编者按

“中国企业最稀缺的，不是能打胜仗的人，而是打了胜仗之后，还能持续进化的人。”这句话放在今天要讨论的这群人身上，格外贴切。

他们是一群什么人？名校毕业，履历光鲜，业务能力极强，在激烈的市场竞争中一路拼杀出来。他们曾经是公司最锋利的刀，是开疆拓土的猛将。公司给他们充分的授权、丰厚的激励、极大的自由度。他们也用业绩证明了自己值得这一切。

然后，公司走到了一个新的阶段。

平台要整合资源了，要推动协同了，要从“各自为战”走向“全局一盘棋”了。这时候，一个尴尬的现实浮出水面：这群曾经最能打的人，恰恰是最难坐下来好好说话的人。

你跟他谈协同，他觉得你不信任他；你给他反馈，他觉得你在否定他。

老板困惑：“我明明很客气了，他怎么就受不了了？” HR无奈：“他能力确实强，但就是听不进不同意见。”而他们自己心里想的可能是：“我为公司拼了这么多年，你现在来管我？”本篇文章，就来聊聊学霸型高管的问题。以下内容，敬请enjoy：

全文字数 | 4131字，预计阅读 | 4-5分钟


一、一个真实的高管团队画像

前不久，我们深度接触了一家快速成长的企业。

公司几百人，高管班子十几个人。其中大部分是内部提拔上来的，也有外部引进的。过去几年，公司的业务模式高度授权。你负责一个条线，这摊子事全权交给你，公司给足资源，你只要把业绩做出来就行。

这套机制在过去很多年里运转得非常好。赶上了行业上升期，大家都做得不错，这些业务负责人个个能征善战，业绩出色，在市场上也颇有声望。

但这两年，情况变了。

行业竞争加剧，市场环境变化，公司发展到了一定阶段，需要从“各自为战”走向“平台整合”。公司开始从全局角度评估业务决策，开始推动内部协同，开始关注梯队建设和人才培养。

然后，矛盾就出来了。

一位高管在访谈中说得非常直白：“以前上面不太干预，现在开始干预了。大家的感受就是，你不再信任我了。在这个过程中，条线和公司之间的对抗就会比较明显。”

更棘手的是人的问题。这位高管提到，班子里有几位核心业务负责人，能力极强，但有一个共同的特点：不太愿意接受批评，一批评，玻璃心就碎了。


二、学霸的盲区：为什么越优秀的人，越难接受批评？

你可能会想：这些人能力这么强，为什么心理素质这么差？

答案恰恰藏在“能力强”这三个字里。

一位访谈对象道出了其中的逻辑：“这个行业里，大家的学历都不错，学校也很好，成长路径上来讲，大家原来都是学霸。学霸来讲，就不太愿意接受批评。”

学霸型高管的玻璃心，不是性格缺陷，而是成长路径的副产品。

你想想，一个从小到大都靠“正确答案”获得认可的人，他的人生逻辑是什么？是“我要做对，我不能做错”。做对了，老师表扬，家长骄傲，同学羡慕。做错了，就是失败，就是羞耻，就是“我不够好”。

这套逻辑在学生时代是有效的。它帮你考上了好大学，帮你拿到了好offer，帮你在职场上快速脱颖而出。但这套逻辑有一个致命的盲区：它让你把“事情做错了”和“我这个人不行”画上了等号。

斯坦福大学心理学家卡罗尔·德韦克在《终身成长》中把这种现象归为为“固定型思维”。

在固定型思维者看来，成功来源于证明自己有多棒，而努力是一个不好的预兆：假如你需要努力尝试新东西，还要不断地问问题，如果尝试失败了，那显然说明你不够优秀，也会让你感到尴尬。德韦克的研究进一步指出，固定型思维的人往往不愿被批评，只偏好听正面反馈，甚至会将他人的成功视为对自己的威胁。

而对于学霸型高管来说，他们太习惯“证明自己”了。用业绩证明，用专业能力证明，用市场地位证明。批评对他们来说，不是一个反馈，而是一个威胁——它在动摇他们赖以立足的根基：我很优秀。

所以，你跟他谈协同，他听到的是“你不信任我”。你给他反馈，他听到的是“你觉得我不行”。你稍微说重了一句话，他听到的是“你在否定我这么多年的努力”。

他不是在拒绝你的建议，他是在保护自己的身份认同。


为什么这类高管，在协同场景下特别容易“炸”？

还有一个更深层的原因。

这些高管过去的成功，几乎都建立在同一个模式上：“我自己能搞定。”业务是自己谈下来的，业绩是自己拼出来的。这种“靠自己”的成功经验，给了他们极大的自信，也给了他们一套根深蒂固的行为逻辑——依赖别人是危险的，被别人的意见修正，意味着失控。

所以，当公司要求他们协同、要求他们整合资源、要求他们听取其他条线的意见时，他们感受到的是一种深层的失控感。

“这件事我本来可以自己搞定，现在要跟别人商量，还要妥协，还要听那些我不认可的意见——这不是在帮我，这是在拖我。”

这种心态，在需要协同的场景里，会迅速转化为防御。防御的表现形式，就是玻璃心。

他不是不理性。他只是在用过去二十年的成功经验，去应对一个全新的局面。而这套经验，在新局面里，恰恰是最大的障碍。

三、从“证明自己”到“成长自己”

那么，怎么办？

这个问题没有简单的答案。但有一个方向是清晰的：帮助这些学霸型高管，完成一次心智模式的跃迁——从“证明自己”到“成长自己”。

什么是“证明自己”？我必须永远正确，我不能犯错，我要让所有人看到我很厉害。

什么是“成长自己”？我可以犯错，我从错误中学习，我关心的是我能不能变得更好。

这个转变，说起来容易，做起来极难。因为它要求一个人放下他赖以成功的那套逻辑。它要求一个习惯了赢的人，学会接受“我也有盲区”。它要求一个靠专业能力立足的人，承认“人际关系和协同能力，也是我需要修炼的功课”。

德韦克教授说过一句话：“学习成长型思维本身，也需要用成长型思维。”

对于这些学霸型高管来说，他们可能需要先接受一件事：接受批评的能力，本身就是一种需要学习的能力。


四、不是“治病”，是“照镜子”

在泰普洛的实践中，我们遇到过很多这样的高管。

他们不是不聪明，不是不努力，不是不想变好。他们只是从来没有机会，在一个安全的环境里，看见自己的盲区。

对于这类高管，一对一教练往往不是最好的切入点。因为你把他单独调整好了，他一回到那个关系网络里，又变回原来的样子。更有效的方式，是高管团队一起进场。

让董事长、总经理、所有高管坐在一起，在一个平等的、安全的、有外部教练引导的环境里，把话说开。

泰普洛的教练团队，在服务这类企业时，核心做的不是“讲课”，而是设计一个场——让这些习惯了单打独斗的猛虎，有机会看见彼此、听见彼此、理解彼此。

这个过程，往往从“照镜子”开始。

不是让别人告诉他“你有什么问题”，而是让他自己看见：我在什么情况下会触发防御？我在什么情况下会听不进不同意见？我在什么情况下会把“反馈”当成“攻击”？

看见，是改变的第一步。而一个经验丰富的教练，就是这个“看见”过程的催化剂。

当整个团队一起“照镜子”，那些互动模式就会被看见、被讨论、被重新设计。

你会发现：原来我每次听到他说话就皱眉，不是因为他说的不对，而是因为我早就给他贴了标签；原来他每次反驳我，不是因为他针对我，而是因为他觉得我没有听见他的意见。

这些发现，只有在一个共同的场域里，才可能发生。

而一个经验丰富的教练，就是这个“场”的设计者和守护者。不是让别人告诉他“你有什么问题”，而是让他自己看见：我在什么情况下会触发防御？我在什么情况下会听不进不同意见？我在什么情况下会把“反馈”当成“攻击”？


五、一个更大的背景：这个时代对领导者的要求变了

最后，把这个问题放到一个更大的背景里来看。

过去四十年，中国企业的核心竞争力是什么？是“能打”。谁能拿下市场，谁能做出业绩，谁就是英雄。在这个阶段，“学霸型高管”是最吃香的。他们聪明、专业、执行力强，能够快速解决问题，能够带团队打胜仗。

但今天，情况变了。

麦肯锡在对2000多位大型企业高管的调研中发现，只有30%的企业能够成功转型，而70%失败的原因不是源于资源不足或其他障碍，而是管理层和员工用老思路解决新问题。

当企业发展到一定阶段，当市场竞争从“单点突破”变成“系统竞争”，当组织需要的不再是“个人英雄”而是“团队协同”，对领导者的要求就变了。

你不仅要自己能打，还要能带着一群人一起打；你不仅要自己专业强，还要能整合不同专业的人；你不仅要自己听得进意见，还要有能力创造一个让团队敢说话的环境。

这对学霸型高管来说，是一个巨大的挑战。因为这要求他们放下的，恰恰是他们最引以为傲的东西：“我很优秀，我不需要改变。”

但真正的优秀，从来不是“我不需要改变”，而是“我永远在变得更好”。


回到开头那句话：中国企业最稀缺的，不是能打胜仗的人，而是打了胜仗之后，还能持续进化的人。

它背后是一整套成长逻辑的惯性，是一种身份认同的防御，是一个时代向另一个时代转型时，个体身上留下的印记。

对于那些正在经历这个转型的企业来说，需要的不是“治病”，而是“陪伴”。

陪伴这些曾经打江山的人，走过一段不那么舒服的路；陪伴他们从“证明自己”，走向“成长自己”；从“我很优秀”，走向“我可以更优秀”。这条路不容易。但走过去了，就是另一片天地。

泰普洛领导力自2002年成立以来，一直专注于帮助中国领导者从“个人英雄”进化为“团队领导者”。我们拥有国内顶尖的教练团队，90%拥有超过25年知名企业管理实战经验，可以融合高管圆桌会、一对一高管教练、360度测评、定制化内训等多种辅导形式为一体，为企业提供持续创新的领导力解决方案。欢迎扫码联系我们。