人才盘点：真正的风险，不是“无人可用”，而是“用人失察”
许多企业，人才管理看似有章可循，实则暗藏风险。我们习惯于“凭感觉提拔、看资历判断”，以为领导者的直觉永远高于系统，结果往往是——优秀的人被忽视，有潜力的人被埋没，不合适的人占据关键岗位。
企业真正的风险，从来不是“无人可用”，而是“用人失察”。
稻盛和夫先生说过：“经营的本质，是通过人去实现梦想。”如何识别正确的人，将他们放到正确的位置上？其中重要的路径，就是构建起适合企业的人才盘点模式。
人才盘点对组织具有多维意义：辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面；实战练兵，能展示并提升管理者的识人用人水平；统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人；战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。
本期，根据资深人才盘点专家夏老师在泰普洛直播《人才盘点的模式与实践》的精华编辑而成，一手干货，敬请enjoy：| 公众号主页回复“人才盘点”，看本次直播回放；欢迎与我们联系，了解人才盘点的系列案例和定制方案 |
人才盘点的战略价值：
辨识人才-统一语言-战略链接
在今天，企业若要活下来，那么应对变化，是一种常态。面对外部的挑战，企业必须将每一个关于“做什么”和“怎么做”的问题，转化为“谁来做”的问题。先决定“谁”，再决定“什么”。
▶▷选错人，企业付出的代价巨大
中国市场很大、人数众多。但实际上人多，并不代表人才多；就算人才多，也不一定能准确识别。企业在选择人才时，82%都会犯错，尤其从中层经理提拔到高层C level时，会有更大比例的失误和失败。
“人岗不匹配”，是很多组织在管理上的隐形杀手。岗位空缺也许只是阶段性成本，而错位的人才上岗，带来的却可能是战略方向的偏离、组织文化的稀释、甚至整个团队士气的坍塌。
如果选错一位Leader，其手下80%员工离职，都和他有关系。选错一个人，可能会让整个团队都有下滑的趋势。相关研究发现，员工离职后，从找新人到顺利上手，光是替换成本，就高达离职员工年薪的150%。如果离开的是管理人员，则代价更高。
正如稻盛和夫所言：“经营的本质，是通过人实现梦想。”对人的理解与洞察，是构筑企业竞争壁垒的第一步。
▶▷适合企业的人才盘点模式，能帮你正确“识人”、“用人”
选人用人是做企业的关键，要先人后事。选对了人，可以说一对百对；而选错了人，则会一败涂地。如何识别正确的人，并发挥他们的价值和作用？其中重要的路径，就是构建起适合企业的人才盘点模式。
人才盘点的全称，是组织与人才盘点（Orgnization and talent review），是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。
在该流程中，结合公司的发展战略，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的招聘和继任计划、以及关键人才的识别、发展、晋升和激励等问题，进行深入充分的讨论，并制定具体详细的解决方案和行动计划，确保组织有高效的结构和适合的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
通过专业与系统的人才盘点，能精确地总结出员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等这些员工自身条件和工作成果之间的关系。
人才盘点不只是“排队、打分、贴标签”，而是为了帮助组织在关键岗位上“选对人、用好人、育未来”。它服务的不是一份表格，而是一个组织的战略愿景。
人才盘点对组织具有多维意义：辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面；实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平；统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人；战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。
企业在组织变革和业务快速成长时期，尤其需要人才盘点，它能帮助企业确保关键岗位有合适的人才，支撑组织的变化和成长；而在稳定期，定期进行人才盘点，有助于企业保持对人才现状的清晰了解，及时发现和解决潜在问题。
一个企业是否具备识别、发展和保留关键人才的能力，将决定它在未来是否能走得远、走得稳。人才盘点是基于组织战略来定义和识别，是为组织的“未来”而盘点。
第一维度是“是谁”，在实际操作中，主要有三种视角：业务视角、专业视角、综合视角；第二维度是“依据什么做出判断”。这一维度也可分为三个阶段：基于感觉和印象、基于工具和方法、基于人才洞察。以这两个维度交叉组合，可以得到“3×3”的九种盘点模式，如下图所示：
下面，我们将介绍测评校准、评价中心与述能盘点会，企业最值得学习和研究的三种模式。
▶▷模式一“测评校准”：关键不在于公式算法，而在于“开放的心态与信息的充分交流”
测评校准，是介于纯工具测评与领导主观判断之间的一种校正机制。其基本思路是将测评数据作为参考，但不盲目依赖；而是通过领导者参与讨论，对测评结果进行进一步修正。
在实际操作中，许多企业采取“权重融合法”：即将测评得分与领导判断分别赋予比例，综合得分。这种看似平衡，本质上却淡化了各自的优势。真正有效的校准，关键不在于公式算法，而在于“开放的心态与信息的充分交流”。
例如，在盘点销售队伍时，如果测评和领导意见一致，很多企业便草草定性为“明星人才”，不再深入探究。但真正有价值的讨论，应该进一步追问：“他为什么优秀？优秀的行为背后有什么心理动因？有哪些风险点和发展盲区？”
通过这种结构化的深度交流，才能为未来的用人、培养、发展提供具体方向。测评校准的目的，不是达成表面的一致，而是加深对人才的认识，实现“知其然，更知其所以然”。
在测评工具的推荐上，我们首推更符合中国管理者语言体系和文化的测评工具——CPI测评，是一个完全中国本土化的工具，从39个维度全面评估人冰山下的个性特质，对于企业选拔、评估和培养人才具有很强的参考价值。点击此处了解更多CPI详情，欢迎试测申请
▶▷模式二“评价中心”：多维度整合，还原个体能力全景图
评价中心是一种典型的专业视角盘点方式。它通过多种工具与手段——如情境模拟、案例分析、结构化访谈、360度反馈等——从多个维度评估候选人，以期还原个体能力全景图。
与在线测评不同，评价中心更强调情境还原与行为观察，它不是仅靠问卷或模型打分，而是观察人在真实或模拟压力情境下的反应，从而判断其胜任力。
但这种方式也存在一个常见挑战：结果应用的“外包”风险。由于主导权在顾问，评价结果往往与企业内部领导者的用人逻辑脱节。要解决这个问题，最佳实践是将业务领导者与专业顾问共同纳入评估过程，不仅参与评价，也共同参与“后盘点阶段”的用人决策与发展计划设计。
换言之，最有效的方式不是“专业外包”，而是“专业共建”。通过融合业务视角与专业视角，才能在识别人才的同时，也确保其被组织真正理解和有效使用。
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▶▷模式三“综合述能”：打破固有思维模式，帮助管理者提升自我认知和深度反思
在传统管理模式里，我们经常用述职会。“述职”的核心是“业绩”，是叙述一个阶段任务的完成情况及改进办法；而“述能”的核心是“能力”，是对自己过去一段时间的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何持续提升。
述能会通常采用小组面试法，主要形式为：被评价者通过讲述具体事件，展示自己最近1~2年内的成长和取得的成就，并就所负责业务谈谈自己的业务洞察和规划。与此同时，多位评委根据被评价者的讲述内容进行“结构化提问”，并根据可评价的行为标准作出评价。
企业在不断发展的过程中，过去赖以生存的优势，大概率会转变为进一步发展的障碍。但问题的关键就在于——过去的优势会导致员工思维模式固化，习惯性地用熟悉的视角和方式看待新问题。
此时，开展“述能会”，能帮助企业从第三方视角深入地挖掘员工潜力方面的优劣势，帮助管理者增强自我认知和反思，提升自身识人用人能力，从而带来整个团队的长远发展。
当然，上诉三种模式并非“万能公式”，企业人才盘点，需要超越表面，站在更高的视角去审视整个情况。每一种人才盘点模式都有其独特的价值，不同模式适用于不同阶段和组织类型，关键是找到适合组织当前发展水平的方法。
企业做好人才盘点，有五大关键成功要素
▶▷第一：准确可靠
正如彼得·德鲁克所说：“如果你无法衡量它，就无法管理它。”评价的精准度直接影响到用人的成效。只有真正识别出高潜人才并加以重用，发现短板及时调整，才能推动组织稳健发展。评价的准确性，是后续所有工作的基石。
▶▷第二：领导共识
人才盘点不是走形式流程，其核心在于凝聚高层管理者对人才的洞察共识，并以此驱动业务发展。领导层的认可至关重要——即使评价本身精准，若得不到领导层的认同，其价值也将大打折扣。这种共识的建立，也反映了一个组织对专业价值的尊重程度。
▶▷第三：能力内化
人才盘点能力必须深植企业文化和流程中。只有当人力资源团队真正掌握评价工具与理念，并通过持续的教育影响管理层，人才盘点才能持续发挥作用。谷歌的人才发展体系体现了这一点：通过不断培训HR和管理者，建立系统化的测评机制，使识人用人变成组织的“基因”。能力内化，是确保盘点工作持续有效的根本保障。
▶▷第四：业务密联
人才盘点不能脱离业务实际，否则评价就会流于表面。例如，评估某人高乐群性但低乐观性，必须结合业务场景来理解其影响。这类具体问题，只有紧密结合业务语言和需求，盘点结果才能获得领导层的认可和支持。
▶▷第五：发展导向
人才盘点不仅是识别，更是推动成长的工具。优秀的盘点机制应激励员工看到自我提升的路径和价值，否则很难激发他们的积极性。人才盘点应注重激发员工参与的价值感和发展动力，让参与者在盘点过程中感受到价值、获得发展反馈或机会，是提升其投入度和盘点效果的关键。
在这个快速变化的时代，一个企业最大的护城河不是战略、也不是产品，而是能否持续识人、育人、用人。
正如奈飞联合创始人里德·哈斯廷斯所说：“伟大的企业不是因为拥有优秀的人，而是因为有持续塑造优秀的人才体系。”
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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越
- 文章素材来源：泰普洛领导力直播《人才盘点的模式与实践》、泰普洛领导力《「先人后事」：让正确的人上车，坐在正确的位置上》
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稻盛和夫先生说过：“经营的本质，是通过人去实现梦想。”如何识别正确的人，将他们放到正确的位置上？其中重要的路径，就是构建起适合企业的人才盘点模式。
人才盘点对组织具有多维意义：辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面；实战练兵，能展示并提升管理者的识人用人水平；统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人；战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。
本期，根据资深人才盘点专家夏老师在泰普洛直播《人才盘点的模式与实践》的精华编辑而成，一手干货，敬请enjoy：| 公众号主页回复“人才盘点”，看本次直播回放；欢迎与我们联系，了解人才盘点的系列案例和定制方案 |
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人才盘点的战略价值：
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在今天，企业若要活下来，那么应对变化，是一种常态。面对外部的挑战，企业必须将每一个关于“做什么”和“怎么做”的问题，转化为“谁来做”的问题。先决定“谁”，再决定“什么”。
▶▷选错人，企业付出的代价巨大
中国市场很大、人数众多。但实际上人多，并不代表人才多；就算人才多，也不一定能准确识别。企业在选择人才时，82%都会犯错，尤其从中层经理提拔到高层C level时，会有更大比例的失误和失败。
“人岗不匹配”，是很多组织在管理上的隐形杀手。岗位空缺也许只是阶段性成本，而错位的人才上岗，带来的却可能是战略方向的偏离、组织文化的稀释、甚至整个团队士气的坍塌。
如果选错一位Leader，其手下80%员工离职，都和他有关系。选错一个人，可能会让整个团队都有下滑的趋势。相关研究发现，员工离职后，从找新人到顺利上手，光是替换成本，就高达离职员工年薪的150%。如果离开的是管理人员，则代价更高。
正如稻盛和夫所言：“经营的本质，是通过人实现梦想。”对人的理解与洞察，是构筑企业竞争壁垒的第一步。
▶▷适合企业的人才盘点模式，能帮你正确“识人”、“用人”
选人用人是做企业的关键，要先人后事。选对了人，可以说一对百对；而选错了人，则会一败涂地。如何识别正确的人，并发挥他们的价值和作用？其中重要的路径，就是构建起适合企业的人才盘点模式。
人才盘点的全称，是组织与人才盘点（Orgnization and talent review），是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。
在该流程中，结合公司的发展战略，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的招聘和继任计划、以及关键人才的识别、发展、晋升和激励等问题，进行深入充分的讨论，并制定具体详细的解决方案和行动计划，确保组织有高效的结构和适合的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
通过专业与系统的人才盘点，能精确地总结出员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等这些员工自身条件和工作成果之间的关系。
人才盘点不只是“排队、打分、贴标签”，而是为了帮助组织在关键岗位上“选对人、用好人、育未来”。它服务的不是一份表格，而是一个组织的战略愿景。
人才盘点对组织具有多维意义：辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面；实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平；统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人；战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。
企业在组织变革和业务快速成长时期，尤其需要人才盘点，它能帮助企业确保关键岗位有合适的人才，支撑组织的变化和成长；而在稳定期，定期进行人才盘点，有助于企业保持对人才现状的清晰了解，及时发现和解决潜在问题。
一个企业是否具备识别、发展和保留关键人才的能力，将决定它在未来是否能走得远、走得稳。人才盘点是基于组织战略来定义和识别，是为组织的“未来”而盘点。
人才盘点的三种核心模式：
测评校准、评价中心与述能盘点
人才盘点有多种模式，但无外乎两个核心维度：是谁在盘点，以及依据什么进行判断。测评校准、评价中心与述能盘点
第一维度是“是谁”，在实际操作中，主要有三种视角：业务视角、专业视角、综合视角；第二维度是“依据什么做出判断”。这一维度也可分为三个阶段：基于感觉和印象、基于工具和方法、基于人才洞察。以这两个维度交叉组合，可以得到“3×3”的九种盘点模式，如下图所示：
▶▷模式一“测评校准”：关键不在于公式算法，而在于“开放的心态与信息的充分交流”
测评校准，是介于纯工具测评与领导主观判断之间的一种校正机制。其基本思路是将测评数据作为参考，但不盲目依赖；而是通过领导者参与讨论，对测评结果进行进一步修正。
在实际操作中，许多企业采取“权重融合法”：即将测评得分与领导判断分别赋予比例，综合得分。这种看似平衡，本质上却淡化了各自的优势。真正有效的校准，关键不在于公式算法，而在于“开放的心态与信息的充分交流”。
例如，在盘点销售队伍时，如果测评和领导意见一致，很多企业便草草定性为“明星人才”，不再深入探究。但真正有价值的讨论，应该进一步追问：“他为什么优秀？优秀的行为背后有什么心理动因？有哪些风险点和发展盲区？”
通过这种结构化的深度交流，才能为未来的用人、培养、发展提供具体方向。测评校准的目的，不是达成表面的一致，而是加深对人才的认识，实现“知其然，更知其所以然”。
在测评工具的推荐上，我们首推更符合中国管理者语言体系和文化的测评工具——CPI测评，是一个完全中国本土化的工具，从39个维度全面评估人冰山下的个性特质，对于企业选拔、评估和培养人才具有很强的参考价值。点击此处了解更多CPI详情，欢迎试测申请
▶▷模式二“评价中心”：多维度整合，还原个体能力全景图
评价中心是一种典型的专业视角盘点方式。它通过多种工具与手段——如情境模拟、案例分析、结构化访谈、360度反馈等——从多个维度评估候选人，以期还原个体能力全景图。
与在线测评不同，评价中心更强调情境还原与行为观察，它不是仅靠问卷或模型打分，而是观察人在真实或模拟压力情境下的反应，从而判断其胜任力。
但这种方式也存在一个常见挑战：结果应用的“外包”风险。由于主导权在顾问，评价结果往往与企业内部领导者的用人逻辑脱节。要解决这个问题，最佳实践是将业务领导者与专业顾问共同纳入评估过程，不仅参与评价，也共同参与“后盘点阶段”的用人决策与发展计划设计。
换言之，最有效的方式不是“专业外包”，而是“专业共建”。通过融合业务视角与专业视角，才能在识别人才的同时，也确保其被组织真正理解和有效使用。
▶▷模式三“综合述能”：打破固有思维模式，帮助管理者提升自我认知和深度反思
在传统管理模式里，我们经常用述职会。“述职”的核心是“业绩”，是叙述一个阶段任务的完成情况及改进办法；而“述能”的核心是“能力”，是对自己过去一段时间的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何持续提升。
述能会通常采用小组面试法，主要形式为：被评价者通过讲述具体事件，展示自己最近1~2年内的成长和取得的成就，并就所负责业务谈谈自己的业务洞察和规划。与此同时，多位评委根据被评价者的讲述内容进行“结构化提问”，并根据可评价的行为标准作出评价。
企业在不断发展的过程中，过去赖以生存的优势，大概率会转变为进一步发展的障碍。但问题的关键就在于——过去的优势会导致员工思维模式固化，习惯性地用熟悉的视角和方式看待新问题。
此时，开展“述能会”，能帮助企业从第三方视角深入地挖掘员工潜力方面的优劣势，帮助管理者增强自我认知和反思，提升自身识人用人能力，从而带来整个团队的长远发展。
当然，上诉三种模式并非“万能公式”，企业人才盘点，需要超越表面，站在更高的视角去审视整个情况。每一种人才盘点模式都有其独特的价值，不同模式适用于不同阶段和组织类型，关键是找到适合组织当前发展水平的方法。
企业做好人才盘点，有五大关键成功要素
▶▷第一：准确可靠
正如彼得·德鲁克所说：“如果你无法衡量它，就无法管理它。”评价的精准度直接影响到用人的成效。只有真正识别出高潜人才并加以重用，发现短板及时调整，才能推动组织稳健发展。评价的准确性，是后续所有工作的基石。
▶▷第二：领导共识
人才盘点不是走形式流程，其核心在于凝聚高层管理者对人才的洞察共识，并以此驱动业务发展。领导层的认可至关重要——即使评价本身精准，若得不到领导层的认同，其价值也将大打折扣。这种共识的建立，也反映了一个组织对专业价值的尊重程度。
▶▷第三：能力内化
人才盘点能力必须深植企业文化和流程中。只有当人力资源团队真正掌握评价工具与理念，并通过持续的教育影响管理层，人才盘点才能持续发挥作用。谷歌的人才发展体系体现了这一点：通过不断培训HR和管理者，建立系统化的测评机制，使识人用人变成组织的“基因”。能力内化，是确保盘点工作持续有效的根本保障。
▶▷第四：业务密联
人才盘点不能脱离业务实际，否则评价就会流于表面。例如，评估某人高乐群性但低乐观性，必须结合业务场景来理解其影响。这类具体问题，只有紧密结合业务语言和需求，盘点结果才能获得领导层的认可和支持。
▶▷第五：发展导向
人才盘点不仅是识别，更是推动成长的工具。优秀的盘点机制应激励员工看到自我提升的路径和价值，否则很难激发他们的积极性。人才盘点应注重激发员工参与的价值感和发展动力，让参与者在盘点过程中感受到价值、获得发展反馈或机会，是提升其投入度和盘点效果的关键。
正如奈飞联合创始人里德·哈斯廷斯所说：“伟大的企业不是因为拥有优秀的人，而是因为有持续塑造优秀的人才体系。”
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