高管教练八问：认识真正的高管教练
经常碰到职场人士向我们询问：“高管教练是怎么一回事啊？什么时候需要高管教练呢？怎样选择好的高管教练？”如果你也有相似的疑问，请读本期泰普洛领导力鲍乃钟（Bill Bao）教练的文章。鲍乃钟（Bill Bao） 泰普洛领导力
泰普洛融杰管理咨询公司高级合伙人
南开大学英语系学士，阿肯色州立大学工商管理硕士，盖洛普（GALLUP）资格认证人才优势咨询师，Lominger360、Facet5 资质教练。
拥有20多年的跨国企业管理经验，曾担任多家世界五百强企业中国区和大中华区人力资源总监，涉及电力控制、液压机械产品和汽车零部件（伊顿），医疗器械（史赛克），售后市场汽车零配件（艾尔比），电脑（惠普）和旅游服务（皇家加勒比游轮），食品添加剂（宜瑞安集团）等众多行业。
作为一名企业教练，对众多企业高管进行过辅导。其主要擅长：通过天赋理念，开发领导力，创建优秀的企业文化，打造一支一流的团队。
泰普洛融杰管理咨询公司高级合伙人
南开大学英语系学士，阿肯色州立大学工商管理硕士，盖洛普（GALLUP）资格认证人才优势咨询师，Lominger360、Facet5 资质教练。
拥有20多年的跨国企业管理经验，曾担任多家世界五百强企业中国区和大中华区人力资源总监，涉及电力控制、液压机械产品和汽车零部件（伊顿），医疗器械（史赛克），售后市场汽车零配件（艾尔比），电脑（惠普）和旅游服务（皇家加勒比游轮），食品添加剂（宜瑞安集团）等众多行业。
作为一名企业教练，对众多企业高管进行过辅导。其主要擅长：通过天赋理念，开发领导力，创建优秀的企业文化，打造一支一流的团队。
一、什么是高管教练（Coaching）？
国际教练联合会（International Coach Federation）对教练的定义是：教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发客户自身寻求解决办法和对策的能力，成为生活和事业上的赢家。
与培训不同，后者是针对一个群体的共同需求直接传授知识和技能；教练则是一个发现的过程，教练和高管一起找到答案。有人把教练比作高管的“第三只眼”，有人把教练比作高管的一面“镜子”，可以从另一个角度审视自己。
在领导力拓展方面，目前很多公司只是使用培训这种单一的方法。实际上，培训后所获得的技能只有15%的使用率，绝大多数受训人员在培训结束后很快便把所学的东西忘了。而通过教练方法所得的使用率是培训的五倍以上。详细比较请见下图：
与培训不同，后者是针对一个群体的共同需求直接传授知识和技能；教练则是一个发现的过程，教练和高管一起找到答案。有人把教练比作高管的“第三只眼”，有人把教练比作高管的一面“镜子”，可以从另一个角度审视自己。
在领导力拓展方面，目前很多公司只是使用培训这种单一的方法。实际上，培训后所获得的技能只有15%的使用率，绝大多数受训人员在培训结束后很快便把所学的东西忘了。而通过教练方法所得的使用率是培训的五倍以上。详细比较请见下图：
资料来源：Joyce andShowers (1995) , Collins (1997)。
二、高管教练的理念和方法是什么？
比尔·盖茨说过：“每一个人都需要一个教练”。
每个人都有“盲区”，也就是自己看不到的角落和不足。就像开车有“死角”，总是要借助反光镜来看得更全面。教练就提供了这样一个角度，通过真实的反馈和对话提问来启发对方，帮助高管重新审视以往的思维和行为模式，发现更好的自己。
我认识一个销售总监，工作中事必躬亲，追求完美，希望每个人都跟他一样。他很痛苦，因为手下员工总是不能令他满意。经过半年的教练，他产生了新的认识：如果总盯着每个人的缺点，会打击员工的士气；每个人都有自己的优点，都有自己做事的方法。于是他开始按照每个人的优势重新组织团队，每个人的效率和热情都达到了前所未有的高度。
教练过程包含以下几个要素：
·
深度的倾听；
有力的提问；
清晰的目标；
承诺与行动步骤；
效果持续监督。
每个人都有“盲区”，也就是自己看不到的角落和不足。就像开车有“死角”，总是要借助反光镜来看得更全面。教练就提供了这样一个角度，通过真实的反馈和对话提问来启发对方，帮助高管重新审视以往的思维和行为模式，发现更好的自己。
我认识一个销售总监，工作中事必躬亲，追求完美，希望每个人都跟他一样。他很痛苦，因为手下员工总是不能令他满意。经过半年的教练，他产生了新的认识：如果总盯着每个人的缺点，会打击员工的士气；每个人都有自己的优点，都有自己做事的方法。于是他开始按照每个人的优势重新组织团队，每个人的效率和热情都达到了前所未有的高度。
教练过程包含以下几个要素：
·
深度的倾听；
有力的提问；
清晰的目标；
承诺与行动步骤；
效果持续监督。
三、高管教练一定能改变人吗？
企业使用教练总是希望带来变化，没有任何一家企业愿做无用之功。这种变化，可能是高管的意识、理念、或是行为的提高，但前两种必定要落实到行为上才能有效。
教练会与高管就某一问题进行探讨，最终目标是通过领导力的提升改善业务经营能力。当然，领导力包括了组建和激励团队的能力、沟通能力、人际关系等等。从这个角度来讲，高管教练是通过重新认识自己和激发潜能来促进工作。教练效果则综合地体现在团队工作氛围，员工敬业度，市场份额/营业额/利润的提高，成本控制和客户满意度等诸多方面。目前中国市场上很多高管关注的还是和业务直接相关的因素，比如：融资、突破性技术、经营模式等等。然而真正优秀的领导，往往会把人放在第一位。因为没有一支优秀的团队，一个人再能干，能力也是有限的。
教练会与高管就某一问题进行探讨，最终目标是通过领导力的提升改善业务经营能力。当然，领导力包括了组建和激励团队的能力、沟通能力、人际关系等等。从这个角度来讲，高管教练是通过重新认识自己和激发潜能来促进工作。教练效果则综合地体现在团队工作氛围，员工敬业度，市场份额/营业额/利润的提高，成本控制和客户满意度等诸多方面。目前中国市场上很多高管关注的还是和业务直接相关的因素，比如：融资、突破性技术、经营模式等等。然而真正优秀的领导，往往会把人放在第一位。因为没有一支优秀的团队，一个人再能干，能力也是有限的。
四、什么样的人适合使用教练方法？
他一定是有希望借助教练实现的目标，有比较开放的心态，愿意尝试新的方法。成功的案例往往是高管本身有强烈的意愿改变自己。
教练和高管之间需要建立良好的信任关系，或者说有“眼缘”。在项目开始之前，双方有一个相互选择的过程，我们称之为Chemistry Check。教练应该先问对方：你为什么觉得自己需要教练？如果他认为自己做得很好，不需要教练，或是老板命令他使用教练，我不建议咨询公司接受这种项目。因为咨询公司只要接手，就必须帮助客户解决问题，但这样的情况很难有好的教练效果。现在市场上有些公司只要有钱赚就接，这是不道德的做法。
教练和高管之间需要建立良好的信任关系，或者说有“眼缘”。在项目开始之前，双方有一个相互选择的过程，我们称之为Chemistry Check。教练应该先问对方：你为什么觉得自己需要教练？如果他认为自己做得很好，不需要教练，或是老板命令他使用教练，我不建议咨询公司接受这种项目。因为咨询公司只要接手，就必须帮助客户解决问题，但这样的情况很难有好的教练效果。现在市场上有些公司只要有钱赚就接，这是不道德的做法。
五、企业在什么情况下需要高管教练？
常见的教练辅导有三种情况。
第一种（也是最常见的一种）：系统的企业领导力开发，即人才梯队建设。这种企业更侧重未来的发展，需要为最有潜力的经理配备高管教练，目的是将他们培养成为企业可长期倚重的人才。
第二种：人才过渡阶段。主要是帮助新到任的高管（来自外部或其他部门和地区）尽快进入角色。
第三种：个别案例辅导。例如某个高管在沟通或人际关系上出现障碍，企业会从外部找相应领域的专家进行教练。
比较成功的教练项目多数是针对领导力建设和专门需求的，前者利于进行全面测量发现问题，后者有明确的需求。我建议企业将教练项目投注在高潜力的经理身上，这一类人往往有着强烈的自我提升和事业成功的欲望。
聘请企业外部的教练，除了其专业性之外，更重要的一点是能够保持“中立性”——教练的角色不会与企业其他的员工有任何利害冲突，企业内部的经理做教练则无法保证中性的立场。
第一种（也是最常见的一种）：系统的企业领导力开发，即人才梯队建设。这种企业更侧重未来的发展，需要为最有潜力的经理配备高管教练，目的是将他们培养成为企业可长期倚重的人才。
第二种：人才过渡阶段。主要是帮助新到任的高管（来自外部或其他部门和地区）尽快进入角色。
第三种：个别案例辅导。例如某个高管在沟通或人际关系上出现障碍，企业会从外部找相应领域的专家进行教练。
比较成功的教练项目多数是针对领导力建设和专门需求的，前者利于进行全面测量发现问题，后者有明确的需求。我建议企业将教练项目投注在高潜力的经理身上，这一类人往往有着强烈的自我提升和事业成功的欲望。
聘请企业外部的教练，除了其专业性之外，更重要的一点是能够保持“中立性”——教练的角色不会与企业其他的员工有任何利害冲突，企业内部的经理做教练则无法保证中性的立场。
六、好的高管教练需要具备哪些特质？
高管教练需要的特质有很多，我认为以下几点非常重要：
第一要有足够的自信；第二要有亲和力，能够很快和教练对象建立信任关系。信任是教练过程中最重要的东西，否则没有办法让对方敞开心扉，也就无从进行深层的对话。此外，还要特别有耐心，培训师可以直接告知答案，但教练最主要的方法是协助对方自己找到答案，因为大多数人都不喜欢他人硬性塞给自己的东西。
还有一点千万小心，热衷表达而不善聆听的人，纵然有再强的洞察力，也不适合做教练。因为教练，有别于教育，更主要的是启发和协助对方，而不是灌输思想。
第一要有足够的自信；第二要有亲和力，能够很快和教练对象建立信任关系。信任是教练过程中最重要的东西，否则没有办法让对方敞开心扉，也就无从进行深层的对话。此外，还要特别有耐心，培训师可以直接告知答案，但教练最主要的方法是协助对方自己找到答案，因为大多数人都不喜欢他人硬性塞给自己的东西。
还有一点千万小心，热衷表达而不善聆听的人，纵然有再强的洞察力，也不适合做教练。因为教练，有别于教育，更主要的是启发和协助对方，而不是灌输思想。
七、高管教练是不是一定要有管理经验？
中国自古以来有着敬仰权威的传统，这一点在教练市场上非常明显，就是要求教练必须具备非常优秀的企业实际管理经验。很多企业不相信没做过CEO的人可以成为CEO的教练。而西方不同，在美国有很多是终身做教练的，当然有一些也做过高管，但他们的管理界更相信教练有自己的方法。
我们不妨思考一个问题：高管教练一定比教练对象能干吗？可以类比体育教练，刘翔的教练比刘翔跑得快吗？不是的，但教练掌握了一些方法。像MBA课程在国外更多的是学生和教授共同地去探讨，而中国人上来就问哪个是正确答案。这其实是学习方式、思维模式的局限。
我的观点是：在中国传统文化的影响下，管理经验在帮助教练与高管建立信任方面的确有着非常重要的作用；但我不愿说这是必须的，因为的确有一些管理经验不是很多但教练效果非常好。跟他们相处非常舒服，使被教练者更愿意在教练的帮助下发现和提升自我。其实这也是不同被教练者的不同要求。
我们不妨思考一个问题：高管教练一定比教练对象能干吗？可以类比体育教练，刘翔的教练比刘翔跑得快吗？不是的，但教练掌握了一些方法。像MBA课程在国外更多的是学生和教授共同地去探讨，而中国人上来就问哪个是正确答案。这其实是学习方式、思维模式的局限。
我的观点是：在中国传统文化的影响下，管理经验在帮助教练与高管建立信任方面的确有着非常重要的作用；但我不愿说这是必须的，因为的确有一些管理经验不是很多但教练效果非常好。跟他们相处非常舒服，使被教练者更愿意在教练的帮助下发现和提升自我。其实这也是不同被教练者的不同要求。
八、高管教练的效果可以量化吗？
教练工作开始之前，教练应该和客户达成如何衡量教练效果的协议。衡量教练效果的方法有很多，比如：员工敬业度的提升（或流失率的减少），360度问卷分数的提升，针对性员工（Target Group）的正面反馈，等等。国外成熟的教练机构已经能够比较精准地从整体反应（Reaction）、学习情况（Learning）、行为表现（Behavior）、业务影响（Business Impacts）和投资回报（ROI）五个维度对项目作出评估，这是企业最为关心的，也是教练们致力提升的。
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