干货 | 「高潜人才」识别的困境与路径
| 前 言 |
2020，新冠疫情狂风骤雨般席卷而来，各行各业受到重创。虽然现在已经步入准疫后阶段，但企业的生存之战才刚刚开始。
易变性、不确定性、复杂性、模糊性，一下子从书本上、理论中，拉到现实里来，狠狠地砸在每位企业家的头上。在业务模式变化如此迅速的现实之下，组织对人才的要求也大大提高。
所以，危机之下，组织到底需要什么样的人才？
全球顶级猎头费洛迪曾在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，《选才新标准：潜力比能力更重要》。他提出危机中，潜力已成为识别人才的重中之重。
那么，到底该如何培养和发展企业中的「高潜人才」。如何挖掘他们潜力，激发动力，并持续为组织赋能？
本期，泰普洛将为你呈现一幅人才地图，帮助你识别高潜人才，一起来看看吧...
| 全文共计4846字，预计5-6分钟 |
Part 1 高潜人才究竟有多重要？
朗沃德大学曾经发起一项研究，主题是《佼佼者与平庸者：重新审视个人绩效的正态性规范》。发现：白领的绩效并不符合蓝领研究中常见的钟形分布，而是呈长尾曲线分布（帕累托分布）。在所调研行业种，大部分人的绩效水平相当低，而明星员工数量很少，极为宝贵。
高潜人才与平庸者之间的差距更大，尤其在疫情发生之后，这一差距愈发明显。高潜人才通常是具有冒险精神和领导能力的，面对困境，他们能够快速学习和掌握新知识，正面应对不确定性，帮助企业渡过难关。
可以说，高潜人才对组织的战略落地、业务发展、梯队建设都至关重要。但目前很多企业在高潜人才发展方面做的却远远不够。
一项调研显示，在亚太地区，97%的公司称已实施了正式的高潜人才策略，然而其中只有超过半数（54%）的公司表示他们拥有充足的人才梯队作为企业未来的领导者。意愿和结果之间的脱节说明，仅有高潜人才项目并不足以为企业带来竞争优势。
目前高潜人才发展项目的现状：
1. 没有清晰的战略规划输入，何谈清晰的人才策略
2. 没有统一好高潜人才的管理语言（选拔的标准，传递公司的人才观、要什么、不要什么？相关方角色是什么？）
3. 核心管理层和业务经理没有时间花在人才培养上
4. 高潜人才的培养与经营战略之间脱节，缺乏直接的化学反应
5. 业务无感，高潜项目不就是培训吗？能贴进业务、创造实质价值吗？
6. 高潜人才的调动和轮岗很困难，对于潜力人才的流动的意义没有被清晰的理解
7. 组织内部缺乏坦诚的对话反馈的机制
8. 高潜项目的实施与人才的晋升、人员调整、架构脱节进行
那么，如何解决组织在高潜人才识别与培养上的难题呢？
Part 2 人才地图的四个层级
绘制人才地图，识别高潜力人才是人才盘点中最为重要的一步。
人才地图是以未来发展为导向，对现有人才的一种综合规划。
绘制人才地图最为核心的指标是——发展潜力。根据我们的调研，60%的企业把潜力定义为：晋升更高一个职位层级可能性大小，即具备晋升到CXO位置的潜力，则为高潜力。
一般将人才地图分为四个层级：
第一层级：高潜人才。优秀绩效表现，高效的岗位技能，展现高超的领导力行为，强烈的领导意愿和卓越的学习能力。具备在未来3-4年内晋升两级的潜力，列位某层级2%的最优员工。
第二层级：可提拔。优秀绩效表现，有效的岗位技能，展现优秀的领导力行为，强烈的领导意愿和出色的学习能力，具备在未来1-2年内晋升一级的潜力。
第三层级：在岗位成长。良好的绩效表现，有效的岗位技能，具备在现任岗位上承担更大职责的潜力。
第四层级：岗位调整。由于能力不足、动力不足、人岗匹配度不高等原因，员工在现任岗位的绩效表现不达标。
Part 3 影响潜力的6大参考因素
影响潜力的因素很多，主要参考因素有：绩效、能力（素质）、专业能力、潜力因子、合作性、敬业度，以及其他阻碍因素等。
01 绩效
绩效是近一年内取得的绩效结果（跟目标相比）和取得的成就。
根据我们的研究，绩效是所有因素中对潜力预测最为重要的因素之一，约占25~30%的比重。如果企业的绩效考核标准和考核结果不够客观，建议给出过去一年取得的主要成就的事实，对照绩效标准（如下表所示）重新打分。
02 能力素质
能力或素质是过去一年在工作中的行为展现。
这些能力或素质通常是素质模型里要求的，常用的评价方法是360度评估反馈。通常我们把能力素质也分为三个标准进行评价，如下表所示。
03 专业能力
专业能力是预测潜力的基础，对于管理者而言，专业能力变得越来越重要。
专业能力也是建立个人影响力或领导力的基础。专业能力是指积累了精深的专业知识。专业知识可以是技术性的，也可以是基于网络式的（如营销和销售专业知识）。这些专业知识对组织来说都是非常宝贵的。更重要的是，这些专业知识与公司业务经营是紧密相连的。
根据我们咨询的实践经验，发现很多能力和潜质不错的管理者在转换专业之后，尤其是专业性比较强的职业转换，个人的工作绩效受到巨大影响。专业能力的强弱不能与专业经验的丰富程度划等号，经验丰富并不代表专业能力强。
04 潜力因子
关于潜力因子，目前常用的有四个：思维敏锐度、人际敏锐度、内部驱动力、自我认知。
第一：思维敏锐度。主要指思维的品质，如反应敏捷程度、从多个角度思考问题的灵活性、洞察问题本质的敏锐性等。
第二：人际敏锐度。是指对他人情感情绪的洞察，并快速做出恰当反应的敏捷性。
第三：内部驱动力。是指不受外部环境影响的、自发自愿的内部动力，包括成就动机和权力动机。
第四：自我认知。这是学习敏锐度的关键因子，包括对自己优势、劣势的认知，更重要的是对自我的反思与总结，这对自我的成长与发展至关重要。
根据我们咨询的研究，前三种潜力因子是比较稳定的心理特质，也相对比较容易衡量。在区分人的发展潜力方面，无论通过心理测验（如CPI）还是通过述能会，都有很强的区分性。
虽然很多咨询公司都非常重视学习敏锐度，但是其对于区分发展潜力的效度却很低。对于基层管理者及以下员工，自我认知对发展潜力的预测效度不高，而对于中高层管理者的发展潜力预测效度显著。
对于中层及以上管理者，如果还没有建立对自我的反思意识，说明其成熟度低，个性太「硬」，很难应对挫折和模糊不确定性情景。
05 合作性
合作性对于发展潜力的预测至关重要。
在人才盘点时会发现，很多人际敏锐度很高，但是特立独行，根本不把周围他人放在眼里，在一些任务和事情上，喜欢一意孤行，往往达不到预期效果。
而具有良好合作性的人，注重赢得他人的认可，他们「懂政治但不玩政治」，深谙与他人合作的重要性，反对「独狼」行为，这类人往往被认为是合格的团队成员，能够赢得大家的尊重。
06 敬业度
一般而言，公司对于甄选出来的高潜力人才，往往会投入更大的资源进行培养。谁都不愿意为其他公司做嫁衣，因此在进行人才盘点时，对敬业度的评价也至关重要。
Part4 构建能力模型的3大方法
识别出高潜人才，最终服务的目标是什么呢？用接地气的话说，无非是针对公司战略，制定出人才战略。
因此，确定了评价人才潜力的标准之后，还需要构建能力模型，做到人岗匹配，实现人才战略与公司战略相匹配。
构建能力模型的科学方法是：战略解读+岗位角色画像+典型工作任务分析。
01 战略解读法
战略解读需要弄清楚几个基本问题：
第一，公司战略。是进攻型还是防守型，或者说兼具进攻与防守的特征。
如果公司战略以进攻为主，追求市场份额的快速增长，追求运营效率的极大提升，则需要具有很强的「成就动机导向」，构建「狼性文化」或绩效导向的文化。
如果公司战略以防守为主，追求创新和质量，打造人才梯队，则需要「授权、发展他人、合作导向」，需要领导者或管理者具有很强的「影响动机导向」。
过去四十年，中国大多数企业和企业家更多采取的是进攻战略，成就动机很强，而防守不足，在授权管理、人才发展方面欠账比较多。
第二，核心专业能力。取得战略竞争的优势，到底需要哪些核心专业能力，或者需要哪些核心思维模式，这取决于公司的业务模式选择。
比如2010~2014年的平安集团，要围绕个人从出生到死亡的全生命周期的金融服务体系，并购了银行业务，支撑战略实施的领导人或管理人才需要同时具备保险、投资、银行、互联网四个方面的专业能力。
02 角色模型法
在战略解读的基础上，定义关键岗位的角色定位。关键是，洞察该岗位的本质，结合战略要求，定义关键岗位的角色定位。
比如，瑞幸咖啡在定义运营经理角色时，不能照搬星巴克的运营经理角色。瑞幸咖啡定义自己是一家互联网公司，「标准化运营」是核心战略要求。一位运营经理管理20多家门店，核心角色定位是资源调配者，而不是救火队长；是运营指标的执行者，而不是运营指标的规划者；是团队能力建设者，而不是团队人员的管理者。
不同的岗位对角色定位的标准是不同的。
生产类岗位：基本商业逻辑是，以最低的价格提供差不多或同样的产品（相对于市场竞争对手），获取绝对的价格竞争优势。如何降低成本获取产品的价格优势是生产领域商业敏锐的关键。
主要工作内容：供应商管理（找到更多的供应商）；集采；使用更廉价的原材料（提供相同质量的前提下）；采取自动化的生产措施，以降低人工成本。
需要的胜任力素质：经营意识（极强的成本意识）、持续改进、计划与组织。
产品管理类岗位：产品领域的基本商业逻辑是，通过产品的创新，解决存在的问题，聚焦在产品的特征/特性（如性能、材料、外观等）和用户使用体验。
主要工作内容：通过产品的特征/特性和使用体验创造竞争优势。产品创新的信息输入来自用户反馈、用户画像、用户新的需求洞察（引领和创造需求）。如何建立产品用户持久的忠诚度，以获取竞争优势，是产品商业敏锐的关键所在。
需要的素质是：客户需求洞察、学习创新。
03 典型工作任务分析
如果需要提取岗位需要的专业知识技能，则需要进行典型工作任务分析。所谓典型工作任务，包含三个特点：
第一，完整性。典型工作任务是一个完整的任务，包括计划、实施和评估整个行动过程。
第二，代表性。反映了角色工作内容和形式，以及该任务在整个角色中的意义、功能和作用。
第三，挑战性。对人的职业成长起到关键作用：不一定完全是实际生产中经常出现的具体工作任务、环节或步骤。
典型工作任务比工作职责更加深入和细化，可以把需要的行为模式和知识技能完整的展现出来。
抽取典型工作任务的方法是「实践专家研讨会」，把该角色领域内最专业的人员召集在一起，通过「工作坊」的方式，让每一位与会的专家把自己的最佳实践萃取出来，即定义典型工作任务。再有人力资源专家提取知识技能和典型行为，作为构建胜任力模型的素材。
定义的典型工作任务法，不仅可以作为构建胜任能力模型的输入，而且是构建学习地图的关键原材料。
现在的趋势是，把胜任能力模型的构建与角色模型构建和学习地图构建放在一起操作。这样把组织发展与人才培养有机整合起来，构建起来的能力模型可以完美地应用于后续的人才培养（学习地图的落地）。
能力模型构建的方法需要不断创新和演进，战略解读+角色定义+典型工作任务分析的方法更贴近业务本身，也更容易落地。如果仅仅是用于人才甄选或人才选拔，则不需要专门去构建能力模型。
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