人才，让企业做“大”。

组织，让企业做“强”。

而文化，让企业做“长”。

文化，在众多成功企业家的追捧下，

迅速成为一门显学。

那么，到底什么是企业的文化呢？

是墙上和会上的标语口号吗？

是老板和主管口中的鸡汤吗？

是本科教育和国学教育吗？

是朋友圈和微信群的宣示吗？

还是加班或喝酒，年会或团建吗？

……

如果对于文化的概念、内涵、外延，缺乏一致的理解，那么文化就成了组织里最为混杂不清的一个概念。

所有的人，都认为自己掌握了组织的文化，都认为自己代表了组织的文化，都认为自己践行了组织的文化。很多公司，都成立了组织文化部（OC）。但是很可惜，文化停留在了标语、朋友圈、年会和公众号。

1. 企业文化到底是什么？

文化，是组织的“群体心智模式”，是组织的“群体行为模式”。组织并不是由“目标”产生业绩，而是由“文化”产生业绩。

公司要达成业绩，但是在目标和业绩之间，组织要有一个复杂的物理化学反应过程。公司重视文化，是因为相信文化能帮助组织达成业绩，并持续达成业绩。

如果组织的群体心智模式、群体行为模式，能够高度一致，组织就能够“力出一孔”，就能够“聚焦”组织的目标，就能够“聚集”组织的资源和力量，就能够达成并持续达成目标。也就是华为经常说的，“聚集主力部队，对着一个城墙口持续冲锋”。

换句话说，如果组织内的每个员工，都从内心认可组织的目标，并且把自己所能影响的一切资源，无论是个体的体力、脑力、心力，还是组织的客户资源、财务资源、业务资源，都导向目标的达成，整个组织就会变成“矢量”组织，整个组织的力量，就会凝聚起来，直指目标。

那么如何在个体层面和组织层面，形成“群体心智模式”和“群体行为模式”？
 

2. 文化的本质，是激励
 

激励，包括本能激励、负激励、正激励。对应马斯洛需求层次理论，生存需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现需求。

生存需求，对应本能激励，包括基本的薪酬、福利、行政保障……。

安全需求和归属需求，对应负激励，对应各类淘汰，包括绩效管理的末位淘汰，招聘的淘汰、晋升的淘汰……

尊重需求和自我实现需求，对应正激励，包括任用、晋升、荣誉称号、愿景、使命、价值观……

世界上所有成功的组织，无论是宗教、政府、大学、军队、公司，都是因为成功地激励了一个或者多个需求。比如：

阿里，“让天下没有难做的生意”。

万科，“事业合伙人机制”。

华为，“以奋斗者为本”。

碧桂园，“成就共享”的跟投机制。

海底捞，“以客户满意度和师徒制”为驱动的激励体系。

链家，经纪人的“积分制度”。

……

这里面，既有高度竞争力的薪酬激励机制，又有让优秀人才脱颖而出的机制，又有让组织热血沸腾为之持续奋斗的愿景。

3. 如何塑造文化
 

首先，领导者塑造文化

在«亮剑»中，有一段对话，描述独立团有一股独特的气质。这种气质，就是一种性格，通常和首任主官有关。他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂。

领导者的远见和洞察，决定了组织的目的地和路径。

领导者对人的认知，决定了组织的长期能力和短期能力。

领导者的自我管理能力，决定了以上所有言行是否可信。

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其次，激励机制塑造文化

我儿子今年上四年级。我最近和他协商（命令）， 能不能在大学之前停止打游戏。在此之前，我其实还是非常支持他玩游戏的，因为未来的世界可能越来越数字化以及游戏化。直到我发现，游戏的力量太大了，会影响他的学习。

游戏的力量来自于激励，而且是短周期、快激励。和来自学习的慢激励、长周期相比，游戏毫无悬念地碾压了学习。从游戏中获得激励，太容易了。

所谓激励，就是惩罚什么、奖励什么，提倡什么、反对什么。

全部人力资源机制，可以比喻为一个大型复杂现实的组织游戏机制。全部的人力资源体系，都是关于惩罚什么、奖励什么，提倡什么、反对什么。

所以，只有凝聚全部的人力资源政策、制度、流程，形成一个一体的机制，导向一个方向、一个目标、一个价值观，做到“利出一孔“，才能形成“矢量组织”，才能“力出一孔”。

所以，只有组织文化部（OC），是无法塑造文化的。

最后，互动机制塑造文化

薪酬、晋升、任免，是强有力的激励机制。但是这些机制的不足，就是频率太低。而组织和个体对于激励的需求，是刚需、高频的。

要有效塑造文化，需要加强激励的维度、密度和强度，而不能仅仅依靠薪酬、晋升、任免。

例如绩效管理。

对于专业人员（非销售人员）的绩效管理，包括程序员的绩效管理，实际上是非常难以量化的。所以，专业人员的绩效管理，本质上就是价值观模型的管理，是心智模式和行为模式的管理。一个专业人员，只要符合或者不符合特定的心智模式和行为，就是优秀的或者落后的员工。

阿里的“六脉神剑”价值观模型，就是一个阿里员工的心智模型和行为模型。高度符合这个模型的员工，大概率会有高产出和高业绩。价值观模型是业绩的过程， 业绩是价值观模型的结果。所谓的定目标、追过程、拿结果，就是这个意思。

绩效管理，是一个互动的机制，而且是一个可以即时发生、周期性发生的机制。很多公司每个季度、半年、年度，进行价值观评价与反馈，实际上就是在增加激励的密度和强度。

反馈，就是激励

反馈，就是在传递提倡什么、反对什么。

现实中，很多公司的管理者，只是做绩效考核。甚至很多流行的理论，把绩效管理简化成“分钱”。仔细观察一下华为和阿里的绩效管理，都是在一板一眼的做绩效反馈。

再有一个例子，就是一个公司的行政安排。公司的行政安排，通常非常明显的告知了组织里的每一个成员，公司里的权力距离是什么。

例如，高管聚集在特定的楼层，有特定的电梯、车位、和餐厅。

例如，在会议的时候，高管有特定的座次。发言，有特定的顺序。

例如，按照级别的不同，员工被分配不同大小的座位、不同品牌的电脑。

以上，没有绝对的对错，取决于公司想要的心智模型和行为模型。

红军，在一段时间内，因为“官兵一致”和物资匮乏的原因，军官和士兵在服装上不能区隔，造成大规模作战时，士兵不能有效识别军官和接收命令。所以，需要执行力和自上而下的组织，可以加强层级的差异；需要创造力和自下而上的组织，可以加强扁平化。

行政安排，是以强度最高的方式，固化了公司的权力距离和反馈。

被忽略的行政管理

而通常大多数公司，领导者并不关注行政管理。很多行政的小伙伴，也在忙碌和琐碎中迷失了，找不到自己工作的目的、逻辑、和方法，甚至找不到自己的职业生涯。

关于各个专业的文章汗牛充栋，搜索一下关于行政管理的文章寥寥无几。作为公司的CHO，我一般会主动要求负责行政管理。因为行政管理和公司的文化以及员工的士气息息相关。

行政是文化 - 如果说愿景、使命、价值观，是一个公司文化的软装。那么，一个公司的办公区，就是这个公司文化的硬装。硬装是软装的载体，反过来会影响软装。

行政该如何做？成功的标准又是如何？请期待下篇《行政的本质，是效率》。

 

郑云端：著名人力资源专家，曾任贝壳找房CHO、华夏幸福副总裁、奇虎360公司高级副总裁、万科集团顾问等职。

 

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