与传统能力模型的区别

胜任力模型与传统能力模型在人力资源管理中存在本质差异，主要体现在理论基础、结构设计及应用价值三个维度。

从理论层面看，胜任力模型源于麦克利兰的冰山理论，强调区分高绩效者与普通者的深层次特征（如动机、价值观、自我认知等），其核心假设是"冰山下"的隐性特质对绩效具有决定性影响；而传统能力模型基于泰勒的科学管理思想，仅关注完成岗位任务所需的显性知识、技能等"冰山上"要素，如会计岗位要求"掌握会计准则"这类可直观测量的指标。

在结构设计上，胜任力模型采用"核心-通用-专业"三级架构，每个能力项均包含行为分级描述（例如将"团队协作"细化为被动配合、主动协调、战略协同等5个等级），并赋予不同岗位差异化权重；传统模型则多为扁平化的技能清单，缺乏行为锚定与权重区分。

实践应用中，胜任力模型通过行为事件访谈(BEI)、评价中心等技术验证能力与绩效的因果关系，直接服务于人才选拔、继任计划等高阶管理场景；传统模型仅用于基础岗位匹配或培训需求分析，无法预测卓越绩效。这种差异使胜任力模型成为战略人力资源管理工具，而传统模型更偏向事务性管理。

1. 明确目标和范围
确定构建胜任力模型的目标和适用范围，包括将模型应用于哪些岗位、部门或整个组织，以及模型的预期用途，如招聘、培训、绩效评估等。

2. 确定绩效标准
提炼出衡量员工绩效表现优秀、一般和不尽如人意的标准，这些标准应基于组织的核心价值观、业务目标和岗位需求，确保具有可操作性和可衡量性。

3. 收集数据和信息
通过多种途径如岗位分析、绩效数据收集、访谈调研、问卷调查等，全面获取目标岗位员工的实际工作表现和关键行为数据。

4. 提取胜任力要素
对收集到的数据和信息进行整理和分析，提取出实现岗位绩效优异所需的胜任力要素，如专业知识、技能、能力、行为特质、价值观等。

5. 建立胜任力框架
将提取出的胜任力要素进行归类和整理，形成一个系统化的胜任力框架，该框架应清晰、逻辑严谨，能够全面反映岗位所需的关键能力和特质。

6. 制定评估方法
根据胜任力框架，制定相应的评估方法，如考核、测评、360度反馈、案例分析、模拟演练等，确保评估方法具有客观性、科学性和公正性。

7. 验证和调整模型
通过小范围试点、专家评审等方式对初步构建的胜任力模型进行验证，并根据反馈意见进行调整和优化。同时，采用已有的优秀与一般员工的有关标准或数据进行检验，确保模型能够准确区分不同绩效水平的员工。
1. 在【人才盘点】中的应用

人才盘点前的基础工作首先需要为目标岗位构建胜任力模型，这是整个人才盘点流程的基石，为后续的能力评估、潜力评估及人才盘点会议讨论提供标准和依据。

依据胜任力模型实施人才盘点，通常从绩效表现、能力水平和潜力状况三个维度对员工进行评价。对于员工在现任岗位上的能力水平，可以采用360度评估或上级评价的方式进行衡量。

在人才盘点会议上，可以识别出具有高潜力的人才，确定各关键岗位的继任者，规划重点人才来年的升职、转岗和个人发展计划，同时分析群体整体的优势和不足，并制定来年的培训和发展方案。

2. 在【招聘与甄选】中的应用
企业在制定招募信息时，需为岗位构建详细的胜任力模型，并将其作为核心识别要素融入招募信息中，以便准确传达岗位需求，帮助求职者判断自身与岗位的匹配程度，减少盲目投递。

在设计甄选工具时，应紧密围绕岗位胜任力要求，选择相应的测评工具，并通过有效组合确保每项关键胜任力至少有两个工具可以评估，从而提高测评的准确性和有效性。

企业应制定统一的面试评价标准，确保面试过程紧密围绕岗位胜任力进行提问，提高面试效率，并确保面试官能够作出相对一致的评价。

3.在【员工职业生涯规划】中的应用

企业根据各层级、各类岗位的任职标准，使员工能够明确自己下一步的职业发展目标，并了解达到目标职位所需达到的具体要求。

在制定培养方案时，可以依据胜任力模型中的胜任力维度构建培养框架。同时，参照前期评估结果，确定候选人当前水平与目标岗位要求之间的差距，从而确定各项能力培养的先后顺序。

在实施规划的每个阶段末期，都需要对员工所提升的能力现状进行评估，以检验前一阶段培养工作的效果，并根据评估结果及时调整培养方案。

在员工的职业生涯中，有时需要在不同的职业通道之间进行转换。此时，可以综合考虑员工的胜任力评估结果和职业兴趣，以及当前岗位与目标轮换岗位之间的能力要求差异，来确定最终的岗位轮换目标。

企业依据这些标准，通过有效的测评方法、完善的制度规则和及时的反馈辅导，帮助员工发现自身的不足，并为他们量身定制一套职业生涯规划体系。 - 如果你正在寻找一种工具 -在人才招募和配置中，能快速识别“人”的个性在组织人才盘点中，能高效提升盘点质量在人才培养发展中，能有针对性地提升自我认知在团队诊断建设中，优势互补，发挥合力在职业发展评估中，能全面了解内在特质和动机

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