对组织来说，人才的选、用、育、留，是企业发展过程中必须直面的核心问题，同时也是企业能否创造管理红利的起点。当前，尤其受全球疫情不确定性的影响，团队的效率与稳定往往是决定成败的关键。

- 如何快速识别人才？
- 如何让每个人最大程度与岗位匹配？
- 如何复制优秀人才的基因？
- 如何打造优势互补、趋于完美的团队？
- 如何在人才发展和培养中，改变员工的行为习惯和心智模式，实现逆境下的绩效和增长？

这些问题，值得每一位企业创始人和领导者思考。要解决人的基本问题，我们先来认识一下关于“人”的“素质冰山模型”。本文略烧脑，若能静心看完，必有所获。提前预告，文末有彩蛋 ，敬请enjoy：


1973年，美国著名心理学家麦克利兰，提出了一个著名的素质冰山模型，把人的内在属性比拟为一座冰山。
​


我们观察一个人，一般只能看见冰山以上的部分，即外在的基本知识和技能，是容易了解和测量的，也可以通过有针对性的培训来改变和发展；而冰山下的部分却常常被我们忽略。

其实，冰山上的可见部分，只是人的内在属性很小一部分；那些看不见的深藏在冰山以下的个人属性，则更加丰富和强大，它包括内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等等。

相比较而言，冰山下的属性不易被观察和测量，也难于改变和评价，但却对人的行为表现起着决定性的作用。

1. 冰山上的显性特征

知识、技能和经验，浮在冰山之上，非常明显、易于观察和培养。这些显性特征，是职业成功的必要因素，但却远非核心因素。

知识是个人所了解和知道的关于主观和客观世界的现象、本质、规律等的描述信息。而运用程序性知识和经验执行一定活动的能力，叫技能，技能通常和行为动作相关联，比如机器组装、表格设计、汽车驾驶等，当然也包括下属沟通、客户谈判等方面的技能。

那技能和知识的差别在哪里呢？知识是描述性的，技能是程序性的。

经验是指一个人过往的经历，比如学习经验、工作经验、项目经验、管理经验等等。

2. 冰山下的隐性特征

相比较于冰山上的显性特征，冰山下的因素对职业成功更具长远影响，并且这些因素难以评估、很难改变。我们分别来看一下这些隐性特征：

社会角色是指个人处在一定的社会环境和关系中，应当遵循的行为规范，比如为人父母或作为员工的行为规范；价值观是个人对什么重要什么不重要的判断，常常直接决定了人的行为表现；自我形象是个人对自己的评价和定位，比如我是个勤奋的人、我忠于自己的组织等；特质是包含因素最多的属性，个人的个性、智商、情商等稳定的属性均属于特质，在下面的Part2部分，我们将重点讲特质是什么，以及如何识别特质；动机是驱动满足人的内在需求的心理状态和意愿，比如成就动机、权利动机等等。

3. 行为的过程

人所表现出的所有行为，都受内在属性和外部环境的影响，但终究会由自己的社会角色和价值观来直接决定。

比如对于迟到这个习惯，有的人经常迟到，有的人从不迟到，大多数情况就是受“迟到是否正确”这个价值观的影响；再比如，对待子女，是以权威者来管教还是朋友式的陪伴，也是取决于我们对为人父母应当遵循角色的认知。

具体到行为层面，冰山上的因素会以“容易被识别到”的形式参与到个人行为中。比如，我们很容易意识到自己正在说的知识内容，使用的技能，或者经历的事情。

但对冰山下的因素，我们常常不能认知到它们对行为的影响。比如，一个人容易陷入“难以拒绝他人”的痛苦中，他很难看到是因为自己的亲和动机较高的缘故。

一个人越是缺乏自我认知，缺乏对冰山下内在属性的了解，越是可能受到这些无意识因素的影响。这也是为什么我们要想成长和发展，就一定要先借助专业的测评工具来深度认识自己的原因所在。

4. 成长的过程

对自己行为的纠正和重塑，就是一个学习和成长的过程。

但无论是哪种形式的学习或者成长，首先被干预的，也只能是个人的社会角色和价值观。也就是说，只有当一个人认为某件事有价值时，他才可能真正采取行动。我们常说的，外因只有通过内因，才会起作用。

改变了的角色和价值观，可以指导个人学习知识、技能，迎接挑战积累经验，这些因素是可以改变的。但对于冰山下的深层次因素，特质和动机等因素，却难以改变！所以，这些内在属性只能去管理，而不要试图去改变。

正如我们在《吉姆.柯林斯：德鲁克教会我“人生精进”10项原则》一文，德鲁克提到，“唯有依靠优势，才能真正实现卓越，人不能依靠弱点做出成绩，从无能提升到平庸所要付出的精力，远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。”



对素质冰山模型的循序渐进的认知过程，正反映出我们从工业时代到互联时代的进化过程，可以将之比喻为从1.0时代逐步迈向3.0时代。

1.0时代，只看到“冰山之上”的部分，即知识、经验和技能；2.0时代，除了“冰山之上”的部分，又逐渐认识到社会角色、价值观、自我形象等“冰山之下”浅层次部分，与之相对应的是工业化生产和制造；3.0时代，向“冰山之下”继续延伸，认知到人的“特质”和“动机”，与之相对应的是人的个性化创造和创新力。

这其中，我们要重点谈的，就是人的特质。“特质”一词，还可表述为“天赋”之义。

识别出自己特质（天赋）的人，更容易获得成功

世上没有相同的“人”，就在于“人”与生俱来的天然差异，每个人都有自己的“特质”，这种天然差异就是“天赋”。冰山模型告诉人们如果能够把“天赋”充分发挥，人们将会更容易取得成功。

全球大名鼎鼎的盖洛普Gallup公司，在几十年的时间里，致力于测量和分析人的态度、意见和行为，得到世界各国政府和商业机构的认可，被奉为权威。他们历时多年，发展出优势理论，就是帮助大家识别自己的天赋，进而发展成为自己的优势，已帮助到全球1850万人。

在《卓越的领导者，都找到了自己和团队的优势…》中，我们详细阐述过如何识别天赋：天赋是一种重复性的思维、感觉和行为。请注意：不仅仅是行为，思维和感觉同样可以是天赋。

天赋还有几个明显的特点：

1、“渴望”做某件事，比如主持一场大型晚会；
2、“学习”非常快，甚至无师自通；
3、“满足感”，以自己的工作为乐。

有些行为是能够学得会的，但大部分几乎是不可能学会的。天赋、技能和知识之间是有区别的。最出色的人，一定是能够达到同样的结果，但可能使用的是不同的行为方式。如何用测评的方式，去快速识别每个人的天赋，我们会在文末作详细介绍。

天道酬“天赋”

如果理解了冰山模型，就会发现在今天这个VUCA时代，天道并不酬勤，天道只会酬“天赋”。在传统的工业社会，“人”在价值创造活动中没有明显差异，人们也很难利用自己的“天赋”，此时天道会酬勤。

而在今天，在没有识别出自己“天赋”的情况下，越是倡坚持、努力、勤奋等，越可能让你痛失机会成本，造成资源的极大浪费。最近有句很流行的话，不要以你战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。

对组织来说，更是如此。在传统的人才培养思路中，基于人的素质进行发展，如培养客户服务或战略思维这样的素质能力，不仅显得很有逻辑和说服力，并且也得到了广泛的实践。但脱离天赋的适应性，这些实践常常难以真正取得效果。因为对普通培训来讲，除了课堂上的热情和3个月内能记住的工具or知识，很难让一个人发生真正地改变。




很多企业会倾向于招聘那些简历出彩的候选人，并希望通过企业文化和价值观的培训，培养成公司的中坚力量。对于这种做法，越是经验丰富的管理者，越是不能认同。培训不能解决所有问题的，特别是那些深入人性但影响深远的个人特质。

在《盖洛普10年认证教练谈：发现优势，可能会改变你的一生》中，泰普洛教练Bill鲍乃钟曾分享过一个故事:

他在还没有系统学习优势理论前，遇见了IBM 80年代的全球高管培训负责人。当时的IBM如日中天，大概相当于今天的苹果公司，他们花了几百万美元研究如何让人改变。

因此，他很好奇地请教这位IBM的高管：最后有什么结果吗？这位高管的答案是：关注人的优势，不要期待着完人。

这就是IBM投入几百万美元后，最后得出的结论。他还补充到，人只有在非常强的外力促使下才可能改变，比如：生一场大病、遇上重大挫折或亲人离去等等。而一般情况下，人是很难发生巨大改变的！

组织选人，须看长远

天底下没有完全相同的两片树叶、两粒沙子、两个人，每个人都有多方面的个性特点。而正是这种多样性，也决定了不是每个人，都能做好任何一件事情：不同岗位对人的要求不同，没有人无所不能，也不会有人一无是处。

还是以销售为例，一个优秀的销售会非常擅长与人打交道，但一个卓越的销售不仅如此，他还应当享受与人打交道。

再比如一个销售的特质层面，非常不喜欢与陌生人交往，在交往中常常会感到尴尬、不自在。但通过培养，他可以掌握产品知识和销售技巧，他自己也非常努力去适应岗位要求，并且还成交了一些客户。

但最后，更常见的情况是：如果不是逼不得已，他还是会尽量和自己熟悉的朋友或客户在一起，而不是去开拓新的客户。因为他并不享受陌生的社交，这样的特质，很难成为卓越的销售。

着眼长远，就是要着眼于冰山下的特质

选人着眼长远，就是要着眼于长远都难以改变的内在属性。回到文章开头的冰山模型，也就是冰山下的众多特质。这些特质符合如下两个定理：

第一、整体性。人是一个整体，任何一个行为的展现，都是不同层面特质共同影响的结果；我们要展现出行为，必须首先是要想去做，然后是有能力做，最后是采取何种方法来做。

第二、一致性。个人的意愿喜好、行为倾向和个人形象等特质，具有高关联性；我们喜欢做的事情，往往是我们擅长的事情，也是我们的行为倾向所匹配的事情。

更多关于个人发展的基本理论，可参考《深度 | 发展“人”的四个基本逻辑》。正因为如此，我们需要从冰山下的众多因素中，去着眼长远：

- 这个人是不是很强的成就抱负？
- 这个人是不是擅长人际沟通和交往？
- 这个人是不是渴望竞争和胜利？
- 这个人是不是能持续维持内在的信息和期望？

符合长远属性的三个基本面：思维、人际、意志

按照学术派的研究，我们可以将这些特质分为“知情意”三个方面。在人才评价实践中，可以分为思维、人际和意志三个类别。这三个层面分别反映了个人处理与客观世界、与社会他人、与内在自我的三种关系的方式。

1. 思维

思维是反应个人如何处理与客观世界关系的心理特征。按照思维本身的构成，可以简要分成三个方面：

分析思维，即面对信息、数据等问题的分析速度和质量。分析思维好的人，能够快速对问题做出反应，分析问题的原因并找到解决问题的方法。分析思维是其他思维的基础。

概念思维，概念思维即形而上的思维方式，通过识别共同的规律和模式，使用结构化的思考来提出理论或创造概念。概念思维是分析思维的较高发展阶段。

战略思维，战略思维是根据目标和条件限制，动态思考达成目标的手段和策略的思考方式，战略思维作为最高级别的思维形式，对工作目标的达成具有最重要影响。

2. 人际

人际是反应个人如何处理与社会他人关系的心理特征，也有三类主要特征。

人际动力，描述个人与他人互动动力方式，有的人积极主动，倾向于影响他人，成为人群焦点；有人内向被动，常常倾听多于影响；也有人可能完全不愿意与人互动。

人际敏感，即通常我们所说的换位思考能力，对他人的心理活动进行想象，人际敏感性高的人，更有可能采取针对性的行动方式。

人际关怀，反应个人如何处理与他人的冲突的方式，有的人更为别人考虑，不愿意伤害别人，有的人更强调公正客观，不太在乎是否会让别人感到难受。

3. 意志

意志是反应个人如何处理与内在自我关系的心理特征。按照意志活动指向的差异，意志方面简要分成三种类型：

成就动机，对自己的期望和定位，以及为达成期望所采取的行为方式，比如是否有高目标，是否为此勤奋努力，是否争强好胜等。

勇气韧性，在遭受挑战、风险等情况下的反应方式，可以理解为维系达成目标过程中的行为方式。

自我意识，对自我情绪、能力及其他特点的认识及应对方式，情绪是否稳定、是否自信从容、对自己的行为的自律等都是自我意识的重要内容。


如何评估这些长远属性？

对于组织来说，基于行为事件的访谈，是快速了解候选人内在属性的有效方法，这种访谈中需要对候选人在过去事件中的想法、行为和感觉等进行详细的挖掘；另一个方法就是测评，这也是最有效最快捷的方式。

在前面《深度 | 发展“人”的四个基本逻辑》我们介绍过CPI测评的理论基础，这是一个从39个维度全面评估人才冰山下的个性特质的测评，对于选拔、评估和培养人才具有非常强的参考价值。

CPI测评不仅可用于组织层面的人才战略中，对于个人职业发展和自我认知，也会起到深度扫描的作用。感兴趣的朋友，可以了解《来「CPI测评解读认证」班，成为识人专家》。

另外对于个人评估自我长远属性，还有如下建议：

第一、自我反思和评价。

比如事件情绪分析法：根据STAR原则，按照背景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）四个方面，记录自己工作或生活中经历的重大事件，同时记录对该事件的感受和情绪。

第二、寻求他人对自己评价。

有了这幅关于“人”心理的索引地图，我们便可以通过各种方式对人进行全面评估，而掌握这些框架是形成“识人哲学”的第一步，

如果你关注人的成长与发展，对洞悉人有着强烈的兴趣；
如果你认同越是有效的人才管理，就越应该关注对人“内在属性”的管理；
如果你是一位资深HR/企业教练/CEO；
如果你正在寻找一种识人看人的工具or技能；
我们诚挚邀请您来参加「CPI测评解读认证线下公开课」