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2020年已经过半，上半场的开局，如果用一个关键词来形容，就是“难”。

没人能预料，小小病毒会演变为全球疫情，改变我们所有人，也将所有企业带入前所未有的危机时刻。

在疫情重压之下，全球已有十几万家公司倒闭。根据国家企业破产重组案例信息数据，仅2020年1月1日至4月15日，已披露的国家企业破产案例总数为6272件。中国制造业500强中，过半数企业遭受严重亏损。但与此同时，我们也看到部分企业在转危为机，反而逆势增长。

面对同一场危机，为什么有的企业能逆势反弹，而有的企业则轰然崩塌？其实，所有企业都会遭遇逆境，能否突围和持续成功，就在于企业领导者是否具有作为攀登者的底色——选择迎难而上并持续成长的能力。

那些在危机中存活下来，甚至从顶峰跌落至低谷再触底反弹的企业，其领导者都具备一个共同特点——将逆境转化为机遇和竞争优势的能力，也就是所谓的高「逆商」。

在疫情发生后，领教工坊私人董事会领教、前美特斯邦威董事总裁王泉庚，针对领导者在危机下的领导力修炼，作了系列直播。本文整合了泉庚老师直播中的部分核心要点（在微信号主页，回复“危机”，看30页直播内容整理合集），并结合保罗·史托兹的《逆商：我们应如何应对坏事件》一书的部分观点编撰而成。

全球疫情尚未结束，黑天鹅盛行已常态化。2020年下半场，在心智模式上，你将如何应对和突围？本文希望为危机中的领导者，提供持续突破发展的新视角。

每个人生来就具有向上攀登的核心动力，不管攀登是为了获得市场份额、取得更好成绩，还是为了在这个星球上短暂停留的时间里，做出有意义的贡献。最重要的，始终是这种向上的动力。

攀登，也不只是个人行为，每个组织和团队也都具备向前的动力。企业调整组织架构、重组业务流程、挖掘多元人力、进行改革创新，都是为了跨越气候条件恶劣、暗藏冰隙裂口的山峰。

然而，既然人人都拥有攀登的原始动力，那为什么能登顶的往往是极少数人呢？

01 攀登路上的三类人：放弃者、扎营者、攀登者

我们在登山的过程中，往往会遇到三类人：

第一类：放弃者
常常选择退出、逃避或变卦，他们放弃攀登，同时也拒绝了山峰给予的机遇。

第二类：扎营者
接受过攀登的挑战，但最终选择在一个平稳的高地驻扎下来，这些人是扎营者。按照心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论，扎营者仅满足于实现基本需求，并有一定的归属感。

第三类：攀登者
无论背景如何，不管优势或劣势、厄运或好运，他们一直在攀登，这些人就是致力于终生成长和自我实现的攀登者。


正如达格·哈马舍尔德所说，登顶前不要估量山有多高，登顶后你就知道这山是多么的矮小。

攀登者对于自己所做的事情，怀有强烈的使命感和热情，他们十分擅长自我激励和驱动。在企业里，攀登者往往是那些心怀愿景，具有感召力的优秀领导者，他们常借助变革带来的挑战成长起来，并欢迎一切可以使之向前走、向上冲的机会。

02 三类人的最大差距，在于其逆商的高低

保罗·史托兹认为，放弃者、扎营者和攀登者的最大差距，在于其逆商的高低。

那么，究竟什么是逆商呢？

逆商(Adversity Quotient，简称AQ)全称逆境商数，一般被译为挫折商或逆境商。它是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。

逆商、智商和情商，是世界通用的预测成功指标。可见，天分和高智商的人，还需培养高逆商，才能充分开发自己的潜力，成就自我。

逆商是决定攀登能力的潜在因素，以认知心理学、健康新论和脑科学等科学领域中重大突破为基础。每个科学领域的重大突破，都形成逆商的一个组成部分，合起来就构筑了人类成功的基础。


图片来源：CPI认证6月班学员/润谷健身CEO谢辰岳的《逆商》读书笔记分享；在微信号主页，回复“逆商”，看43页读书笔记全文

在今天这个黑天鹅盛行的不确定时代，一小队攀登者其实可以碾压一大堆扎营者，而其中领导者几乎发挥着决定性作用。

迎难而上的能力是由逆商决定的，它决定着一个人是否能在困难时期仍抱有希望、拥有掌控感。作为领导者，仅仅做到引领还不够，还要肩负起让追随者具备一同共渡难关能力的责任来，构建一个韧性更强，「逆商」更高的组织。


逆商由CORE四个纬度构成，分别是面对危机的Control（掌控感）、Ownership（担当力）、Reach（影响度）、Endurance（持续性）。

对于领导者而言，掌控感是对任何事情都能做到的信念，担当力是指担起责任，改善现状的能力，影响度是限制逆境影响范围的力量，持续性是指认为逆境不会永远存在的心态。

接下来，我们将以王泉庚的例子，一起看看危机中高逆商的领导者，在CORE四个维度是如何展现出高分特质的：

01 掌控感：市场没有机会，就主动创造机会

危机开始后，没有掌控感就做不成任何事情。掌控感强的领导者，倾向于在逆境中采取行动、主动出击，而不是陷入无能为力的境地。

在本次疫情爆发之前，我们都知道2008年金融危机，是所有企业遭遇的最严重的逆境之一，大量企业在危机中破产。就在那一年，王泉庚被任命为美特斯邦威总裁，面对几个亿的库存积压，王泉庚结结实实捧了个烫手山芋。

正如培根所说，一个聪明人所创造的机会，比他所发现的机会更多。在经济最低谷，王泉庚对事件进行了高度掌控，他没有等市场给予机会，而是利用各种渠道，策划各种营销活动，来解决库存积压问题。

在《王泉庚五部曲：从危机中走出来的百亿总裁》中，他曾分享：“一年会有很多节假日活动，不管东方的还是西方的，总之利用一切节日和周末做营销活动，把每个节日都当一个项目来做。”

整个2008年，王泉庚身边都带着一个机动团队，每个节假日都去全国市场门店考察，随时随地反馈全国数据，哪个地方效果好？为什么好？哪个市场效果差？原因是什么？总结出原因，快速复制并推广到全国。

作为总裁，他带着整个高管团队走进一线市场。2008年，王泉庚基本没有节假日，但美特斯邦威的营销推广活动也是行业里最好的。

没有掌控感，就没有希望和行动。有了掌控感，生活得以改变，使命得以完成。

逆商低与逆商高的人，在掌控感纬度上的差别是巨大的。逆商高的人，对于事件的掌控感比较强，他们往往表现出超常的韧性和决心，积极地采取行动解决问题，而这样做得到及时反馈又会进一步增强掌控感。

02 担当力：把压力最大的市场交给我

逆商的担当力纬度，是衡量你在多大程度上会担起责任，改善现状，只有当人们带着强烈的责任感和使命感做事，才会积极地为结果负责。

就像歌德说过：责任，就是对自己要求去做的事情，有一种爱。

2009年，金融危机的影响进一步加大，王泉庚过得更加艰难，他再次面临消化库存的难题。王泉庚统计了所有加盟商的数据，多少库存、多少金额，要求总部所有人员组队到市场上帮助加盟商卖货。

在访谈中，他回忆：“我让他们把压力最大的那个市场交给我”。他亲自带着一个陈列师、一个商品人员、一个销售人员，去了太原加盟商市场，当时加盟商手里还有800多万春装，两个店，每个店2000多平方，平均每天只有2～3万的营业额。

王泉庚第1天先调研市场、分析积压货品情况，之后火速与团队策划活动跟进实施，重新定制了销售策略、店铺的商品陈列，制定针对性的引流方案，还亲自把关修改宣传海报上的每一个字和设计。第2天活动一推出，每个店营收30多万，两个店一天60多万，连续几天下来，800多万的春装基本消化掉了。压力最大的市场就这样搞定了。

2009年，王泉庚压力很大，大到甚至多次萌生了卸任总裁的想法。但正如他说的“既然坐了总裁这个位子，就要对客户、对员工、对公司、对自己负责”，所以不管如何艰难，他都挺了下来。

与逆商低的人相比，逆商高的人更能从自己的错误中吸取教训，也更愿意承担困境所产生的后果。这种担当力促使他们采取行动，让他们比逆商低的人更有能力。


03 影响度：打造核心优势，机会留给有准备的人

逆商的“影响度”纬度探究的问题是：这个逆境会对事情的其他方面，产生多大的影响？

逆商较低的人，往往小题大做，把坏事看得过于严重；而逆商高的人，则有能力将问题的影响范围控制在当前事件上，并保持清晰的思路，分析优势和劣势，快速采取行动，果断解决问题。

在《反击黑天鹅，企业家战略决策指南》一文中，王泉庚提到，林清轩就是在逆境中保持清晰思路，打造核心优势，迅速抓住机遇的品牌之一。

疫情期间，林清轩山茶花护肤品牌线下337家直营门店大部分关闭，业绩下滑90%以上。创始人孙来春，在春节历经巨大焦虑恐惧后，开始静下心来，分析疫情对企业的影响以及林清轩在疫情期间的优势和劣势。

孙来春发现，虽然林清轩的线下优势都变成了劣势，但企业的品牌依然在，而且林清轩通过数字化联系消费者的渠道是健全的。

找到内部优势后，孙来春又发现了一些外部机遇。疫情期间，大家都戴口罩，于是孙来春紧急推出一款专门针对口罩肌肤脸修复的产品，迎合消费者的需求。

在找到内部和外部优势后，孙来春确定了全面聚焦投入数字化、全员营销、推广口罩肌肤脸修复产品的应对策略。没想到2月1日，也就是第二天，业绩就发生了神逆转。截止至2月15日，全国整体业绩已达去年同期的145%，部分门店业绩翻番，其中武汉在30多家门店全部关闭的情况下，业绩竟排全国第二。

在短时间作出反应、调整战略，及时限制逆境的影响范围，对企业来说是非常重要的，也是高逆商领导者的必备素质。


04 持续性：洞察趋势，创造机遇风口，逆势成长

逆商的持续性维度探究的问题是：认为逆境会持续多久？

逆商越低的人，就越有可能认为逆境会持续存在；而逆商高的人，往往把逆境归咎于短暂因素，并倾向于洞察趋势、创造机遇、逆势成长。

泉庚老师分享，这几年，中国面临着严重的品牌老化问题；但有两个品牌在老品牌重塑上，取得了不错的成绩，一个是波司登，一个是李宁。

创始于1976年的波司登，并不认为品牌老化危机是永久的，而是不断进行产品创新。

波司登以产品领先为核心能力，近几年持续进行产品创新，与国际顶尖设计师合作，在各个国际时装周亮相，获得好评和消费者买单，实现了逆势成长。

将逆境归咎于短暂因素的人，与将逆境归咎于持久因素的人，在思维模式上，会有巨大差异。前者更容易在逆境中坚持，而后者则倾向于选择放弃。

同样的一场疫情，有的企业倒下，有的企业崛起。业务背后，是组织能力的问题；组织能力背后，又是核心管理者的领导力问题。

在《逆转危机的五大卓越领导力》一文中，王泉庚认为，高「逆商」组织的领导力，主要表现在五个关键素质上：使命、动员、应变、创新、预见。


01 使命：使命驱动，责任担当，自信主动

年初，疫情爆发，武汉封城，500万人连夜出逃，接下来没人敢去，也进不去。在社会困难面前，所有人都难，大部分人不敢去冒险、也没能力去解决。

但依旧有人做出勇敢的决定。

1月25日，阿里巴巴集团一纸号召，《驰援武汉，就这么干了！》，接着阿里采取了这些行动：捐赠10亿抗疫物资；保障武汉地区百姓生活；确保所有捐赠通道一路畅通，菜鸟网络首当其冲。

阿里做这样的决定来自企业的使命和愿景：“我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司”。

2月10日，《阿里巴巴告商家书》中说：“让天下没有难做的生意，是阿里巴巴的使命。现在就是最难的时刻，也是检验我们使命坚持的时刻，所以我们有责任尽我们的绵薄之力去帮助那些遭遇困境的群体，因此推出六大方面、二十条措施扶助商家。”

疫情同时也成就了阿里的“钉钉”和“淘宝直播”等业务。钉钉在苹果系统的在线办公软件中下载量排第一。淘宝直播2月商家成交额同比翻倍，新增商家数量100万家，环比1月大幅增长719%。

王泉庚说，正是这样的「因」，自然带来成就伟大事业的「果」！使命价值观是企业的原动力。无关大小，任何组织、个人都能拥有。

02 动员：以身作则，信息透明，动员群众

面对危机，真正的领导者会带头行动，深入一线。我来！而不是「你们上」；跟我冲！而不是「给我冲」。

眉州东坡餐饮，从1月21-30日，共被退餐11144桌，退餐金额1700多万，整月损失1亿元。营收暴跌到了只有平时一成，甚至只有百分之五的生意，但他们仍坚持营业，全国100多家门店，能开的都开着。主攻外卖，同时建立了“战地食堂”和“平价菜站”，包括武汉店、黄冈店！

眉州东坡总裁梁棣说 ，「怕」是没有结果的，必须战！越是这个时候，老板越不能倒，他就像一个定海神针一样，就得定在那儿，员工才能士气鼓舞，不会乱了阵脚！

在湖北武汉“封城”第十一天，眉州东坡凯德1818店还在开着，为医护人员、记者免费供餐、送餐，已送出万余份东坡食盒。后来，公司在店门口搞起了便民平价菜站，又启动了眉州东坡小程序，开启外卖，菜站服务全北京。

就这样，眉州东坡逐渐开创出全新商业模式“眉州东坡菜站”，打破了餐饮、零售、互联网之间的边界。用“餐饮+菜站”实现线下单日最高营收7万多，线上开通卖菜小程序，日售最高1365单，收入最高17万。

03 应变：快速反应，协同作战，强大执行

在这次武汉疫情中，我们的政府、科学家、民众三方，都实现了很好的协同作战，共克时艰，才能渡过危机。

王泉庚认为，优秀企业在面对诸如疫情这种突发危机事件时，需要有真正的领导者，使命驱动、激励团队、明确方向、责任担当；需要有专业管理者与专家一起，制定方案推动实施；需要员工快速行动，全力以赴。

领导者、专家、员工三方合力，同舟共济，共克时艰，方能渡过危机，甚至逆转危机，更加强大！

04 创新：攻克痛点，逆向思维，试错迭代

巴菲特和查理•芒格45年成功秘诀：就是「逆向思维」，“在别人贪婪时，我恐惧；在别人恐惧时，我贪婪。”

在后疫情时代，领导者应专注于解决客户痛点、企业挑战及社会矛盾，用户粘性创新、线上渠道创新、产品创新，大胆尝试，在反思中成长。

老乡鸡是这次疫情中逆势突围的经典案例。

疫情爆发后，老乡鸡全国800多家门店全部关停，营业额下滑近80%，再加上员工每月工资成本7000多万元，保守估计至少损失5个亿。

然而，老乡鸡董事长束从轩用创新思维直面问题。

1月27日老乡鸡启动抗疫支援公益：为抗疫一线医护人员免费配送一日三餐。后来，老乡鸡通过官方自媒体发布“2020老乡鸡战略发布会”，只投入200元，短短10分钟阅读量破10万+。

最终，老乡鸡获得银行授信及战略投资10亿元，加速全国市场布局，干净卫生战略全面升级。年内全国门店突破1000家，今年预计增加招聘5000人。

05 预见：预判趋势，预案决断，动态管理

面临高度不确定的未来，谁都无法精准预测。还需要预判趋势吗，还是不断根据变化快速应对？如何预见趋势？如何洞察到别人看不到的机会与风险？

说起危机中的企业，很难有比华为更难的企业了。

2019年5月16日，美国商务部正式将华为列入“实体清单”，禁止美企向华为出售相关技术和产品。面对美国全方位打压，华为没被压死，最主要的原因在于，任正非早在15年前就预见到有这一关，对关键部件芯片做了足足15年备胎。

为什么任正非能在15年前就想到一定要做备胎呢？因为他在2002-2003年遭遇了生死存亡危机。

任正非有强烈的危机感，长期坚持自我批判，而且还写入了核心价值观，让整个公司所有人把“每天”当作危机状态去做，防止组织内部怠惰，形成长期危机风险防范机制。

2002年，任正非写了著名的《华为的冬天》，文中写到：“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了下去。

我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

2008年，在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》的讲话中，任正非系统阐述了“自我批判”在华为历史中的作用：“我们还能向前走多远，取决于我们还能坚持自我批判有多久。”

正是任正非的冲突性格，即顺风顺水时，充满危机意识，身陷绝境之后，又表现出无可救药的乐观，才帮助他实现了预判趋势，预案决断，动态管理。

最后，我们以王泉庚老师在《反击黑天鹅，企业家战略决策指南》中的话作结：

千万不要浪费一场危机。

危机，是激发企业家精神，磨练领军人才，成就卓越企业的催化剂！

未来充满着不确定性，而好的战略就是为了应对不确定。

洞察趋势，发展五大卓越领导力逆转危机，方能逆势成长，彰显攀登者底色！

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1、参考资料：
-《逆商：我们应如何应对坏事件》，保罗·史托兹著，出版社：中国人民大学出版社
- 公众号：领教工坊 | 王泉庚五部曲：从危机中走出来的百亿总裁，王泉庚：逆转危机的五大卓越领导力，王泉庚：反击黑天鹅，企业家战略决策指南；在微信号主页，回复“危机”，30页文章合集
2、内容编译：泰普洛领导力Ivana张婷，实习生张露瑶亦对本文有贡献
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