世界正在以惊人的复杂度，向所有组织发出拷问：当经验失效、边界模糊、确定性瓦解，领导者该何以自处，又以何引领？旧地图无法指引新大陆，过去的成功，可能成为未来的枷锁。

哈佛大学教授罗纳德·海菲兹，关于调适性领导力的洞见，为我们照亮了方向：“领导力的核心工作不是提供答案，而是提出关键问题；不是缓解压力，而是维持适度的张力以使组织学习和成长。”其精髓不在于“领导”他人，而在于“动员”他人；不在于“解决”问题，而在于“推进”进程；不在于展示“权威”，而在于激发“能动性”。

这彻底颠覆了传统领导力的英雄叙事——领导者不再是全知全能的解题者，而是谦逊而坚定的过程引导者。这种转变需要巨大的勇气：敢于承认“我不知道”的勇气，敢于放弃曾经成功路径的勇气，敢于让组织经历必要的不适以获得成长的勇气。

本文从微软的转型历程中提炼出调适性领导力的实践密码，深入解析调适性领导力的理论内核，并提供“舞池与阳台”、“利益相关者群组分析”两大核心工具。

调适性领导力是一场永无止境的修炼。它挑战我们放下对确定性的迷恋，拥抱探索的谦逊；它要求我们既要有站在阳台俯瞰系统的洞察力，也要有深入舞池与团队共舞的接地气。当我们学会与不确定性共舞，我们便真正掌握了这个时代最确定的竞争力。

本期，我们根据两位微软前高管在泰普洛直播《穿越变革的领导力密码》内容精华编辑而成，敬请enjoy：| 公众号主页回复“密码”，看直播回放；泰普洛调适性领导力工作坊现已正式上线，欢迎联系我们获取方案详情 |

调适性领导力（Adaptive Leadership）概念，由哈佛大学教授罗纳德·海菲兹提出，区别于传统领导模式，它专注于应对没有现成解决方案的复杂挑战。

▶▷技术性挑战 vs 调适性挑战

在《调适性领导力》这本书中，海菲兹认为组织会面临两类问题：一类是技术性问题，一类叫调适性问题。

技术性问题相对简单直接。它们有明确的解答，可以依靠专家的知识、既有的流程或标准化的方法来解决。例如，一个财务报表中的计算错误、一个软件系统的漏洞修复，或者某个流程上的效率改进，这些问题虽然复杂，但解决路径清晰，可以通过经验和技能来完成。

然而，真正考验组织的，是另一类更加棘手的——调适性问题。调适性问题没有现成答案，甚至连“问题本身的定义”也需要不断澄清。它们往往涉及价值观的冲突、利益格局的变化，以及个体身份和组织文化的深层转变。换句话说，它不是“如何把事情做对”的问题，而是“我们是否在做对的事情”的问题。

调适性挑战的难点在于，它触碰的是人们的“舒适区”。当一个行业发生变革，过去赖以成功的逻辑可能失效，人们必须放弃熟悉的方式，去面对全新的不确定性。这种放弃往往意味着“失去”，意味着要承认过去经验的局限，甚至重新定义自我。在这种心理冲击之下，抵抗和否认就成为普遍现象。

这也解释了为何调适性挑战比技术性挑战更难：它不是对知识和技能的考验，而是对认知、心智和勇气的考验。

正如海菲茨所说：“人们不是因为新观念不好而抵抗变革，而是因为新观念要求他们放弃某些东西——那些对他们而言非常重要的东西。”

从这个角度看，调适性挑战本质上并不是“外部世界出了问题”，而是“我们要不要改变自己”的问题。它要求的不仅是行动上的调整，更是心智和价值观层面的更新。

在相对清晰和确定的环境下，组织内的问题更偏向于技术性，所以相对应的领导力也更强调技术性。解决问题的范式，遵循优化过的流程和先前的成功经验。

而在不确定环境下，企业面临的很多挑战，都是多种多样的调适性问题，没有人可以直接给出一个具体的解决方法，需要大家集思广益、共同发挥智慧。这时，领导者便需要发展新的思维范式，也就是调适性领导力。

海菲茨将调适性领导力定义为“动员他人在艰难的调适性挑战中，取得进展的能力”。这一定义中，有几个关键词值得特别关注：

首先是“动员”。动员不同于命令或指挥，它强调的不是权威驱动，而是激发他人主动参与。在日常工作中，我们的合作对象不仅包括直属下属，还包括平级部门的同事、跨职能团队的伙伴，甚至是总部和区域的同事。

在这些复杂关系中，领导者往往没有直接的上下级控制权，因而更需要通过动员，激发大家的意愿与能量。换句话说，动员是一种激活与整合的过程，它让不同的力量汇聚在一起，共同解决调适性问题。

其次是“取得进展”。这里没有用“解决问题”，而是强调“进展”。这是调适性领导力的精髓所在：调适性挑战往往没有一次性、彻底的解决方案，它更像是一条探索之路。领导者能做的，是带领大家不断前行，在复杂和不确定中找到新的路径，不断接近更合理的答案。

调适性领导力不依赖于固定的解决方案和权威指令，而是强调在面对不确定挑战时，能够引导团队共同学习、共同调适，以更加主动、积极、有效的姿态面对变革。

但要注意的是，调适性并非抛弃过去，而是在过去的基础之上向前发展——就像海菲兹所说：“成功的调适，是同时兼顾保守与进步的。”

卓越企业，并不是通过一次性的大行动或革命性的变革，马上成就卓越的；而是通过一系列持续的小行动，不断积蓄动量，推动“飞轮”的持续转动，带来企业的质变。

这要求领导者不仅能识别出那些能推动公司向前的关键行动，还需要在不同的阶段灵活调整策略，以确保“飞轮”能够持续转动。而这一过程，需要调适性领导力的引导和推动。

在全球科技行业的激烈竞争中，微软的成功转型是调适性领导力的典范。微软的5次重大转型经历，深刻体现了微软从技术性领导力走向调适性领导力的转变。

1.PC个人电脑时代：从优势走向垄断

在PC时代，微软凭借Windows系统几乎垄断了全球桌面操作系统市场。这个时期的微软，处于行业绝对优势，技术性问题的解决能力极强。然而，这种成功也埋下了隐忧。比尔·盖茨曾提醒：“成功是一个糟糕的老师，它让聪明人误以为自己不会失败。”当组织沉浸在“胜利者心态”中，往往会固化思维模式，难以觉察外部环境的暗潮。

2. Internet互联网时代：错失良机

进入互联网浪潮，微软的反应明显迟缓。虽然在浏览器等领域有所尝试，但战略迟疑与路径依赖让它错过了关键时机。调适性挑战在此阶段凸显：组织无法仅依赖既有经验解决问题，而是需要在战略上重新定义“未来在哪里”。微软没有及时跳出旧有的成功经验，最终在互联网竞争中落后于对手。

3. Mobile手机移动端时代：追赶与挫折

2011年前后，微软试图在移动互联网领域追赶，通过收购诺基亚手机部门和推出Windows Phone来切入市场。然而，这次尝试并未成功。问题不在于单一产品的设计，而在于组织缺乏真正调适性的应对：部门壁垒严重、文化僵化，形成了“各自为政”的孤岛状态。

更深层次的挑战，是如何打破内部的竞争与内耗，让不同团队能够真正协作，共同面对市场变化。正如约翰·科特所说：“最伟大的敌人不是竞争对手，而是我们自己组织内部的惯性。”微软需要的不是一款新手机，而是打破壁垒、推动跨界协作的领导力。

4. Cloud云计算时代：文化转型带动业务逆袭
真正的转折点出现在2014年，萨提亚·纳德拉出任CEO。他敏锐地意识到，微软需要的不仅仅是技术上的更新，更是对公司文化和组织结构的深刻变革。

于是，他提出新的使命——“赋能地球上每一人、每一组织，成就不凡。”更重要的是，他推动了一场文化变革。纳德拉推动了“成长型思维”的文化，鼓励员工持续学习、勇于试验，并将失败视为宝贵的学习机会。通过这种文化的推广，微软为员工提供了一个创新和自我提升的环境，从而促进了组织的整体适应性和创新能力。这种文化转型不仅改变了内部氛围，还直接推动了业务的复兴。

微软通过数据驱动的决策和战略调整，成功推出了Azure云平台，并在云计算市场中获得了显著的市场份额。此外，微软通过收购LinkedIn和GitHub等公司，进一步扩展了在数字领域的影响力，强化了其在行业中的领先地位。

5. AI人工智能时代：再次站在前沿

在AI浪潮中，微软展现出前所未有的战略敏锐性。从与OpenAI的合作到推出Copilot等AI产品，微软再次走在行业前列。它不仅在技术上领先，更通过数据驱动、开放合作和快速迭代，展现出组织的调适性。

微软的成功不仅仅体现在短期的战略执行，更在于其调适性领导力在长期战略中的深远应用。在纳德拉上任后，公司领导层意识到，面对不断变化的市场和技术环境，必须不断进行战略调整，勇敢地试错与探索，而非固守于过去的成功经验。微软的复兴，正是一次不断调适、不断学习、不断成长的进化史。


调适性领导力之所以重要，在于它不仅是一种抽象的思维方式，更是一种可以通过训练和实践不断增强的能力。如何在不同场景中发挥调适性领导力？我们给领导者总结了两个最具代表性的思考工具：

▶▷ 舞池与阳台：在细节与全局之间切换，在行动与反思之间平衡

调适性领导力的首个重要工具，是系统性思维与自我觉察、自我反思的能力。海菲兹教授曾用一个生动的隐喻来阐释这一点——“舞池与阳台”。

在舞池中，领导者需要直接参与到各种事务，包括决策制定、会议主持、冲突处理和团队管理等等。这种视角是领导力的基础，因为很多实际问题，需要领导者的亲身参与、躬身入局。

而当你走上阳台俯瞰时，领导者可以全面地观察到自我，观察到整个系统的运作。走上阳台，是一种思维方式的突破和认知的升维，帮助领导者形成新思考和判断。这可以帮领导者发现问题，找到机会。点此了解更多“舞池与阳台”工具

“组织文化之父”埃德加·沙因曾指出：“在行动中反思行动，极其不易。”这也是调适性领导力的核心挑战——如何在投入事务的同时，具备快速切换的能力。

舞池与阳台不仅是一种比喻，更是一种方法论。它提醒领导者时刻在细节与全局之间切换，在行动与反思之间平衡。只有如此，领导力才能真正发挥效用，帮助组织穿越复杂与不确定的挑战。

▶▷ 利益相关者群组分析图：建立跨层级、跨群体的连接，提升系统思维的深度

利益相关者群组分析图的核心，在于帮助领导者理解：在复杂的组织和跨部门合作中，影响往往不仅仅来自于台前那些坐在会议桌上的人，更来自他们背后所代表的群体和利益。

举例来说，一位中国区的领导者提出在本地新增实验室的建议，他提前沟通了VP及其核心团队，似乎方案万无一失。但在会上，却遭到另一国领导者的反对：“为什么实验室要建在中国，而不是我们国家？”这一声音立刻改变了决策走向。原因在于，这位领导者忽视了会议桌上每个人背后都有一个“群组”——他们所代表的团队、市场，甚至是更广泛的利益。

这正是“利益相关者群组分析图”所揭示的价值：它提醒领导者，不要只盯着眼前的个体，而要看到他们背后的支持网络与利益格局。每一位参会者就像一个“节点”，而在他们背后，还站着客户、供应商、团队成员，甚至更高层的领导。

在解构复杂问题时，先问自己：我正站在什么视角？看见的是一层，还是两层以上？

系统思考像剥洋葱，一层层向内看清关系与动因；也像沿着“阶梯”上行，不仅看清眼前之人，还要看见他背后的层级与诉求，并学会在相应高度进行同频思考与对话。只有这样，才能与各方利益相关者更高效协作，推动团队更稳健地迈向共同目标。

真正的盲点，不是我们看不见的人，而是那些我们看见却没有意识到的人。利益相关者群组分析图的意义，就在于帮助领导者消除这种盲点，建立跨层级、跨群体的连接，提升系统思维的深度。

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海菲茨在书中强调：“领导者不是解决问题的人，而是帮助人们一起去发现问题和答案的人。” 

在今天这个剧变时代，有太多的不确定性，我们既不能只追求确定性，又不能让企业完全地处在不确定之中；所以，领导者需要通过修炼调适性领导力，来帮助自我迭代和刷新，助力组织的可持续发展。

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