上世纪90年代中期，苹果公司曾一度陷入绝境，产品线臃肿、亏损严重，外界普遍认为它难以为继。戴尔前CEO甚至公开表示，苹果应关闭公司，把现金返还给股东。

然而，随着乔布斯的回归，这家濒临破产的公司却奇迹般起死回生，重新攀上巅峰。而这一转变的关键就在于——乔布斯对苹果公司战略的洞察与重塑。

他清楚意识到，如果继续在既有的策略上疲于奔命，苹果终将被边缘化；唯有通过重新聚焦和创新，才能走向未来。乔布斯将苹果的40多款产品锐减为最具潜力的4款，并同时调整内部人才结构，重塑品牌形象，最终带领苹果高歌猛进。

我们大多数人会陷入一个认知陷阱，认为当下工作的紧迫性，优先于战略的规划。然而，任何时代都是战略先行，越是困难，越要花时间研究战略。

正如彼得·德鲁克所言：“动荡时期最大的危险不是动荡本身，而是仍然用昨日的逻辑行事。”

本期，根据前苹果中国区总经理曾老师及《人人都是CEO》作者冯老师，在泰普洛直播《破局·重塑·再成长》的精华及相关素材编辑而成，帮助领导者洞察企业战略模式，带领组织完成重塑。敬请enjoy：
德鲁克说：“重要的是做正确的事，而不仅仅是正确地做事。”

战略不是目标，而是解决问题的方式。规模大的公司更重视制定战略。因为大公司的决策者，深知战略规划，对企业盈利和员工士气，有着巨大的影响。在前期战略规划上，花费的时间越多；后期在“救火”上花费的时间，就会越少。

战略规划，并非是对未来的设计，而让企业从今天开始，做迎接未来的准备。系统地开展战略规划工作，也强化了管理者的判断力、领导力和远见。

《战略的本质》一书提到，企业制定战略，首先要判断环境的可预测性、可塑造性以及外部环境的严苛程度。通过这三个维度实施对应五种战略原型：经典型、适应型、愿景型、塑造型和重塑型。

▶▷第一种经典型战略：做大、做精、做强

经典型战略往往存在于环境可预测但不可塑造，比较稳定的情境中。在这样的背景下，企业依靠规模、效率和精细化管理，来构建壁垒。对许多行业来说，这是一种长期积累优势的方式。

经典型战略的核心做法，可以概括为“分析—规划—执行”。这是最为人们熟悉的战略逻辑：先把事情想清楚，再进行系统化的规划，最后扎实地执行。

在过去，这种方式是企业普遍采用的路径，曾经大约有七八成的公司，依赖这种模式来发展。例如，可口可乐、宝洁等消费品巨头。然而，随着外部环境的不确定性逐步增加，这一比例在过去五六年明显下降。

经典型战略强调“做大、做精、做强”。这并不是一句空洞的口号，而是一种行之有效的路径。当企业规模足够大、管理足够精细、能力足够强时，会获得两方面的优势：一是防御力增强，竞争对手几乎难以轻易进入你的地盘；二是成本优势凸显，规模效应和效率提升让企业的运营逻辑和结果与竞争对手截然不同。

但经典型战略也面临着风险。过度依赖规模和效率，可能会导致企业忽视外部环境的变化。一旦市场格局动荡，企业很容易陷入“路径依赖”。

▶▷第二种适应型战略：快速反应且持续进化

当环境不可预测、可塑性低且动态程度高时，适应型战略成为最现实的选择。适应型战略的核心要求就是“快”。在不可预测的市场环境中，唯有快速反应和灵活调整，才能获得竞争优势。

以快时尚行业为例，Zara曾凭借一年推出约12万款新品、最终筛选出6000款主打产品的模式，成为行业领军者。它通过高频率地向市场投放新款，不断捕捉消费者偏好。然而，即便如此迅捷的节奏，仍然被更快的后来者Shein所超越。

相比Zara依靠大规模实体店的传统快时尚模式，Shein通过数字化和互联网驱动的供应链，几乎重新定义了行业规则。结果是，原本在全球快时尚市场独占鳌头的Zara，逐渐被Shein取代。

适应型战略需要高强度的试错和持续的资源投入。然而，如果过度依赖预测和大规模营销，失败的风险往往极高。适应型战略不仅需要“快”，更需要持续进化，否则即便曾经领先，也可能迅速被淘汰。

▶▷第三种愿景型战略：核心是“远”，以明确的未来图景为指引

愿景型战略通常出现在环境可预测且企业有能力进行塑造的情境。在这种环境下，企业领导者需要对未来趋势有深刻的洞察，并通过愿景和创新提前布局。

特斯拉就是典型代表，马斯克通过对新能源与自动驾驶趋势的坚定信念，推动公司不断跨越瓶颈，最终引领产业方向。愿景型战略的核心是“远”，即以明确的未来图景为指引。马斯克敢于承担巨大的风险，把资金、资源和团队凝聚在一个远景目标之下，并通过持续的技术突破和商业模式创新，逐步把电动车从“概念”推向“主流”。这与传统车企依赖既有市场和既有逻辑的保守做法形成鲜明对比。

愿景型战略的力量在于，它不仅创造了新市场，还改变了产业格局。愿景不仅仅是一个口号，而是对未来趋势的坚定判断，以及为之付诸行动的勇气。

然而，愿景型战略的最大挑战也在于——执行的跨度。愿景通常需要多年甚至数十年的投入，才能见到成果。如何在短期内保持盈利与长期愿景之间的平衡，是领导者必须面对的难题。

▶▷第四种塑造型战略：通过生态建设实现价值的共同创造

塑造型战略通常发生在难以预测但可被部分塑造，需要多方合作的环境中。塑造型战略的典型特征，就是通过搭建平台和制定规则，吸引众多参与者共同加入。在这种战略下，企业并不是单纯与对手竞争，而是通过生态建设实现价值的共同创造。

例如，早期的淘宝通过降低进入门槛，吸引大量卖家和消费者入驻，迅速形成庞大的交易市场。随着规模扩大，它逐渐建立起一套明确的规则和秩序，以维持平台的健康运作。等到平台达到一定规模后，它的价值就不再来自单个交易，而是源于整个生态的繁荣与联动效应。

这种战略强调领导者的角色不再是单一的掌控者，而是“生态组织者”。企业必须学会平衡平台各方的利益，才能真正释放网络效应的力量。正如淘宝所展现的，平台价值并非一蹴而就，而是在长期调和、积累和共建的过程中逐步显现。

失败的塑造型战略往往源于生态失衡，比如过度偏向平台自身利益而忽视参与者需求。

▶▷第五种重塑型战略：重构战略逻辑，甚至“断臂求生”

当外部环境极度严苛、企业资源严重受限时就需要进行重塑型战略。它要求领导者带领组织进行彻底的自我革命，重新寻找生存逻辑。企业必须敢于打破旧有体系，重构战略逻辑，甚至进行“断臂求生”。

重塑的关键词是“变”。唯有敢于突破惯性、主动重构，企业才能在最艰难的环境中获得新生。重塑不仅仅是被动的反应，更是一种主动的选择。能够在困境中展现重塑能力的企业，往往能够在新一轮竞争中实现超越。

正如前IBM总裁路易斯·郭士纳所言：“企业不是被技术打败的，而是被思维方式打败的。”重塑的本质，就是在危机中找到新的存在逻辑。当企业或部门身处当下这样一个经济动荡、环境下行甚至正在发生深刻变化的时期，面对必须“推倒重来”的境地时，重塑型战略，或许就是企业破茧重生的最佳选择。

虽然重塑型战略要求企业进行彻底的变革，但它并不仅仅意味着大刀阔斧地“砍掉”业务，而是迭代升级。优秀的组织重塑，通常会分为两个阶段：

第一阶段，在为企业“止血”的同时，为未来预埋“种子”。首先快速聚焦，把那些无效、拖累甚至造成亏损的业务果断砍掉。但这只能起到“止血”的作用，还远远无法将企业带上正轨。所以，领导者还要能看到未来发展的方向，探索新的增长点。

第二阶段，重塑的核心转向创新与成长。企业需要在生存的基础上重建愿景，鼓励创新，并通过有选择性的投资推动突破。这里的战略往往会交织适应型与愿景型的逻辑：一方面快速试错、灵活应变，另一方面又要保持足够的前瞻性和定力。

重塑不仅仅是战略上的调整，更涉及文化、组织和领导力的再造。企业必须在内部塑造一种鼓励创新、欢迎不同声音的氛围，让建设性的辩论成为常态。同时，领导者要能够清晰地描绘愿景和方向，用一套有逻辑的叙事，让优秀的人才愿意留下来，并且相信组织的未来。

大部分时候，企业仅靠内部力量，无法真正实现重塑，尤其在高管团队的战略共创和共识环节，需要引入专业的外部力量。而极富行业经验和战略实践的资深实战教练，可以起到事半功倍的作用。泰普洛拥有多位一号位背景的大咖教练，如果您的企业，需要战略工作坊的帮助，欢迎点此与我们联系

▶▷乔布斯的苹果重塑之路

乔布斯在1997年重返苹果时，面对的是一片废墟。公司产品线多达44款，冗杂而无序；连续多个季度巨额亏损，现金流几乎见底，距离破产只有两个季度的时间。

面对生死存亡的关头，乔布斯展现了典型的重塑型战略魄力。他首先快刀斩乱麻，将44款产品锐减为4款，把有限的资源聚焦在台式机和笔记本两个高低端市场。与此同时，他并没有止步于“收缩”，而是在暗中为未来预埋种子。乔布斯通过推动品牌重塑，把广告聚焦于“Think Different”，重新定义了苹果的核心用户群体。

同时，乔布斯发现公司内部其实还有着很多“正确的人”，虽然他们暂时深藏不露。但他们依然对乔布斯初创苹果时提出“改变世界”的愿景，怀着滚烫的热情；他们和乔布斯一样，对创造精美绝伦的产品，满怀激情澎湃的使命感。所以，乔布斯找到了这些满怀热情的、信仰坚定的“正确的人”，并重新组建团队。

最为关键的是，他深知自己不能单打独斗。在改组董事会时，乔布斯引入了硅谷传奇教练比尔·坎贝尔。比尔不仅帮助乔布斯在组织管理上补足短板，还在文化层面推动了苹果向“创新驱动”转型。比尔·坎贝尔的存在，为苹果带来了另一种稳健与平衡。

改革的成效迅速显现。1997财年，苹果巨亏10亿美元；而到1998年，仅仅一年时间，公司就扭亏为盈，在第一季度盈利4500万美元，全年盈利超过3亿美元。这一轮重塑不仅救活了苹果，还为后续的iPod、iPhone等革命性产品奠定了基础。

重塑型战略并非能够解决一切问题。市场环境是动态变化的，企业如果缺乏灵活性和适应性，很容易与市场变化脱节，最终导致战略失效。

在实践中，不同企业甚至同一家企业的不同部门可能会同时处于不同的战略环境。因此，企业在战略制定与执行过程中，必须及时根据市场反馈和竞争环境的变化进行调整。这就要求领导者具备三方面的能力层次。
▶▷领导者应用战略调色盘的三个层次

领导者首先要能够选择与匹配，识别并判断哪一种战略原型适合组织的不同业务单元。五种战略原型，各有适用场景，关键在于领导者能否做到精准洞察与动态匹配。

第二要做到结合。单一战略，往往难以覆盖复杂业务。优秀的领导者能在同一企业甚至同一产品线中，灵活并用不同战略。比如，在一家科创公司中，硬件生产依靠经典型战略，软件开发倾向适应型，而芯片研发则更适合愿景型。这就要求领导者具备双元性创新能力，做到多种方法并用。

最后，一把手要亲自推动战略的落地。在执行层面上，不能简单地认为把指标分解下去，大家按部就班完成就行。有两个关键点，需要特别注意：

1. 部门的日常职能工作，并不能代表战略的执行。每个部门都应思考，为了达成公司的战略，必须要突破的关键目标是什么？

2. 在执行过程中，企业必须学会设置“引领性指标”。这些指标与“后向性指标”不同，前者是用来引导和监控执行过程的。

通过监控引领性指标，负责人能更早地发现问题，并及时调整策略。要确保战略真正落地，必须结合引领性指标和后向性指标，这样才能监控和指导团队的日常表现，促使他们持续朝着战略目标迈进。

通用电气CEO杰克·韦尔奇曾经告诫：“当外部变化的速度超过内部变化的速度，企业的末日就不远了。”

我们首先需要接受这样一个事实——人类的预测能力非常有限，特别是在超出短期的情况下，预测几乎毫无意义。战略规划之所以必不可少，正是因为我们无法准确预测未来。

管理再优秀也代替不了战略，再高明的管理也只能算作战术。战略的目标，就是做好手上每一件事，立即行动，未来自动会走来。

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