各家企业几乎都在开展人才盘点工作，大家采取的方法各异，有让上级填表汇总的，有开会讨论校准的，也有年底述职评价的。不论组织最终采取哪种方式，至少在方案设计阶段都考虑过做点什么测评：有用360反馈的，有测个性潜力的，有考管理知识的，也有上级直接评分的，不胜枚举。

这对于心理学的发展和应用是好事，说明大家很接受心理测评工具的价值。但是因为所有各种各样的测评工具都是不完全准确的，所以如果不能正确地使用这些工具，其结果不如不用，甚至带来更负面的影响。作者看到过很多组织由于对测评工具没有准确的定位，导致使用出现问题的案例。

总体来讲，测评工具在人才盘点中能起到四个方面的重要作用，按照价值从低到高分别是：补充盲区、解释原因、提供标准、制衡机制。

以下敬请enjoy：
测评工具在盘点中被期望最高，但实际上价值最低的一种功能，是了解未曾被组织和管理者所观察到的盲区，为管理者提供数据的参考。
 
通常人们对他人的评价，都源于对他人行为的观察。但行为常常会受到情景、时间、关系等因素的影响，与实际情况存在差异：

比如看到有名员工天天在公司加班，并不能认为这名员工就很有事业激情，也有可能是工作效率比较低不得不留下来加班。或者有另一名员工，社交不自信，不喜欢参加陌生场合的聚会，但是在公司内大家都彼此熟悉的环境下，这种特点也不会有太多展示。还有一些特别善于向上管理的员工，在领导面前会非常刻意地包装自己，展现出自己最好的一面，但在工作中却表现为推卸责任、无法参与团队协作、缺乏服务意识等。 

如果管理者只根据自己在日常工作中观察到的行为进行判断，就必然会产生误差。更加上有些管理者本身就有极强的主观偏见，那么在人才盘点时，做出的判断就会更加失真。不管是辅助验证日常观察的行为，还是弥补日常观察的不足，或者纠正日常观察的偏见，使用测评工具可以帮助管理者提供更加丰富的信息。 

在人才盘点中使用测评，并非是要取代管理者做出决定，而是提供一些参考信息，辅助管理者的判断。比如一位员工在上级面前表现的非常的主动，积极承担分外的工作，就会容易给上级管理者留下积极主动的印象。但也许同样是这位同事，在跟其他部门的协作中，总是在推脱责任，拖延自己本应交付的工作；甚至所有在上级面前主动承担的职责，一转身全部都丢给下属自己却不再过问。这种情况下使用360度评估的结果作为参考，就可以了解这位同事在与其他人互动时的表现，了解他人眼中是如何看待这位员工的。

第二种更为重要的价值，是加深对人才行为和能力背后底层心理特点的理解。 人们同样一种行为表现的背后，可能是不同的原因导致的。如果要持续预测这种行为，最好是能深入了解这种行为背后的原因。因为不同的底层心理特点，会使人们的行为在不同的条件下发生变化。 

我们常说“一个人过去的行为，是预测未来行为的最好指标”，实际上这种预测是有风险的。一个没有抱负但缺钱用的人会努力工作，但等他财务自由了，他才不会想要挑战自己。同样一个没有同理心的管理者，如果是个副职他可能业绩表现不错，但一旦他要为团队负责时，很有可能会把大家搞得很崩溃。所以真正预测未来行为的，不是过去的行为，而是过去行为背后的底层原因。 

比如一位销售，在工作中表现的行为是不愿意出去拜访客户，这一外在行为的背后却可能存在多种可能的内在原因：

1.这名销售缺乏足够的抱负性，不想给设置太有挑战性的目标；
2.这名销售的人际自在性非常低，与陌生的客户接触会产生负面的情绪感受；
3.这名销售的精力性不足，不喜欢做太多的事情，而更喜欢享受生活的闲逸。

我们只有深入理解了这位销售究竟是那种情况，我们才有可能对他进行未来的预测和干预。 

在盘点中加入一些个性测评的工具，了解人才的内在个性特点，就可以找到行为表象背后的个性原因，更加有针对性地评价和发展人才。

在大部分中国企业里，各级管理者的识人用人能力并没有那么强，大家基本上都是基于个人经验和朴素的心理学假设在做管理。这种时候测评工具和方法的使用，可以帮助管理者形成一个识人的框架，这种框架的内化本身就可以增强管理者识人的水平。 

在心理学家丹尼尔·卡尼曼的研究中，人们会根据主观印象对他人形成评价。这种评价常常会脱离于个人的真实表现，受到特别突出的优势或者短板的影响。这种现象叫“光环效应”，也叫“晕轮效应”。卡尼曼的研究表明，基于对人的综合印象进行的评价，并不如在关键维度上的评分求和，更能准确预测人们的表现（参考阅读《思考快与慢》）。
 
举个例子，在一次人才盘点中，有三个候选人，这三个候选人的特点分别如下：

这种主观感受的评价是日常工作中非常常见的评价结果，根据这个评价结果，你认为谁更有潜力？如果在这种情况下你很容易做出判断，那么你就很容易成为“光环效应”的受害者，在人才盘点中做出不准确的判断。 

相比较于这种主观评价，假设这个人才盘点的项目使用了一些测评的工具或者方法，独立地对人才在战略思维、追求卓越、人际影响、自信果敢和成就他人五个方面的能力进行了评价。所谓独立的评价，就是对一个维度的评价，不受另一个维度评价的影响。比如在评价自信果敢的时候，不受到成就他人的评分的影响，保持不同维度评分的相互独立性。采用这种独立评价的方法，这三名人才的得分如下：

从这个评价结果中，我们发现王五因为身上没有“光环”，所以在上述主观评价的时候，不容易给人深刻的印象，容易“泯然众矣”。但如果上述五个能力项目都很重要，并且这三名人才在经验、智力和知识技能方面相差不大，那么预测王五更有潜力，是风险最低的判断。这种判断的基本原则和流程是：“先看总分，再看优势”。即首先根据总分进行判断，总分高的应当更有优势；其次如果总分相近，那么就看谁更有显著优势。

要保持独立性而不受“光环效应”的影响，是非常困难的，这也是区分人才识别能力中优秀水平与一般水平的核心标准之一。测评提供的标准可以描绘出一个评价的框架，帮助管理者能够对人才的各个方面进行独立的评价，不受“光环效应”的影响，避免根据自己的第一感受做出主观的评价。

人才盘点中测评的第四个功能，也是最重要的功能，是创造制衡的机制。 

好的人才盘点，需要的不仅是优秀的HR，或者优秀的CEO，而是优秀的机制。这种机制可以使盘点效果不依赖与具体的个人而长期保持有效，并且能够持续塑造和提升内部识人用人的能力。构建优秀的人才盘点机制，永远离不开的是对人的真相进行探索的制衡，这些需要被制衡的因素包括： 

· 参与盘点的管理者可能存在的私心
· HR、公司领导、部门领导评价人的不同立场和偏见
· 跨部门的人才评价与盘点的一致性

这些因素是影响盘点结果可靠性的关键，想要解决这些问题，就要有个“一视同仁”地链接所有被盘点者的平台：不管是什么部门、什么区域，都按照期望的能力要求进行标准的测评，这个结果的有效使用，即可创造一个制衡的机制： 

提供大家讨论的基础数据，无论是认同测评结果，还是反对测评结果，都需要提出具体而实际的证据，避免成为空洞的争论，让个人私欲影响了组织公正基于测评标准和数据结果的评价和讨论，能更加充分澄清不同立场对人才标准的理解，形成识人理念的共识，纠正个人的偏见，提升盘点结果的准确性使用标准的测评工具和方法，也能打通部门间评价的一致性，促进人才的横向比较，真正关注内在的潜力特质，而不是表面的知识技能
测评工具在盘点中，是一个没有立场和偏见的中性支柱。它通过不同视角的反馈、对内在特质的洞察、或者标准化的评估过程，提供了可供盘点者参考和攻击的靶子。

在组织人才盘点实践中，测评工具扮演着"中性技术平台"的关键角色。核心价值在于通过标准化的测量维度（如CPI的39项特质指标）、多源数据采集（360度评估、情境模拟等）和算法模型分析，构建客观的人才评估基准线。这种技术中立的特性使其成为组织人才决策的"校准器"——既不会因管理者主观偏好产生偏差，也不会受组织政治因素干扰。

CPI全称为Comprehensive Personality Inventory，即全面个性指标。以大五理论作为核心基础，结合艾森克三因素模型、卡特尔16PF等经典人格理论，评估39项个性特质和31项胜任力水平，通过挖掘测评者在更深层面的个性特征，从最精细和互补的角度，评估人在个性层面的特征以及优势和不足。CPI测评在人才盘点中通过科学化、数据化的评估方法，为组织提供客观的人才洞察。

没有测评靶子的支撑，对盘点者的能力和组织制度文化就会有更高的要求。 只有充分发挥上述四方面的价值，才能真正用好测评工具。

在人才招募和配置中，能快速识别“人”的个性
在组织人才盘点中，能高效提升盘点质量
在人才培养发展中，能有针对性地提升自我认知
在团队诊断建设中，优势互补，发挥合力
在职业发展评估中，能全面了解内在特质和动机

CPI类似个性特征领域的“元素周期表”，从“思维、人际和意志”三个方面，全面评估对工作行为产生重要影响的39项个性因素，精确了解人才的内在特点。让你看人的眼光，从放大镜直接跃升到显微镜，建立全面识人的框架。