CEO往往是聚光灯下最耀眼的角色。他们手握权力、资源与方向，既是企业的掌舵者，又是价值观与文化的塑造者。无数CEO和企业领导者每天都在抉择中徘徊。而他们的选择，往往决定了企业的生死存亡。

然而，权力与责任并非总能保持平衡，诱惑往往在不经意间潜入领导者的日常选择之中。

很多企业在战略、人才、文化等方面出现困境，其根源往往并不在外部环境，而在于CEO在关键时刻被这些诱惑所俘获。

帕特里克·兰西奥尼在经典著作《CEO的五大诱惑》中提出了领导者最容易陷入的“五大诱惑”。这五种诱惑看似无伤大雅，甚至披着“合理”的外衣，却会在不知不觉间侵蚀领导力的根基。理解并跨越这些陷阱，才能帮助领导者真正走向卓越。

本文将逐一剖析这五大诱惑，探讨CEO如何保持清醒与克制，在诱惑中选择责任。

一个管理人员必须接受的首要原则是：一定要做出业绩。这听上去好像是天经地义的事，可是在很多公司里，即便很多高层管理者们也没有真正遵守这一原则。

许多CEO把其他事放在业绩之前，这就典型地反映了所有诱惑中最具杀伤力的一个：保全自己的职业地位。

CEO是一个只有下没有上的职位，不难理解，一旦人们抵达了这个最高管理岗位，他们就会不惜一切地保护它。问题在于，当“地位”取代“成果”成为第一要务时，领导者的选择往往偏离了企业的真正使命。

2010年，诺基亚仍占据全球手机市场35%的份额，是当之无愧的行业霸主。但面对iPhone和Android的崛起，CEO康培凯却迟迟未能做出有力回应。 为什么？内部资料显示，诺基亚管理层花了太多时间在维护自己的地位和权威上，而不是直面问题。他们担心承认iPhone的威胁会动摇自己的权威，于是选择了贬低竞争对手：“iPhone没有键盘，不适合发邮件”、“它太易碎了”。 结果我们都知道：诺基亚错过了转型的最佳时机，最终将王座拱手让给了苹果和三星。

这种诱惑的隐蔽性在于，它与人类最基本的心理需求紧密相关——渴望被仰望。难道领导者没有意识到，专注于业绩会让他们在职业生涯中得到更高地位、获得更大的自我满足吗？

他们当然知道，但这是一个漫长且充满未知的过程，而且时刻都可能威胁自己的职业地位。记住，对于那些不能抵御这个诱惑的CEO来说，即便暂时失去领导地位也是不可接受的。

德鲁克曾提醒过领导者：“管理就是通过成果来定义的，而不是通过意图。”真正卓越的领导者，往往会把地位视为副产品，把成果当作核心使命。因为唯有持续创造成果，地位才具有稳固的根基。

即使有的CEO没有被职业地位诱惑，他们有时也会失败，为什么？因为在下属没能够尽责时他们并没有坦诚直接地指出问题。这种情况的发生是由于他们让步于另一个诱惑：希望受欢迎。

许多CEO在掌权之后，会下意识地追求下属的好感。他们希望被认为是“好老板”。从经验上看，CEO往往对直接下属的工作评估比其他级别的管理人员要少得多。为什么呢？这并不是由于他们太忙或太懒，而是因为他们不想面对使同僚难堪的局面。

这种讨好的心理，本质上是将个人情感置于组织责任之上。希望获得员工和下属的尊重、爱戴乃至拥戴，因而失去客观立场，难以就事论事；许多CEO或领导者希望被广泛欢迎，因而回避矛盾，尤其在与下属建立私人关系后，更难维持管理的公正性。

具有讽刺意义的是，当他的直接下属的工作问题变得很严重且无法挽回时，同样是那些CEO，此时就会毫不犹豫地把这个人解雇，这个时候他们就会舍弃跟这个人的友谊了。

这中间的问题就在于，当直接下属工作中出现失误的时候，CEO们通常没有提供任何有建设性的或负面的反馈。

领导力的真正价值，不在于“被喜欢”，而在于“被尊敬”。乔布斯就曾说过：“我的任务不是让他们开心，而是让他们变得更好。”一个敢于提出高要求的领导，可能一时不被喜欢，但最终会因为成就团队而被铭记。


Groupon曾经是史上增长最快的公司之一，但它的衰落也同样迅速。一个重要原因是CEO安德鲁·梅森对决策的犹豫不决。 面对亚马逊等巨头的竞争，梅森迟迟无法决定公司的战略方向。他不断要求更多数据分析，更多市场研究，试图找到一个“完美无风险”的决策。结果错失了最佳应对时机。
兰西奥尼称之为第三大诱惑——选择确定性，而非决策的清晰度。许多领导者害怕做出错误决策，于是陷入“分析瘫痪”，迟迟不敢拍板。

许多CEO，特别是高度分析型的CEO，总试图让自己的决策正确无误，但这在当下信息不完备且变幻莫测的世界里是不可能的。

领导者在给下属下达指令时由于担心准确度和正确性通常不得不推迟做决定。他们向自己的直接下属发出含混不清、举棋不定的指令，希望他们在执行过程中自己找到正确的答案，但事实往往不尽如人意。

追求确定性，往往是一种心理上的安全感需求。它看似理性，实则拖慢了节奏。在快速变化的市场里，等待绝对的确定，本身就是一种风险。

优秀的CEO不会一味追逐确定性，而是为团队提供“方向上的清晰”。他们会告诉团队：我们走向哪里，什么是最优先的目标，如何在行动中不断调整。
在创业环境中，过度等待“最佳答案”极易错失时机。在团队需要方向的时候，若迟迟无法下达指令，最终只能以模糊决策收场，反而造成更大混乱。


大多数领导者天生都希望团队保持融洽氛围。毕竟，在表面和谐的氛围中，沟通轻松、气氛愉快，看似能够增强凝聚力。

然而，真正的问题在于，如果CEO过分追求和谐，而逃避必要的冲突，就会埋下隐患。所谓的“伪和平”，往往会掩盖真实分歧，推迟关键决策，甚至让问题不断累积。

中国人常讲以和为贵，但是没有过冲突的团队几乎是不存在的。一个没有经历过冲突风暴的团队，很难算是一个真正的团队。

冲突本身不是一个贬义词，而是个中性词，冲突是可以带来成长的。如何处理不同的冲突，技巧很重要，也需要不停地学习和实践。

未经过激烈讨论的决策通常都不是最理想的。最佳决策通常只会在大家都充分交换意见、把所有问题摊开来说时才会出现。健康的冲突，并不是彼此攻击，而是对问题的正视与辩论。领导者若能引导建设性的冲突，反而能让团队更快接近真相，找到真正有效的解决方案。

不是每个人的观点和意见都可取，但可以作为参考。当所有相关的信息都被充分考虑后，出现一个好的决策的可能性会更大——同样，要充分信任在这种条件下产生的决定。
林肯曾说过：“与其迎合所有人，不如坚持真理。”强大的领导者因从谏如流而变得更加强大，软弱的领导者因闭目塞听而变得更加软弱。



CEO们相对来说权力比较大，在同僚和下属面前发生错误可不是件让人舒服的事。他们错误地认为，一旦下属可以轻易地挑战他们的想法，他们就会失去权威。

然而，当CEO过度强调自我保护时，整个团队都会陷入防御性文化。

无论这些CEO怎样鼓励内部进行富有成效的争论，下属们都会认为领导不是真心想听取意见，会担心自己一旦说出真话反而没有安全感。这样一来，那些下属就顺着自己揣摩出来的上级的意思说，只在适当的时候才象征性地互相争论。

事实上，很多优秀的领导者往往具备“示弱”的能力。他们明白，企业的成败不依赖于个人全能，而在于激发团队潜能。如何激发？有时正需坦承告诉团队：“你比我更强。” 这一行为需要克服内心的恐惧与痛苦，因此许多领导者难以做到。

微软CEO萨提亚·纳德拉上任后，强调“成长型心态”，公开谈论自己的不足和过往的失败，从而让整个组织敢于承认问题，敢于学习和改变。

作为管理者，要敢于说“我错了”，敢于承认自已的不足，这是对团队成员信任的表现，也是管理者睿智的体现。相反，如果隐瞒自己的错误，出现问题和失误不敢担当，自然就无法得到下属的尊敬和信任，也就无人愿意去追随。

布琳·布朗在《脆弱的力量》中写道：“脆弱不是软弱，而是勇气的最高形式。”内在力量强大的CEO更易展现脆弱，并借此激发团队。

正如领导力大师库泽斯和波斯纳所说：“卓越领导者的行为能深刻地影响人们在工作中的承诺度和敬业度。”提升领导力，打造更加健康、高效的组织，需要从管理者的卓越行为开始。

当CEO能够超越这五大诱惑，就能带领团队走向成果导向、坦诚开放、勇于承担、方向清晰、彼此信任的文化。而这，才是一个领导者真正的胜利。


领导者总是容易陷入对自我的盲区中。识别并原理工作中的诱惑，离不开优秀教练的帮助。泰普洛领导力，作为国内早期提供总裁教练服务和企业成长陪跑的专业机构之一，从2005年开始，我们就开始为CEO和高管提供教练、培训和领导力服务。扫码预约泰普洛实战资深教练