- 高管教练在中国经历了怎样的发展脉络？
- 为什么说企业内部辅导计划，往往会陷入虎头蛇尾？
- 如何快速理解教练技术的核心和本质？
- 企业在什么情况下，会考虑使用外部教练？
- 为什么说外部教练对当前的民企高管培养尤为关键？
- 教练项目成功的关键要素究竟又是什么？
- 私董会模式如何能帮组织赋能？
- 中国企业领导力发展之症结又有哪些？

这一系列问题，我们都将从专业视角在本文逐一作答。文章原标题为《教练技术提升领导力》，作者泰普洛领导力执行合伙人周戌乾，刊载于《企业管理》杂志2020年第八期。

在DDI此前发布的《全球领导力展望——中国报告》中，列举了十种领导力发展的方式，其中外部教练辅导，成为最受中国领导者与高潜欢迎的方式，其成效也最为显著。但在企业实际中，教练方式却只排第五。在微信公众号主页，回复“DDI”，可看62页报告原文。

小编提醒：原文较长，我们重新做了删减和编辑。内容略专业，极度适合希望提升领导力的管理者，企业HR和教练人群，深度阅读。文末依旧有彩蛋，请看到最后。

上世纪90年代中期开始，欧美日跨国公司大量涌入中国，带来了资金、技术，也带来了先进的管理理念、方法和工具。领导力发展作为管理培训中的一门课程，自那时起，在中国的企业中由外企，国企到民企逐渐流行起来。

然而，管理培训惠及的对象，大多是主管级到经理层的中层管理人员，而且由于没有阶段性跟进，效果有限。中国市场快速扩张，规模巨大，迫使市场化的企业开始重视高层管理人员的培养发展。

除了送高管去各类商学院攻读MBA/EMBA外，本世纪初开始，高管教练（Executive Coaching）作为领导力发展的一项重要工具在中国，主要在跨国企业的圈子开始有所应用。

当时，无论是商学院、出版界还是企业界，对高管教练所知甚少。

2003年，机械工业出版社出版了一本中文名为《企业教练》的翻译书。但原书的英文名是“Managers as Mentors，by Chip R. Bell, 2002”,译名却把重在言传身教的“辅导者”（Mentor）,当成了教练（Coach）。

为帮助企业界澄清这两者的区别，笔者曾在“2003竞越第五届人力资源管理大会”上专门讲过一个专题“教练与辅导——使你的员工队伍向组织靠拢”，讲座间发现大多数人对两者的概念区分不清。

内部辅导（Mentoring）计划，曾一度在美国管理卓越的公司流行。笔者本人了解，本世纪初在华美资GE、3M和通用磨坊的子公司，都曾一度实施过结构化安排的辅导计划，但后来似乎没有长期实施。

以我们泰普洛团队在2005年至2008年间，为多家欧美跨国公司执行过教练技术培训项目时所了解到的情况看，高管们普遍缺乏教练技术是内部辅导计划虎头蛇尾的重要原因之一。

虽然辅导侧重言传身教，但在实施中需要应用教练技术，当技能尚不达到一定水平时，自然会出现瓶颈。

所以，近十余年来，有一部分经营预算较为宽松的欧美跨国企业以及国内民营企业家，采用外聘教练的方法，来提升高管团队及自身的领导力。应运而生的，是国际上各种流行的教练培训项目，引入了中国大陆。尽管教练流派各有千秋，单纯讲方法论，从哲学层面看其实差别不大。

寻根朔源，教练技术真正起源于公元前400多年，古希腊著名哲学家、教育家苏格拉底首先发明和使用了“问答式教学法”。师生共同谈话，共商问题，获得知识。

现代的企业教练在帮助当事人透过事物表象、看到事实真相这一点上，继承了苏格拉底的方法论真谛。

不管是SAGE模型（放下Surrendering，接纳Accepting，赠与Gifting，拓展Extending），还是GROW模型（目标Goal，现状Reality，选项Options，行动Way Forward），或是Vistage（伟事达）私董会问题处理模式，都需要在对话中通过有效聆听、建立信任、界定问题、合理挑战、鼓励支持来帮助人们发掘和发挥他们的最高潜能。


企业一般在什么情况下，会考虑使用高管教练呢？一般而言，有三种：

第一、企业高层具备忧患意识，认识到企业的长远发展，离不开组织的发展和领导力提升，未雨绸缪。

第二、企业整体在变革转型，整个领导团队需要辅导如何适应。

第三、企业领导团队中，某些个人面临危机和挑战需要解决问题。

三种情况归根到底，就是提升企业高管团队的领导力。

过去几十年里，由于中国市场的巨大商业机会，众多中国企业发展神速，但是对于企业如何练好内功，促进组织和高管团队发展的必要性，缺乏深刻的理解和认知。

由于中国市场的独特性，所谓“在风口上猪也会飞”，不少企业的高层领导往往最关注的是如何去找风口，对于管理与领导力的概念十分模糊。

过去成功的经验，也给他们造成关于企业管理的错觉，导致他们对组织发展和高管团队领导力提升缺少投入。

有不少企业若干年间规模突然变得非常庞大，出现的显著问题是组织能力的欠缺。原中欧国际商学院的杨国安教授对此有精辟的论述。组织能力的构建和提升，是以年来计算的，而最核心的是高管团队的领导力发展。

外部教练的必要性

从企业教练的角度，如何帮助企业意识到组织发展与高管团队领导力提升的紧迫性和重要性呢？

其一对于发展态势不佳的企业，可以通过数据，直观呈现企业的发展情况；其二对于发展势头正好的企业，需要让企业家意识到存在优秀员工流失的风险，需要进一步培养人才，提升领导力。

优秀企业和普通企业的最大差距，就在于企业的忧患意识。

企业教练帮助组织发展和高管团队领导力提升，属于重要不紧急事件。大多数企业把精力都用在了紧急不重要或紧急重要的事项上，很少有时间关注这类重要不紧急的事。

然而，事实证明，未雨绸缪，比临时抱佛脚，对企业长远的发展帮助更大。

现在有不少企业为了应对现有和未来的业务挑战和管理变革，就长期的人才储备问题而进行人才盘点，以找到绩效卓越、具有发展潜力的员工。

若能引入教练，便能提升目标人员人际冲突解决、影响力和跨部门沟通协调能力，也可系统提升相应的领导力。

此外，当下许多企业实施数字化转型过程中，也可以引入教练。一方面提供反馈和商榷，另一方面教练可充分发挥在组织战略和组织人才之间的桥梁作用，把转型的过程和目标衔接起来。

一旦企业最高层领导者认识到外部教练的必要性，便需要根据自身情况，选择最合适的教练方法：是使用一对一的方法，还是用一位教练带一个由一群高管组成的内部小组（inside group, 伟事达私董会方法应用于企业内部教练）加一对一的方法？

另外，领导者还需要了解高管团队更偏好于哪种辅导方式。有些人倾向于选择团队教练，按照一定的规则和步骤讨论问题。而有些人则认为一对一教练较为合适，较为自由，无规则限制。所以不妨先深入了解一些教练的工作方式，再做出恰当的选择。


我们从许多高管教练的成功案例来看，用教练的方法助力企业高管团队的领导力提升需要关注三方面：一是必须与企业的发展战略紧密结合；二是必须符合企业发展的实际情况；三是必须关注企业中的组织发展和个人成长。

那么从教练角度看，怎样的教练项目会是一个较容易出结果，或者说项目成功的关键呢？

首先，企业的目标比较明确，而且可操作性较强。这一点非常重要，假如项目掺杂办公室政治因素，团队可能会产生抵触心理。

其次，企业最高层领导人展示出很强的承诺，高管团队本身也有对教练项目坚决的支持和承诺，而非只是作为一项职业生涯的“福利”，这样可减少项目的随意性。

其三，也是项目实施最重要的一点，取得被教练者（coachee）的信任。社会文化和企业文化，两种环境因素的双重作用对教练的工作构成了较大的挑战。

信任的建立是教练项目的基石

中国社会普遍缺乏信任，费孝通先生说中国社会是“差序格局”。简言之，中国社会以宗法群体为本位，每个人都以自己为中心，通过血缘、地缘、延申至业缘（同事或同业）结成网络。“非我族类，其心必异”，这就是企业教练作为舶来品所面对的不利社会环境。

企业文化也会影响教练和被教练者信任关系建立的过程。在人际关系比较透明，人际信任度较高的企业，教练更容易与被教练者建立信任。反之，这个过程会更困难一些。办公室政治比较严重的地方，建立信任会相当困难。

此外，信任的建立还与教练项目的类型有关。教练项目可分为发展型项目、支持型、问题（挑战）型项目。

发展型项目为被教练者锦上添花，从80/90分提升至100分。支持型项目是为被教练者转型或转岗提供辅导，帮助其适应新的环境。前两类项目都有明显的良好用意，除非化学反应实在太差，一般而言不难建立信任。

而问题（挑战）型项目是指企业引进高管教对工作上遇到困难和挑战的员工进行训练。在这种情况下，被教练者往往会从心理上排斥教练，若加上包括办公室政治在内的其他因素，更难构建信任关系。

在中国，高管教练与被教练者建立信任的时间相对更长一些。教练项目一般由8-12次会议组成。在西方，一般1-2次会议过后，教练就可以与被教练者建立信任，能够开门见山地谈被教练者工作上的问题。而在中国，往往需要3-4次会议，才能够打消疑虑，建立信任关系。

优秀教练必须具备的品质：人际沟通能力、同理心与感知能力

从专业性层面讲，除了高管教练本身的职业经历，行业背景，教练经验外，最最重要的大概就是教练本身的人际沟通能力了。我们的一位资深教练郭明老师将这方面的能力精湛地归纳为能否做到四点：

首先，安全（Be safe）。通过谈话，让被教练者相信所处的聊天环境、教练背景都是安全的，不会危及其职位和薪酬。
其次，诚实（Be honest）。保持对被教练者欣赏的态度，给予他鼓励和支持，让被教练者诚实地发表自己的观点。
再次，准备（Be ready），让被教练者做好接受现实情况的准备，主动要求谈现实问题。
最后，真实（Be real）。要摆出现实问题，并商讨解决方案。

这四点看似简单，实际上要做到相当不易。一个优秀的高管教练在表面的资历外，还需要具备两个方面的良好内在品质 - 同理心（empathy）和感知能力（sensing skill）。

同理心有五个层次: 第一层适当地倾听和回应；第二层积极地倾听；第三层了解所说事情的语境和说者的情绪；第四层对不同的人或事保持开放度；第五层换位思考。而感知能力则是指对细微变化的观察能力，它需要你感受到和回应一个人没有说出的关系和感觉，了解隐藏在别人感觉后面的更深层次的问题和担心的事情，做到“一叶知秋”。

私董会模式（Private Business Advisory Board）是由Vistage（伟事达）前身TEC（决策者委员会）创立。伟事达采用会员制，在世界20个国家有24，000多名企业家会员，是目前全球最大的CEO发展机构。

尽管笔者本人是伟事达私董会中国CE010组教练（主持人)，但需要客观地讲，伟事达私董会模式在中国的发展，与作为世界第二大经济体的市场规模和企业发展水平严重不相称。

尽管如此，作为一家经营了10多年教练业务并了解各种教练方法的机构负责人，笔者还是希望就伟事达私董会模式对中国企业的意义，陈一孔之见。

中国企业领导力发展之症结

多年来，影响中国企业经营，和企业家及高管团队这个群体，有一些比较共性的问题。除不宜在此讨论的部分，其他直接影响领导力提升的文化因素，可概括为三个方面：

1. 人际信任的缺失

当代历史，尤其是文革中“批林批孔”的恶果，将中国传统文化中的正面价值破坏殆尽，今天国人的精神价值层面也是一片混乱。

中国虽不是宗教社会，但中国文化传统里最主要思想资源的来源儒家推崇“修身、齐家、治国、平天下”的理念，个人层面讲究“温、良、恭、俭、让”；社会层面讲究“仁、义、礼、智、信”。在2000多年的帝制时代，朝代虽有更替，可是社会的正面价值传统不曾中断。

今天的价值断层现象，给企业和企业家以及他们的团队发展，造成了极大的障碍。虽然很多企业提炼出了愿景和价值观，但大多浮于表面，许多人内心深处只崇拜金钱和权势。

整个社会缺乏信任，中国社会又是“差序格局”，企业很难建立信任的企业文化，企业内的人际信任程度很低。

2. 沟通技能的缺失

笔者在高管和顾问两种角色的企业工作中，碰到过极多关于“人”的管理方面的问题，而这些问题很大程度源于教育体系对学生沟通能力培养的忽视。

我们学校教育培养出来的人，一方面不敢轻易表露真实思想，另一方面人际沟通技能普遍较弱。相当多的企业管理和领导力问题实际上是沟通技能的问题。

3. 常识和逻辑的缺失

由于学校教育从方法到内容，不注重常识和逻辑的问题。很多企业管理人员在解决问题时，运用常识和逻辑分析的能力远远不够。

甚至于很多理工科背景的企业管理人员，也明显有逻辑性和结构性思维不够强的弱点。由此，许多企业存在效率不高、效能不好，沟通成本高、管理与技术问题解决慢等现实状况。

鉴于上述三方面的问题，许多中国企业有突出的常见病：

团队没有信任、部门墙严重、管理层会议拖沓、冗长；讨论问题议程结构不清晰，发言不着重点；行动决定没有时间节点，没有跟进，甚至没有行动计划。

这些常见病根源在于人际信任缺失、沟通技能缺失以及常识和逻辑训练不足，但都可以通过让企业最高领导人和他们的团队，较长时期参与伟事达私董会模式的小组会学习得到改善。

伟事达私董会模式助中国企业家成长

国际上，伟事达私董会模式，主要针对的会员是管理从几百万到几十亿美元不等规模企业的董事长、总裁以及高管。伟事达的价值观和方法论是该模式的核心，也是进行问题的讨论和处理关键点。

简单来说，就是在一个具有信任感的小环境或者说“小圈子”中，常年一起用一套结构化的逻辑方法讨论问题，同道间相互砥砺，共同成长。

当然，私董会的成功运行需要一位有经验的教练/主持人（chair）的主持，加上定期一对一的教练(coaching)和跟进。

私董会方法可有四种形式：第一种是以企业主和CEO为主的CE小组(C Group)；第二种以高管为主的高管组（Key Group）; 第三种是以初创企业家为主的小企业组（Small Business Group）; 第四种以企业内部管理团队为主的内部小组（Inside Group）, 也有人称为内董会。

综上所述，我个人认为现阶段的中国企业家，尤其是掌控企业规模在几百亿到几亿营业收入的企业领导者，是都非常需要参与私董会模式的长期学习、切磋、成长。

内董会助高管团队成长

在管理团队领导能力提升方面，定期内部小组会（内董会）便是一个值得推崇的班子建设模式。

要做到真正为组织赋能，关键在于组织成功背后的逻辑：第一是决定组织成功的要素，第二是决定组织成功的团队是否具备战斗力，第三是组织中的领导者能否有效构建起团队的能力。

定期内部小组会可以从这三方面入手，引导高管们发现问题从而提出有效的解决方案，并跟进落实。

与会的内部小组会每一位高管，还可以根据企业发展的一些重大问题，延伸思考自己应做的工作还有哪些，进而实施改进。

高管们定期讨论与总结，推动落实公司战略、推进公司业务，从而有效地提升团队领导力。假如企业内没有管理顾问可以承担主持定期内部小组会以及随后一对一辅导跟进的角色，这还离不开外聘一位有经验的教练来主持。

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本文部分观点来自与资深教练郭明老师和中集集团李勇老师的对话，特此说明并向两位老师深表谢意！



中国最早一批专业咨询人士，先后在安达信、美国艾利丹尼森、加拿大摩亚公司担任过高管。90年代末开始，任安立咨询中国业务首席代表、泰普洛集团亚太区全球董事。曾任教于上海财经大学和复旦大学。他深入研究西方领导力理论和中国传统“儒、道、法、墨、兵”等各家领导力智慧。现还任春秋书院理事长，同时还是“随手公益”上海发起人之一。更多介绍，请点击：泰普洛伙伴说：我们的“老板” Sheldon Zhou
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1、参考资料：
-本文原标题《教练技术提升领导力》，首发于《企业管理》杂志2020年第八期
-Coaching超12000小时的教练谈“优秀教练的特质
-关于“高管教练”的7个天坑
-我从全球顶尖领导力教练身上学到了什么？
2、内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷，实习生孙霖亦对本文有贡献
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