随着AI技术重构职场生态，管理者正面临前所未有的挑战：既要像园丁般培育人才，又要遵循"用人以长"的原则，构建互补型团队生态。

德鲁克始终强调：人才发展的本质是‌"聚焦优势"‌而非"弥补缺陷"，管理者应像园丁般培育个体在优势区间的成长，同时通过团队互补实现系统效能。这一理念在当今时代更具现实意义——当技术迭代加速时，组织更需要通过‌"优势协同"‌，而非"短板补齐"来构建核心竞争力。

本期我们将从用人以长的角度来说明，当代管理的核心逻辑正是通过精准识人、合理用人，在组织效能与人性发展之间找到动态平衡点。以下敬请enjoy：


管理者的任务到底是什么？

德鲁克先生：“管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。让每个人的才干，得到充分发挥。”

关于管理者核心职责的探讨，德鲁克提出的"运用才干"论始终占据重要地位。这位管理学大师的经典论断揭示着管理的本质规律——管理者不应扮演"人性改造者"的角色，而需成为"潜能开发者"。在实践维度，优秀管理者既要有发现金矿的敏锐，更需掌握将矿石转化为价值的工艺。现代管理实践表明，完全认同或否定德鲁克的观点都显偏颇。真正的管理智慧在于把握三个辩证关系：

1. 人才发展层面

管理者必须区分"能力延伸"与"本质改造"的边界，前者是通过培训、实践激发员工潜能，在原有特质上拓展技能边界；后者则是试图重塑员工的本能特质，如同要求内向者强行外向。

科学的管理应当如园丁培育植物——顺应天性施肥浇水，而非强行改变物种基因。管理者需警惕"改造者情结"，管理者不应该用一种“敢教日月换新天”的豪情壮志来扭转员工的才干，让员工违背自己的本能去改变自己。技术专家提升项目管理能力属于合理发展，而要求内向者强行转变为社交达人则违背管理伦理。

用CPI测评工具识别员工特质，将资源配置在能力延伸的合理区间，既避免"削足适履"的激进管理，又防止"放任自流"的消极态度，最终实现组织效能与个体发展的动态平衡。

2. 才干运用方面

管理者应该用人以长，发挥每一个人的才干。数据研究显示员工在优势领域的工作效能可达普通状态的3倍，这印证了"用人所长"的基本逻辑，然而，管理者需保持清醒认知：优势的充分发挥固然重要，但关键短板的制约作用同样不可忽视。如同木桶效应中的短板，这些能力缺陷可能成为职业发展的隐形天花板。

因此，通过CPI测评精准识别个性后，科学的管理策略应当是在强化优势的同时，通过精准培训适度弥补关键短板，实现员工能力的均衡发展，最终达到个人与组织的共赢。

3. 组织设计方面

通过团队互补既能发挥个体优势，又能实现集体效能最大化。

在团队效能测评体系中，成员能力结构的互补性被证实为关键效能因子。通过CPI测评分析发现，当个体优势（如思维、人际、意志方面）在团队中形成动态互补时，这种互补机制不仅增强了个体专长的显性化程度，更通过任务-能力匹配模型实现了资源聚合效应，最终使团队整体产出突破简单算术叠加，达到1+1>3的协同效果。

这种辩证思维在数字化时代愈发重要。当我们可以精准分析员工能力时，管理者更需要判断：哪些特质需要强化发展，哪些差异应当包容接纳。

正如微软CEO纳德拉所言："管理的艺术不在于制造完美个体，而在于构建让不完美之人创造卓越价值的系统。"
我们应该要找到员工的优势，并进一步塑造并发挥他们的优势，这就是管理者的核心职责。

我给不少企业做过领导力的素质模型，其中基本上都会包含一条“发展人才”的标准，这是企业发展到一定阶段必然会提出的要求。

但发展人才的有效途径是什么？内在逻辑是什么样的？发展人才与用好人才的区别和关联在哪里？我发现很多管理者并没有完全搞清楚，所以大部分管理者在这项素质上得不到高分。

要有效地回答这些问题，需要了解四个基本的底层规律：一是每个人都不同，大家各有千秋；二是人不可能完美，总有优势短板；三是底层特质稳定，很难快速改变；四是能力优势成簇，更具显著效果。

基于上述四个底层规律，用人以长就包括：

1. 每个人都不同，大家各有千秋

正是因为每个人都各有不同，所以差异化的识人用人才重要，否则不管什么岗位什么任务，随便指派即可，反正安排谁做都一样。
聚焦到员工底层特质，识别其相关的优势，并安排到相匹配的岗位或任务中。

《庄子·秋水》中有句话说得很好，“骐骥骅骝（qí jì huá liú）一日而驰千里，捕鼠不如狸狌，言殊技也”。好马一日千里，捉老鼠不如野猫。比如有的人人际社牛，喜欢察言观色，乐于表现自己，就应该安排到跟人打交道的岗位上；有的人刨根问底，喜欢创新方法，乐于憧憬未来，就应该安排去到产品或策划之类的岗位上。这个过程需要关注到员工的激情，因为激情是人们难以对抗的东西，只能顺从。

2. 人不可能完美，总有优势短板

我们无法把每个人都培养成无所不能的全才，因此识人、用人和发展人的核心要求，就在于区分人的优势和短板。

补充符合其优势特质和岗位职责相关的知识、技能和经验。

所有的才干必须借助于知识、技能和经验的承载，才能得到塑造和发挥。喜欢察言观色的人，如果没有系统的训练，也不可能深入洞察人心；喜欢创新方法的人，只有了解更多产品和创新的理论、方法和领悟，才有可能做出更有效的创新。具体方法包括阅读、听课、反馈等，但最重要的是实践，只有实践才能出人才。

3. 底层特质稳定，很难快速改变

人的能力是各种心理活动的整体结果，这其中智力、个性、价值观等底层特质很难快速改变，这是人才管理中选择大于培养的根本原因。
围绕员工已经具备的能力优势，寻找其他的相关能力要素，打造“能力优势簇”。

比如一个产品经理已经具有批判性思辨、前瞻性思维和创新性意识，如果能更进一步打造系统性思考的优势，则会使其他能力优势更有价值；再比如一个人际社牛又喜欢察言观色的人，如果能塑造表达影响方面的优势，则前两项优势的价值也会更大。

4. 能力优势成簇，更具显著效果

一个人在某方面如果具有多种优势，其效果会相互叠加促进，使解决这方面问题的能力指数型增长。

由于人无完人，我们还需要注意避免致命短板的影响，这需要帮助员工深入认识自己，尤其是内心的“黑暗面”。

比如有些人特别害怕和别人起矛盾，虽然掌握了真理也不敢公开表态；有的人对人极其不信任而又不自知，导致难以建立长期关系；有的人表达欲望过于强烈，唠唠叨叨根本没有关注他人的想法。每个人都会有一些致命的短板，需要被认知和适当的控制，但不要试图把这些短板补足成为优势，这样做难度又高成本又大。

在完成四步分析后，我们虽能获得优势突出、风险可控的员工个体，但短板客观存在。此时需通过第五步——构建互补团队来打"补丁"，这正是团队管理的精髓所在。

当团队成员能力维度形成互补时，整体效能会得到显著提升。但实践表明，人类天然存在"认知排斥"：既会因相似特质产生竞争，又因差异本能产生抗拒。

因此，通过CPI测评，以及持续的自我认知训练，帮助员工建立"优势坐标系"——既清晰认知自身在CPI维度上的长短轴，又能客观理解他人的能力图谱。只有当个体完成从"自我中心"到"系统视角"的认知升级，真正的团队互补才能实现，这正是组织发展中最难却最关键的成长课题。

用人以长不是三言两句可以完全讲清楚的，但是底层的规律和基本的逻辑应该是这样的。如果感兴趣，可以阅读作者《成长力觉醒》一书，其中有更为系统的解释和说明。 在人才招募和配置中，能快速识别“人”的个性
在组织人才盘点中，能高效提升盘点质量
在人才培养发展中，能有针对性地提升自我认知
在团队诊断建设中，优势互补，发挥合力
在职业发展评估中，能全面了解内在特质和动机

CPI类似个性特征领域的“元素周期表”，从“思维、人际和意志”三个方面，全面评估对工作行为产生重要影响的39项个性因素，精确了解人才的内在特点。让你看人的眼光，从放大镜直接跃升到显微镜，建立全面识人的框架。