- 你的企业，使命是否清晰？

- 这个使命，是否让你兴奋、激动，并愿意为此而奋斗？

- 你的员工是否清晰地了解组织使命，并能围绕使命设定目标，积极行动？

如果对这些问题，你还不能马上作答，强烈建议精读本期文章。在正式探讨发现组织使命的话题前，我们先来看企业文化理论之父埃德加·沙因的观点。在《组织文化与领导》一书中，他将组织文化定义如下：

沙因将企业的核心竞争力，比喻为一池睡莲，不同企业会采用不同的学习方式。

第一种，直接将人家池塘的莲花、莲叶掐来，放在自家池塘，结果只能等来「无可奈何花落去」。

第二种，要用心些，将莲花下的枝梗一并掐来，安放在自家池塘，但会发现，很快，莲花也就枯萎了。

真正想要学习其他企业的核心竞争力，有且只有一个办法，就是必须往深里挖，挖到根、挖到种子的层面。然后把根和种子，移植到自家池塘，才有可能让睡莲生茎长叶开花。

然后，过个三五年，你就拥有满满一池莲花。此时，这满满一池塘的睡莲，是一个完整的生态系统，可以自我调整和更新。这就是沙因组织文化模型的核心。

沙因的睡莲模型认为，文化由三个相互作用的层次组成： 

 

第一层：水上的花和叶

这是企业文化的外显形式，是能接触和感知到的企业文化。比如企业VI识别和行为方式等，通过这一层，人们形成对企业最直接的认知。

第二层：中间的枝和梗

这是企业公开倡导的各种价值观、愿景和行为规范，包括组织架构、规章制度、流程、系统等「游戏规则」。简言之，第二层是维系企业价值观和员工价值观的桥梁。

第三层：最深层次的根部

这是与企业价值观相配套的信念、预设和观念，也就是企业的最终使命。这才是组织文化真正的核心，是企业竞争力真正的来源。

在第三层，员工的个人行为，已经和企业价值观达成了统一。组织使命已融合进员工的潜意识，员工的行为是自觉的、无意识的，做到了真正的「知行合一」。

IBM创始人托马斯·沃森提到的「信念」，就离不开组织使命的底层支撑。所有优秀的企业，几乎都可以把他们的核心竞争力，回溯到组织使命、价值观和与之相配的信念。

Part 2 判断你的组织使命是否优秀

可从这三个维度考量

优秀的组织使命，可以从三个维度考量：

第一个维度：基于对世界和服务客户的美好期待，阐述企业价值主张

组织的使命，能够清晰阐述企业存在的价值和服务目标。

优秀的组织使命，不仅是基于组织现有能力来设定的，还可以基于对世界及服务人群的美好期待而设定的，具有更高的价值和意义。

例如，一家企业的使命是「我们制造轮胎」，而另一家是「我们的轮胎，让人们驾驶地更安全、更高效！」，后者表达了对客户更美好的期待，不只停留在生意层面，而是上升到了企业的价值意义。

第二个维度：为可实现的路径，提供清晰发展方向

优秀的组织使命是不断进化的，有可实现的路径，提供清晰的发展方向。一旦有了进化路径，使命会让企业的每一位员工不待扬鞭自奋蹄。他们知道只要按这个方向走，早晚会到达目标。

例如，一家企业的使命是「让非洲人都能吃上食物」，这样说会让人觉得太过飘渺，不知该如何实现。而好的愿景应该是有路径可循的，比如将使命定义为「我们要让非洲人在沙漠上种植食物！」，这样的使命就相当于搭了一个梯子，帮助你抵达更高更远的地方。

因此，组织使命有两层意义，既要勾画美好的未来激励自己，也要指明实现使命的路径。

第三个维度：企业内核的显性体现，维护企业稳定的核心力量

使命，本质上是企业内核的显性体现，是企业里能够将一群人的内心，连接在一起的核心力量；能在企业快速扩张中，帮助企业实现内部稳定，完成一个又一个飞跃。

例如，阿里就具备这样核心的力量，即使不断接受各路大神，其使命感都稳稳维护着企业内部的稳定，将越来越多的人凝聚在一起。

企业寻找的使命，其实就是这样一种，体现企业价值，对世界和服务人群有美好期待，有路径可循，提供清晰发展目标的核心力量。

Part 3 组织如何找到自己的使命？

连点成线和7大问题清单

心理学发现人的大脑有两个路径：一是依靠理性的慢路径，相信眼见为实；另一个是直接触发情绪中枢的快路径，可以迅速激发大脑产生变化。

无论是组织使命、愿景还是价值观，其表述都不适用于理性路线，而适用于感性路线。

所以，我们梳理出来的组织使命，不是让大家读完之后暗暗点头，称赞逻辑清晰，而是读完之后让人心动不已，热血澎湃，才容易感染和影响更多人。

例如，阿里的新六脉神剑，短短六句话，在外人读来，像是心灵鸡汤。但这六句话背后，却有阿里大量感人真实的故事和人，在做支撑，所以能拨动大多数员工内心的情感。

那么企业应该如何寻找自己的组织使命呢？

《True Purpose》一书的作者，美国使命专家——蒂姆·凯利，提出了四种找到组织使命的方法，分别为直接法、间接法、偶然法和创作法。据统计，间接法和直接法的成功率高达100%，最常用的方法是间接法。

间接法是帮助组织找到使命的一套流程，具备两个关键步骤：

第一步：在不断尝试中，对企业使命进行调整优化

在寻找使命的初始阶段，需要确定一个使命，进行尝试，在不断摸索中调整优化，这一过程相对缓慢，需要付出足够的耐心。

当你带领公司的核心班子一起探讨关于使命的话题，可能会出现以下3种情况：

情境1：描述出一个组织使命后，立即点燃了全员的热情，大家表现得非常兴奋，那么使命基本成型；

情境2：虽然大家表示愿意追随这一使命，但是并未激起全员的内心共鸣，那么使命可能在表达上需进一步斟酌；

情境3：描述完使命后，有些人表示恐惧和怀疑，提出「我们这点人真能做到这个吗」的疑问。这是因为这样的使命具有目前难以企及的高度，所以在人们心中引发震动。

以上三种情况，都需要进行不断尝试，在试错的过程中，明确使命的方向。

着手去做后，如果出现了更多的合作伙伴，有更多优秀人才选择加入你的公司，这就说明，使命的方向是正确的；反之，如果在践行这一使命的过程中，员工逐渐失去了动力，陷入迷茫，不愿继续追随，甚至引起内心斗争和内部冲突，那么使命的方向就是不合适的。

第二步：找到最能引起员工共鸣的关键词，连点成线，形成使命

在确定使命的最终阶段，需要对尝试过的使命进行通盘考虑，找到最能激发员工共鸣的关键词，连点成线，连词成句。这一过程不仅需要依靠情感共鸣和内心感受，还需要依据逻辑分析，此时专业的教练咨询(点击立即预约泰普洛专业服务)可以让方向更清晰。

连点成线的具体方法是，通过寻找组织中一系列的高光时刻，发现背后的组织使命。高光时刻是指，公司曾经发生的，让所有人印象深刻，并带来兴奋和自豪感，甚至让很多新人听到后，后悔自己没早点加入组织的事件。

为了帮助企业寻找高光时刻，蒂姆·凯利列出了一份问题清单：

1、哪些事情，企业员工做起来最得心应手？
2、企业对重要客户的影响是什么？对于那些忠实的客户，哪些企业价值对他们产生深刻影响？
3、组织最吸引员工的是什么？
4、如果企业有无限的资源，那么最重要、最有意义的是什么？
5、未来一百年，企业最希望得到的成果是什么？
6、企业善于解决社会、环境和全球性问题吗？
7、企业的哪些行为能让员工感到最自豪？
 

 企业的高光时刻，就藏在这7个问题答案中，将问题的回答连成一句话，企业使命就跃然纸上了。

总之，寻找使命最好的方式是先尝试，后总结。企业的核心团队一起打过仗，再去寻找使命，这种使命会更扎实、清晰。

所以，是先践行了使命，再找到使命！

Part 4 找到组织使命

能助力企业从优秀走向卓越

强烈的组织使命感，会给你和你的团队带来什么呢？

01 使命感带来高度责任感，帮助企业生成更好的产品和服务

无论是生产产品还是提供服务，强烈的使命感，都会给员工带来高度的工作责任感。有了高度的责任感，就能出色地超出预期地完成自己的工作。

例如，优衣库的使命是「改变服装、改变常识、改变世界」。正是基于这样的使命，优衣库坚持不懈地追求优质商品和高性价比，有了经久不衰的摇粒绒、HEAT-TECH等商品系列。

通过改变服装，使人们以低价购买到功能优良、穿着舒适的服装，从而改变了人们心中优质商品一定昂贵的常识，使人们的生活品质得以更好发展。在使命驱动下，这些正在变为现实。

02 使命是企业的源动力，可以提高企业的能动性

心中确立使命后，自然会产生追求更高目标的意愿，采取更积极的行动。这种力量会让我们变得谦逊，因为从使命感出发，你常常觉得自己做得远远不够。

阿里在疫情中的表现就充分证明了这一点。在深度 | 领导者的高逆商与组织韧性一文中，我们提到：

年初疫情爆发后，阿里巴巴集团一纸号召，《驰援武汉，就这么干了！》，接着阿里采取了一系列快速敏捷的措施支援武汉。这样的高效，正是来自阿里的组织使命。又因为阿里在疫情后的迅速反应，“钉钉”和“淘宝直播”等业务得到爆发式增长。

正是这样的「因」，带来成就伟大事业的「果」，使命价值观是企业的源动力。

03 使命感是吸引真正优秀人才的关键因素

调查显示，组织使命越清晰的公司，员工敬业度越高，愿意工作拼搏的员工达到90%，而大多数公司这一比例只有13%。

不妨问问你自己，是不是也想和优秀的人一起共事？其实，越是优秀的人才，越关注自己的工作是否有社会价值和意义。优厚待遇固然重要，但能吸引优秀人才的，恰恰是具有社会意义的使命感。

04 使命能让人快速清晰了解你的公司，带来信任感

当一家公司进入新市场，当建立新的合作关系，当与投资者打交道时，最经常被问到的问题就是，你们是一家怎样的公司？

坚实的使命感，能给出一个明确答案。而且，只要遵循使命感，扎扎实实经营，就能交出成绩。清晰的使命比任何言语都更有说服力，能给他人信任感。推荐大家阅读微软CEO萨提亚•纳德拉的《刷新：重新发现商业与未来》一书，该书的核心观点就是：每一个人、每个组织乃至社会，在到达某一点时，都应点击刷新。更多内容，可参考《微软低调走向7000亿，新CEO领导力的独家心法：同理心》

对大部分企业而言，疫情就是一个刷新点，要重新注入活力、激发生命力、刷新组织并重新思考自己企业存在的意义。不妨问问你自己：你的企业存在的意义是什么？

相信这次疫情过后，那些活得好的公司被问到如何看待疫情时，都会说：感谢疫情让我们找到了我们的使命所在，让我们的企业被更多人所看见。

Part 5 最大的问题不是找不到使命

而是践行企业使命所遇到的障碍

对于大多数企业来说，最大的问题不是找不到使命，而是找到使命之后无法践行。

使命是行动的指南，如果我们找到了使命，但每天做的事情却与之无关，只会产生更严重的自我挫折和沮丧感。

使命感需要有意识地进行管理，管理者绝不能有一刻的松懈，要意识到使命感并不是悠悠闲闲地就能彻底贯彻执行的。一旦公司出现以下征兆，就必须引起重视，因为任何一项都会威胁使命的达成。

障碍一：官僚主义的工作方式越来越突出

只有当一个组织内所有成员都能共享使命时，人与人之间才会产生情感交流，沟通才会有温度，进行团队作战，践行使命。

如果团队成员不能共享使命，官僚主义的、缺乏人情味的工作方式，就会越来越突出。官僚主义与公司使命的内核是对立的，当出现以上症状时，领导者应保持警惕。

障碍二：工作氛围以自我为中心，而非以客户为中心

随着时间的推移，组织使命很容易被淡化。当企业员工忘记了自己的使命和工作目的，就会出现以自我为中心，而不是以顾客为中心的工作氛围。一旦失去了谦逊，就会表现出高高在上的倾向，认为公司的存在是理所当然的，客户的存在也是理所当然的。

障碍三：僵化的、缺乏创新性的思维模式

企业的使命不是一成不变的，在不确定性的时代尤为如此。因此，组织在经营过程中，需要保持敏锐，根据市场和客户的变化进行及时刷新。如果只是生搬硬套、机械思考，那么就无法动态感知客户需求的变化，企业的使命最后也会成为空中楼阁。

障碍四：人才评价标准不规范，以实力之外的因素来决定人事安排

正因为使命很难轻易实现，所以追求使命的公司才弥足珍贵。执着追求使命的公司，会以专业和规范的标准对员工进行评价。

当一个组织忘记了使命，就会放弃遵循实力主义的人事安排，评价标准越来越随意。组织会出现那些低绩效却依靠实力以外的因素，获得重用的安排。

人的问题，最需要组织的公平公正，为了避免公司存在这样有失公允的人事安排，就需要HR管理者定期进行人员考核与盘点，拥有良性的人才发展体系，来支撑公司长远发展，践行企业使命。

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